管理精品避免绩效考核负作用的十一条解决方案Word格式.docx

1、2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目 标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人 事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。二、区别1、 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中 的一部分；2、 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是 一个阶段性的总结；3、 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待 问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过 去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法， 而绩效考核只是考核一个手段；5、 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的 大小；6

2、、 绩效管理能建立经理与员工Z间的绩效合作伙伴的关系, 而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系;三、 联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成 部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮 助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助 管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理 想的绩效水平。四、 考核绊住了管理者的脚在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩 效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分 开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪 的差别，可以决定培训的

3、实施等，认为做到这些就是做好了绩效 管理。所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核 定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标, 研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理 者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得 考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计 方案，做关键绩效考核指标（KPI）。但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十 全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面 文章，形式主义依IH十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕 的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的依然存在，该解决的

4、问题没有解决。这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法 前进和提升。五、绩效管理，别让考核绊住了脚考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他 们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理屮存在的问题。要 使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定 不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关 键。不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩 效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出 来的。建立P-D-C-A的绩效管理循环系统。所谓P-D-C-A循环即 是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目 标、持续不断的过程

5、沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的 诊断与提高的五步一循环。通过这样五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体 系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程 中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方 法和管理方式的改变的观念。使管理者明口通过实施绩效管理是 为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造 对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的程度上消 除管理者与员工之间的对，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看 待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不

6、良的反 映，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止, 盲目下结论，盲目判断。给绩效管理三年的观察期，以足够的耐 心和爱心去培育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不 下了。结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它， 千万别让考核绊住了脚。解决方案二：挤掉绩效考核的泡沫在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续 发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。绩效考核是人力资源管理屮的焦点问题，也是难点问题。有 调査资料表明，90%以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。 绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表而上看起 来企业销售生产空前繁荣、员工行为规

7、范有序、公司业绩不断增 长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努 力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的 甚至出现了严重的危机。一、绩效泡沫的类型和表现（一）数字泡沫因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了 真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过 多的干扰,人们总希望考核能够尽量客观量化，以反映员工的真实 水平。从被考核者的角度來说，因为考核与个人收入密切相关， 因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度 高，不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多

8、。 表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字 结果。在数字就是一切的主导卜，考核数据越来越多，看起来十 分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常 常是相互背离的，不断的观察记录、评价打分、沟通反馈，对考 核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考 核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。（）行为泡沫由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情 就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早 退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则没有规定。 事情做到什么水平，也是看

9、考核的要求，于是员工成为了争工分 的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得 考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完 成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产 品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都 是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而 做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有 价值的东西被考核要素和标准所取代了。（三）业绩泡沫在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了 较大提升，甚至出现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于员工 的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，

10、员工更倾向于提出容易实现的冃标，其结果是人人都达到了 良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩 考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求 个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而 不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的 目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持;财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研 发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。 索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼 公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的 工作，比如产品质量检验以

11、及老化处理工序都受到轻视。”二、绩效泡沫产生的原因（一）绩效考核与企业战略脱钩根据财富杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之 七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的 不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一 部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系，企 业绩效考核资源未能得到充分挖掘。绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好 的把企业战略EI标与他们口常的营运活动联系起来，不能意识到 绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成 功实施。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重 点，专注于细枝末节的考核，其

12、结果是考核项目越来越多，考核 指标越来越细，考核周期越来越短。如某企业考核指标主要包括 四个层面，即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工 作创新性，然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指 标，其结果是在绩效考核上卜功夫不小，但口J能对企业发展的促进 作用并不是很明显。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真 实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不 能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说， 企业战略冃标与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与企业战略 实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。（-）绩效考核与企业文化脱节出现泡沫

13、绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱 节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化， 然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其发展过程屮形 成了自身独特的企业文化，企业文化浓缩的是企业的价值取向， 发展目标，精神理念，并为企业的发展支撑着无形的力量，能转 化为员工的精神动力，也是企业可持续发展的动力源泉。绩效考 核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化 出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏 又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索 尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果 你真的有了新点子，来”，员工根本不

14、畏惧上司的权威，上司也 欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企 业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续发展的动力 消逝了。员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但 企业同时也应了解员工怎样获得的绩效。有的员工通过欺骗的手 段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则， 给企业的长期发展带來大于其个人业绩的损失。（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核 越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算” 出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名 目繁多的记分题目，在月末

15、、年末更是不辞辛劳地为每位员工计 算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好, 考评方法越时髦越能体现绩效管理水平Z高。其兢兢业业Z心虽 难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢 得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外 流，得到的是数字泡沫。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考 核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还 应该能够科学地反映工作屮与绩效密切相关的关键因素，即KPI （关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效 数字泡沫的重要原因。（四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调绩效考核的结果通常是岗位绩

16、效工资/奖金的决定性因素， 由于绩效考核与员工利益高度相关，常常引起员工的考评失调。 “考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相 反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.R.斯彼德曾经说：“无论是等 级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的 360度评估，都难免犯一个只治标的错误。这只是考评了 容 易考评的事而非最重要的事绩效考核的结果用来帮助团 队成员提高管理及完成工作的能力时，是非常珍贵的，但当考核 结果与奖惩紧密联系时，员工的考评失调就出现了，一旦出现考 评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，员工的工作行 为得到加强，但真正重要的绩效却将越变越糟。员工为了得到

17、好 的考评结果，自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益 都被忽视了。解决方案三：忘掉绩效评估吧！“你可以说我是笨蛋，也可以说我是叛逆者，但我就是看不 出绩效评估有丝毫的建设性意义”，本文作者、UCLA管理学教 授Samuel如是说。在Samuel看来，绩效评估打击士气、损坏团 队合作，它与公司整体绩效站在对立面。Failing Grade* The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees

18、know where they can do better.*The Problems: Thats not most peoples experience with performance reviews. Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absur

19、d; people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses.*The Solution: Performance previews instead of reviews. In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together.