PMBOK44个过程详解.docx

1、PMBOK44个过程详解PMBOK2004 44个过程详解序号过程组项目管理领域项目管理过程依据(IN)成果(OUT)工具与技术输入说明输出说明工具说明1启动过程组项目总体管理制订项目章程1、 合同2、 项目工作说明书3、 事业环境因素4、 组织过程资产项目章程1、 项目选择方法2、 项目管理方法3、 项目管理系统4、 专家判断1、 工作说明书A、 对项目提供产品/服务的文字说明B、 如果是外部项目，SOW是招标文件的一部分2、 事业环境A、 一般指项目的约束条件B、 商业数据库属于事业环境因素3、 组织过程资产A、 一般指项目有利的内部因素，包括比如：a、 方针、政策、模板b、 数据库c、

2、经验教训1、 项目章程A、 授权项目经理在项目活动中动用组织资源（给项目经理授权）B、 项目章程一般由发起人发出C、 项目章程签发之后，建立了项目与组织日常工作之间的联系1、 专家判断：通常评价制定项目章程所需要的依据2、 项目选择方法A、 测算项目对项目发起人的价值或吸引力B、 也适用于实施某项目可用的各种备选方案的选择C、 分类两大类一类是效益测定方法一类是数据模型方法（约束型模型）Q-Sort属于项目选择方法的一种3、项目管理信息系统MIS控制项目章程的变更和发布批准的项目章程2启动过程组项目总体管理制定项目初步范围说明书1、 项目章程2、 项目工作说明书3、 事业环境因素4、 组织过程

3、资产项目初步范围说明1、 项目管理方法系2、 项目管理信息系统3、 专家判断1、 项目初步范围说明书A、 项目范围定义的一个输入B、 利用发起人提供的信息编制C、 主要包括下面一些信息项目要求和可交付成果项目制约因素项目限制量级费用估算（ROM）里程碑要求等（具体参考PMBOK）3规划过程组项目总体管理制定项目管理计划1、 项目初步说明书2、 项目管理各过程3、 事业环境因素4、 组织过程资产项目管理计划1、 项目管理方法系2、 项目管理信息系统a) 配置管理系统b) 变更控制系统3、专家判断1、 主要包括三个基准+一个清单+一个日历+一个登记册A、 三个基准：费用、进度、质量B、 一个清单：

4、里程碑清单C、 一个日历：资源日历D、 一个登记册：风险登记册特别说明：A、 范围基准不是项目管理计划的一部分，因为范围基准是项目管理的目标。B、 合同管理计划是项目管理计划的一部分。C、 除A/B外，每一个领域基本都有一个该领域的管理计划。关于配置管理系统和变更控制系统A、 整体叫配置管理系统；B、 变更控制系统是配置管理系统中的一个子系统，且本身包含很多下一级的子系统，如范围变更控制系统，费用变更控制系统等。C、 三个要素：记录、追踪、审批D、 变更控制系统只管理非基准的变更，基准的变更需要通过CCB4规划过程组项目范围管理范围规划1、 事业环境因素2、 组织过程资产3、 项目章程4、 项

5、目初步范围说明书5、 羡慕管理计划项目范围管理计划1、 专家判断2、 样板、表格与标准1、 组织过程资产A、 组织方针B、 组织程序和知道原则C、 历史信息1、 项目范围管理计划A、 记载如何确定、核实和控制项目范围B、 如何制定和定义WBSC、 是一个程序性计划1、 专家判断就以往同类项目的范围管理方法作出判断2、 模板表格等A、 WBS分解模板B、 范围管理计划模板C、 范围变更控制模板5规划过程组项目范围管理范围定义1、 组织过程资产2、 项目章程3、 项目初步范围说明书4、 项目范围管理计划5、 批准的变更请求1、 项目范围说明书2、 请求的变更3、 项目范围管理计划（更新）1、 产品

6、分析2、 其他方案识别3、 专家判断4、 利害关系者分析项目初步范围说明书A、 主要可交付成果B、 假设C、 约束1、 项目范围说明书的主要内容A、 说明项目可交付成果及应做的工作B、 利害关系者对项目范围的共同理解C、 使项目团队可实施更详细的规划，在执行中指导团队工作D、 构成评价项目是否超出项目边界的基准(范围基准)2、 项目范围说明书的主要内容A、 项目目标（SMART原则）B、 产品范围说明书C、 项目要求说明书（必须满足的条件或必须具备的能力）D、 项目边界E、 项目可交付成果F、 产品验收准则（验收过程和原则）G、 假设和约束H、 其他（项目初步组织、初步分享、自己限制、费用估算

7、、配置管理要求、项目技术规定说明书、批准要求等）1、 产品分析A、 产品分解B、 系统分析C、 系统工程（在保持功能不变的情况下减少成本，或者成本不变的情况下增加功能）D、 价值工程E、 价值分析2、 其他方案识别A、 头脑风暴B、 横向思维3、 利害关系者分析分析利害关系者的影响和利益，将其需要、需求、期望转变为项目范围并记录6规划过程组项目管理范围制定WBS(工作分解结构)1、 组织过程资产2、 项目范围说明书3、 项目范围管理计划4、 批准的变更请求1、 项目范围说明书（更新）2、 工作分解3、 工作分解词汇表4、 范围基准5、 项目范围管理计划（更新）6、 变更请求1、 工作分解结构样

