人力资源管理师一级高级知识点资料Word格式.docx

1、交易成本理论企业会选择适当的管理形式和组织结构，使他在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。主张对员工与企业形成的有形或无形契约进行有效管理，组织交易成本下降，效益提高资源基础理论组织存在三种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）。人力资源管理对人力资源和组织资源产生巨大影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。其中代理理论提倡3P管理模式（即岗位、绩效和报酬。）6.人力资源管理初级阶段到战略性人力资源管理的四个转变转变内容解释组织性质的转变早期人事管理时期企业的各个部门都设立人事部，是各部门的服务性和咨询性的参谋部门；人力资源初级阶段，

2、人事部门处于半独立状态，既有参谋性又有决策性，主要受部门管理，其次受公司统一人事部门管理；战略性人力资源管理时期人事部门已经成为直接影响到企业整体表现的重要决策部门，人事部主要受公司人事部门管理，其次受直线主管管理。管理角色的转变从作业程序与短期战略性来看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；从作业程序和长期发展战略上看，人事经理是企业经营的战略合作伙伴；从管理对象和短期战略性来看，人事经理是了解员工需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人；从管理对象和长期发展战略来看，人事经理室企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变

3、革的设计师，企业改革的代理人。管理职能的转变人力资源部门的性质和人事经理角色的转变，实际上是人力资源资源管理职能的转变。现代人力资源不断演进的根本原因在于人力资源具有经营性和战略性的双重职能。战略性职能的扩展包括两部分：纵向职能扩展以经营性职能为起点逐渐到系统性、方向性、全局性和长期性；横向职能扩展：从关注员工卫生、身体健康发展和生活质量发展到企业的社会责任方面。管理模式的转变战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。7.衡量战略性人力资源管理的标准：基础工作的健全程度

4、；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度。2012118.人力资源战略规划区别其他战略的特性：精神性和可变性、可调性。9.企业人力资源战略的着眼点是如何使企业保持人才竞争的优势。10.人力资源战略规划的6点重要意义：有利于明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；有利于发挥人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；有利于保持人力资源长期的竞争优势；有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；有利于全体员工树立正确的奋斗目标，增强员工信心，调动员工积极性。11.企业战略分为：总体战略（总体

5、战略）、业务战略（也称竞争战略或经营战略，是公司的二级战略或事业部层面的战略）、职能战略（人力资源战略是职能战略的核心战略）。12.人力资源战略规划的三种分类：分类标准具体分类从时限上分分为两类：长期战略规划（5年以上的总体战略规划）、中期战略规划（3-5年的战略决策，也称之为人力资源策略）从层级和内容上分分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、6大模块的战略、规章制度总和。从性质上分分为三类：吸引策略、参与策略和投资策略13.按照企业战略学的观点，企业战略分为外部导向战略和内部导向战略。外部导向战略侧重适应企业外部环境的压力。内部导向战略侧重于内部资源的开发。内部导向战略是成功企业的核

6、心战略。内部导向战略的两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源（如人力资源、信息、技术），而不是确定性资源（如设备、资金、原材料）的基础上。14.一般来说，企业为了迎合市场挑战可以指定两种促进企业发展创新的战略战略作用技术开发型的长期发展战略依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新提高生产力，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，最终形成有形资产的积累。人力资源开发型的中短期发展战略以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，

7、不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采取内涵扩大再生产的发展模式。以团队为中心，依靠作业小组长和操作者，最终鼓舞了员工士气，建立了融洽的劳动关系。15.企业战略和人力资源战略的对应选择经营策略及特点适应企业人力资源策略及特点企业文化廉价型竞争策略：以廉价取胜，精打细算、节约开支、降低成本，减少一切与业务无关的开支。泰勒管理模式：以扩大市场占有率为目的企业；生产比较稳定、技术变化不大的企业。吸引策略：中央集权、高度分工、严格控制。在人力资源各方面投资少，依靠工资、奖金维持积极性，人员配置以“人少高效”为目标。企业和员工之间是一种简单直

