员工岗位匹配性与晋升制度.docx

1、员工岗位匹配性与晋升制度员工岗位匹配性与晋升制度第一章：总则1、目的：为了提升员工个人素质和能力， 充分调动全体员工的主动性和积极性， 在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制， 规范公司员工的岗位轮换和晋升 流程，特制定本制度。2、 适用范围：公司副总经理以下全体员工。3、权责：3.1管理部负责制定公司员工岗位匹配性分析和晋升制度。3.2相关部门经理（主管）负责对员工晋升管理办法 （草案 ）第一章 总 则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务 升迁管道畅通 ,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力， 进而提升经营绩效，特制定本管理办法

2、。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则（1） 德能和业绩并重的原则。 晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作 中取得的成绩(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升。 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变 化而调整晋升通道。(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、 晋升需具备的条件：(1)具备较高职位的技能；(2)相关工作经验和资历；(3)在职工作表现及操行；(4)完成职位所需的有关训练

3、课程；(5)具有较好的适应性和潜力。五、 晋升核定权限：(1)高层由董事长提议 经董事会核定；(2)副经理以上由董事长核定；(3)各部门主管或助理由公司总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工 晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工 主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、 纵向发展部门普通员工一部门主管或助理一部门经理或副经理一公司经理或副经理一高层一董事会一股东二、 横向发展有时员工选择的

4、工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团一开发公司一环境公司一酒业公司一贸易公司一物业公司）第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实 行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经 理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所 在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情

5、况如职业兴 趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由 人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业 发展规划表（附件一），包括员工知识、 技能、资格证书及职业兴趣情况等内容， 以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次， 新员工转正后一个月内填写。四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查， 员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职 业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计 划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、 人力资源部每年对照员工职

6、业发展规划表检查一次，了解公司在一年 中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并 提出员工下阶段发展建议。六、 各部门经理在每年底考核结果确定后， 与本部门员工就个人工作表现与未 来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整 能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、 员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升 管理第一节员工晋升的基本条件二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务

7、满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；2）历年来的年度考核成绩:平均80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能 力要求，考核成绩要求在 80 分以上。第二节员工晋升的办理一 、 晋升时机：（ 1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作， 同时充实内部人才储备， 人力资源部每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升 程序办理晋升。二、晋升办理程序1.确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，

8、定期发布拟新任领导者的职务 类别、数量及具体要求。2.推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交 人力资源部；（2）自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表 （附件三）经 部门负责人、公司经理核 查后交人力资源部。3.晋升考核：人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格 (附件四 :主管人员适用；附件五:管理人员适用 )。4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命 通知。第三

9、节其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2)主管级以上人员，除任职年限不足外(以不足一年为限)，其余条件不 足者， 不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职 等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：(1)在同一职位超过五年的管理人员；(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验， 有较

10、大发展潜力的员工， 储备领导者优先。、办理程序：(1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗 位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、 储备领导者的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力, 个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、 工作流程：(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析， 确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期

11、推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的 后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他 们进行处理。优化流程：、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者:(1)年度考核成绩为“不可接受”的；(2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；(3)连续两年年度考核为“达到要求”的。二 、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源 部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行

12、讨论与分析。对于主管人员，由所在部 门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处 理方法报总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。员工晋升管理办法 (草案 )第一章 总 则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 , 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(1)德能和

13、业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、 晋升需具备的条件：(1 )具备较高职位的技能；(2)相关工作经验和资历；(3)在职工作表现及操行；(4)完成职位所需的有关训练课程；(5 )具有较好的适应性和潜力。五、 晋升核定权限

14、：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副经理以上由董事长核定；(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道一、 纵向发展部门普通员工部门主管或助理部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层董事会 股东二、 横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在

15、公司内重新选择如工程到预算， 再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团 开发公司 环境公司 酒业公司 贸易公司 物业公司)第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展 辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主 题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人

16、发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表 （附 件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查， 员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发 展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培 训需求确定培训内容。五、 人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提

17、供学习培 训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、 各部门经理在每年底考核结果确定后， 与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话， 确定下一步目 标与方向。七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略， 调整能力需求， 以适应岗位工作 及未来发展的需要。八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯 规划调整的依据。第四章 员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1 ）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；

18、 （2）历年来的年度考核成绩 :平均 80 分以上，且无受过处罚；3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4 ）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80分以上。第二节 员工晋升的办理一、 晋升时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一 次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1.确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量 及具体要求。2

19、.推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表 （附件二）并初步审查后交人力资源部队；（2）自荐：由员工自荐的 ,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源 部。3.晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用 人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素质与能力考核表格 （附 件四 :主管人员适用；附件五 :管理人员适用 ）。4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节 其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位

20、的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。（2）主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。（3）同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章 职位轮换、职位轮换的对象：(1)在同一职位超过五年的管理人员；(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、办理程序：(1)每

21、年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章 储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件 :工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。二、工作流程：(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建 立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的

22、接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章 领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩为 “不可接受 ”的；(2)连续两次季度考核为 “不可接受 ”，同时年度考核为 “需要改进 ”的；(3)连续两年年度考核为 “达到要求 ”的。二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。 对于主管人员， 由所在部门准备

23、个人材料， 人力资源部和所在部门经理进行分析。三、 决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3)留职察看(转入观察期)：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个月 )必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章 附 则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1.员工职业发展规划表2.管理职务晋升推荐表3.员工晋升申请表4.员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用 )5.员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用 )6员工能力开发需求表 7续聘人员汇总表