8、接的利益交换关系。官僚+市场创新型竞争策略：以物美取胜，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，占领市场制高点，获得竞争优势。类似IBM公司，对人员的要求很高。投资策略：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。聘用人数多于企业实际需要，薪酬福利保险较高。发展+优质型竞争策略：以物美取胜，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，市场上虽有同类产品，但其高品质赢得消费者。日本企业参与策略：决策权下放，员工参与管理，员工归属感强，注重发挥大多数员工的积极性、主动性和创造性。薪酬和奖励制度以小组为单位实施，保证了全面质量管理（TQC）的实施。家族+1

9、6.人力资源管理策略及特点内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽具体明确广泛详尽明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场内外部兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标注重实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的基本知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高水平适中归属感低较高最高雇佣保障17.企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为。一

10、是物质性的管理活动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业所有的人力资源活动如人员甄选、调配、晋升等，除了具有各自专门的作用外，还直接向员工表明哪些信念和行为是企业赞赏的，哪些是企业反对的，什么东西重要，什么东西不重要。18.企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。19.企业内、外部条件和企业参与市场竞争的优势决定企业竞争的三种策略，企业的竞争策略决定着企业文化，企业文化决定着人力资源战略规划的三种策略，人力资源战略规划的具体策略决定着企业人力资源管理的总体体系。考虑综合分析题时通盘考虑。20.影响人力资源战略规划的主要因素影响因素具体内容企业外部环境和条件劳动力市场的完善程度政府

11、劳动法律法规的健全程度工会组织的作用:中华全国总工会以及下属各级各类工会是唯一合法代表企业员工合法权益的社团组织和法人。企业内部环境和条件家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。官僚式：规章至上，循规蹈矩，有章可守，有法可依，强调组织结构正规化，企业管理追求稳定性和持久性。生产技术 财务实力21.企业文化以企业精神为内核，最外层是物质文化层（厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平，产品造型外观质量），也称

12、企业硬文化；中间层是企业制度文化层（领导体制、人际关系、经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质）也称企业软文化。22.企业文化分类： 灵活性家族式发展式官僚式市场式 内向性 外向性 稳定性23.企业人力资源战略规划的设计应充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。24.劳动力市场四大支持系统：就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系、相关法律法规体系。25.企业人力资源战略模型 扭转型战略进攻型战略防御型战略多样型战略26.企业人力资源战略规划的实施：认

13、真做到组织落实；实现企业内部资源的合理配置；建立完善内部战略管理的支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。27.企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：确定评价的内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计1.企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。真正意义上的企业集团是独具日本特色的现代企业集团模式。康采恩是最近似于现代企业集团的垄断组织。企业集团是具有金字塔式垂直控制的组织结构。具体特征如下：特征说明企业集团是由多

14、个法人企业组成的企业联合体。企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位，只是建立在控股、持股基础上的法人集合。企业集团以产权为主要联结纽带，而非契约、合同、行政隶属关系等。靠契约联结的是卡特尔。企业集团以母子公司为主体母子公司为主体是企业集团区别于其他企业联合体的最基本特征企业集团具有金字塔式垂直控制的多层次结构。第一层是集团公司即母公司或核心企业，第二层包括控股层企业、参股层企业和协作层企业，第三层是由第二层再投资设立的二级子公司。核心层是母公司性质，紧密层是全资子公司和控股子公司，半紧密层是参股关联企业，松散层是协作企业（并非产权

15、关系，而是契约关系）。控股的持股比例在50%以上，相对控股持股比例超过30%。2.企业集团的独特优势：规模经济优势；分工协作优势；集团的“舰队”优势；垄断优势；无形资产共享优势；战略上经营多元化和风险规避优势；迅速扩大组织规模优势。3.企业集团从产权到职能机构的设计标题知识点产权结构企业法人治理结构是由产权结构所决定的。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。设计产权的目的一是对公司进行控制，二是选择公司治理结构。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。治理结构包括股东大会、董事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；法人股东对董事会、经理班子和一般员工工作绩效监督评价的制

16、度安排；对经理班子的激励和约束机制；企业出现危机时法人股东的行为方式。股东大会、董事会是公司常设权利和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权利中心。经理班子负责在董事会的授权下实施日常经营活动。管理体制实施民主决策与监督制衡机制。不存在大法人，小法人，二级法人等。正确处理企业集团利益关系的原则：等价交换原则；共同协商、适当让步原则；集团整体效益与成员企业利益相统一原则、平等互利原则。国外管理体制分为欧美型和日本型。欧美型实行母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂三级组织结构形式。日本型实行经理会-公司-工厂三级组织结构。韩国型实行集团会长-营运委员会-子公司-工厂四级组织结构

17、形式。日本经理会的主要职能：在集团成员公司之间进行调整组合；决定集团成员公司组成共同投资公司；决定集团对外关系包括对外投资；决定成员公司领导层人事问题。成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。集团本部控制事业部的措施：资金控制：事业部资金只能通过本部获得，不得自行找银行；计划控制：本部每半年公布方针，给事业部下达销售额指标，事业部进行分解，制定计划并实施；分配控制：事业部利润首先支付本部经营管理费、科研费等，余下的一半上缴本部。人事控制：事业部领导人由本部副总经理担任。组织结构的联结方式层层控股型：金字塔形式，以少量资本控制较多企业。环状持股型：企业之间相互

18、占有对方股份，形成“你中有我，我中有你”的结合关系，从而导致领导层相互兼职的现象。资金借贷型：是运用最广泛的一种联结方式，提供贷款，核心企业是银行。组织结构的影响因素外在因素：市场竞争、产业组织政策和反垄断法。内在因素：共同投资、经营范围和股权拥有。组织结构类型依托型职能机构：是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套班子”的管理体。优点是精简机构、提高效率人员相互熟悉，容易开展工作。缺点是一套班子工作量大，容易出现失误，偏袒本企业，忽略其他成员企业。独立型职能机构：建立独立的集团职能机构。适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或

19、者由若干个实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型还是独立型，都可根据需要设立。具体组织结构U型结构：是集中的、按职能划分部门的一元结构，每个职能部门只是整个系统的一个组成部分，不能独立构成一个完整的子系统。适用于集团早期业务规模较小的阶段。H型结构：控股型结构。适用于生存阶段。下属公司成为利润中心，在经营上各事业部有较大独立性。M型结构：总部有各级职能部门，职能上控制下属所有公司。4.如何保证企业集团组织机构的有效运行：对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；对各级组织机构的工作效率进行评定（具体考评指标包括：决策机构的反应速度、决策

20、机构的效率与效果、机构的执行能力与执行效率、公文的审批效率。公文的传递效率）；对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行监督检查。要使企业组织有效运行，必须处理好三种重要关系，直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系，主管与下属的授权关系。总之，为了保障企业组织的有效运行，不但要健全和完善企业组织机构管理信息系统，对组织运行的全过程进行监控，还应及时发现组织机构存在的问题，不断推动企业集团组织机构的变革，才能促进企业的进步和发展。第三节 企业集团人力资本战略管理1.人力资本的基本特征：无形资本；时效性；收益递增型；累积性；无限创造性（最宝贵资本）；能动性；个体差异性。2.企业资本包括有形资

21、本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织资本和顾客资本。3.界定企业人力资本的概念：第一，能够为企业创造现在或未来收益的知识和技能才是企业的人力资本。有些知识和技能不能够为企业或未来创造收益的，就不是企业的人力资本；第二，企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。这种存量的积累是通过有效的招聘、员工培训和“干中学”等得到的。第三，企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”，并非简单的代数之和。人力资本存量4.人力资源管理是经理人对员工的管理，人力资本管理认为经理人是企业的重要人力资本，是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，既包括经理对员工的管理

22、，又包括物质资本所有者与人力资本所有者之间的合作关系中的治理结构的制度安排。人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们作用的问题。同时，还应对那些人力资本含量低而好学上进的员工给予足够的重视。人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，强调员工为人力资本，强调人不是成本。5.狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。广义上包括董事会成员。6.人力资本管理的主体和客体：员工是其自身的管理主体、股东是董事会人力资本的管理主体、董事会是经理层人力资本的管理主体、经理层是企业内部人力资本的

23、管理主体。7.集团人力资本管理内容：战略管理、获得与配置、价值计量、投资、绩效评价、激励与约束机制。8.企业集团人力资本管理的4个优势：可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；可以发挥团队优势和整体实力；具有很强的吸引人才的优势；人力资本可以在集团内部转移。9.实施企业集团人力资本战略的基本原则：适度合理、集权与分权相结合、权变原则。10.制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程（自上而下和自下而上的方式相结合）、并列关联过程（人力资本战略与企业总体战略同步进行）、单独制定过程（在总体战略之前、同时、之后进行，容易使人们认为是职能部门的事情，不配合。11.行动计划和资源配置是人力资本战略的重要组

24、成部分。行动计划要说明如何传达和执行战略，也要说明相应工作责任和时间要求。资源分配是战略制定的最后一个方面，主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。人力资本支出一般包括人力资本收益分配如薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理费用如办公费用、差旅费、会议费、项目费、人员重置成本等；人力资本投资包括培训费。2010.0512.人力资本战略实施的步骤：统一认识阶段、战略计划阶段、战略实施阶段、控制与评估阶段。13.人力资本战略实施的模式：指令型（强制执行，执行者缺乏积极性）、变革型（适用于环境确定性较大的企业集团）、合作型（发挥集体智慧，战

25、略是折中产物，适用于较为复杂而又缺少稳定环境企业）、文化型（对员工素质要求高，全体员工参与战略制定，耗费较多人力物力财力）、增长型（自下而上制定战略，总经理要激励下属创造性的制定和实施战略，并合理取舍，对总经理要求高）14.人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是过程和运作效率上。第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用2011.051.胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的特质。胜任特征不仅仅是基本要求，也包含卓越要求；胜任特征是潜在的、深层次的特征，即水面下的冰山；胜任特征是可以衡量和比较的；胜任特征所指的可以是单个特征指标，

26、也可以是一组特征指标；胜任特征既可对个体，又可对组织。2.冰山模型。可见表象：知识（基本、专业、相关）、技能（将事情做好的能力）。深藏内涵：社会角色（自我形象表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为，自然稳定思想）3.胜任特征的分类运用情境技术胜任特征：方法程序、使用工具和操作设备的能力人际胜任特征：人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流和合作能力概念胜任特征：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力主体个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征内涵大小元胜任特征：低任务非公司非行业行业通用胜任特征：低任务低公

27、司高行业组织内部胜任特征：低任务高公司高行业标准技术胜任特征：高任务低公司低行业行业技术胜任特征：高任务低公司高行业特殊技术胜任特征：高任务高公司高行业 只要有技术，就是高任务区分标准鉴别性胜任特征：区别绩效好差的特征基础性胜任特征：符合一般上岗条件的特征4.岗位胜任特征模型的分类结构形式指标集合式模型：由一些经过研究和帅选的胜任特征指标组合而成。可带权重，也可不带。结构方程式模型：是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。建立思路层级式模型：收集数据，找出关键胜任特征，然后对每个行为特征进行行为描述，根据重要程度确定排名和重要性。对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的。蔟型模型：确定胜任特征维度，对每个胜任特征用多个方面的行为进行细