8、板2、分解1、 工作分解结构A、 账户编码：形成了一种费用、进度与资源信息汇总的层次结构2、 工作分解结构词汇表A、 账户编码号码B、 工作说明书C、 负责的组织D、 进度里程碑清单3、 范围基准A、 包括项目范围说明书、WBS、WBS词典B、 范围基准不是项目管理绩效评估基准，因为范围是项目的目标1、 工作分解结构模板注意不时输入而是工具2、 分解A、 滚动式规划规划包（具体参考关系图）B、 不同的可交付成果可以有不同的分解层次7规划过程组时间管理活动定义1、 事业环境因素2、 组织过程资产3、 项目范围说明书4、 工作分解结构5、 工作分解词汇表6、 项目管理计划1、 活动清单2、 活动属

9、性3、 里程碑清单4、 请求的变更1、 分解2、 样板3、 滚动式规划4、 专家判断5、 规划组成部分1、 事业环境因素A、 可利用的PMIS与进度安排工具软件2、 组织过程资产A、 方针、政策、程序等B、 经验知识库3、 项目范围说明书可交付成果、制约因素、假设4、 项目管理计划主要指范围管理计划和进度管理计划(未在PMBOK中列明)1、 活动清单A、 ALL&Only原则B、 要保证团队成员正确理解需要完成什么工作C、 计划活动是项目进度表的单个组成部分，不时工作分解结构的组成部分。2、 活动属性A、 活动属性用于进度模型B、 逻辑关系、Land&Log、资源要求、时间要求、制约因素和假设

10、等C、 活动执行负责人、执行地点D、 活动的类型（投入水平、可分投入、分摊投入）（注意区分）3、 里程碑清单A、 相关管理计划的一部分B、 包括强制性里程碑和选择性里程碑C、 用于进度模型1、 分解A、 分解指对工作包进行进一步大分解B、 分解一般是谁做，谁分解2、 模板A、 活动属性中可能包含资源技能及所需的时间的清单、风险识别、可交付成果等其他文字说明B、 可以用来识别典型的进度里程碑3、 滚动式规划A、 项目计划活动在项目生命周期内可以处于不同的详细水平B、 滚动式规划的基础是规划包4、 规划组成部分项目范围说明书不够充分时使用A、 空转账户B、 规划包：用户规划内容已知但没有详细计划活

11、动的工作特别注意：注意控制账户、规划部、工作包的关系8规划过程组时间管理活动排序1、 项目范围说明书2、 活动清单3、 活动属性4、 里程碑清单5、 批准的变更请求1、 项目进度网络图2、 活动清单（更新）3、 活动属性（更新）4、 请求的变更1、 PDM2、 ADM3、 进度网络样板4、 确定依赖关系5、 利用时间提前量和滞后量1、 项目范围说明书A、 主要指其中的产品说明书关于产品的一些逻辑关系说明B、 一般在活动清单中可以看出，但也可审查产品说明书活动排序的目的：找到更多的可并行工作，以节约项目时间1、 项目网络图A、 展示项目各计划活动及逻辑关系B、 应付有简要的说明，说明活动排序使用

12、的基本方法C、 不寻常的活动序列应该予以文字说明1、 紧前关系绘图法(单单号/AON)2、 箭线图法（双代号/AOA）A、 需要需活动，需活动持续时间B、 只支持完成-开始依赖关系3、 计划网络模板子网络/网络片段4、 确定依赖关系A、 强制性依赖关系-硬逻辑B、 主动逻辑关系（可酌情处理）-软逻辑（也叫优先选用逻辑关系、优先逻辑关系）C、 外部依赖关系-审批5、 利用Lead%LagA、 Lead:提前开始紧后活动B、 Lag:推迟开始紧后活动（比如混凝土干固时间）9规划过程组项目时间管理活动资源估算1. 事业环境因素2. 组织过程资产3. 活动清单4. 活动属性5. 资源可利用情况6. 项

13、目管理计划1. 活动资源要求2. 活动属性（更新）3. 资源分解结构4. 资源日历（更新）5. 请求的变更1. 专家判断2. 多方案分析3. 出版的估算数据4. 项目管理软件5. 自下而上的估算1. 事业环境因素包含的有关基础设置资源有无或是否可利用的情况2、组织过程资产A、 方针、指导原则等B、 历史信息3、资源可利用情况包含可加入项目的资源来源位置、可利用的时间等资源分解结构RBS注意区分几个概率（WBS/OBS/RBS。）1. 多方案分析自制或采购决策就是其中的一种2. 出版的估算数据3. 自下而上的估算（Bottom to Up）10规划过程组项目时间管理活动持续时间估算1. 事业环境

14、因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书4. 活动清单5. 活动属性6. 活动资源要求7. 资源日历8. 项目管理计划A、 风险登记册B、 活动费用估算1. 活动持续时间估算2. 活动属性(更新)1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析1. 事业环境因素其他历史参考数据或公认的数据2. 组织过程资产A、 资源日历B、 历史信息3. 项目范围说明书主要指制约因素和假设，这两个因素对活动时间有明显的影响4. 活动资源要求5. 资源日历6. 项目管理计划A、 风险登记册-包含有应急储备B、 活动费用估算说明：A、计划活动按照项目日历开展，分配了资源的计划活动也需要按照

15、相关的资源日历开展1. 类别估算A、 自下而上的估算B、 利用历史信息和专家判断2. 参考估算A、 根据已知推导未知B、 回归分析、学习曲线3. 三点估算A、 注意三点估算的一些公式B、 1=68.26%C、 2=95.46%D、 3=99.73%4. 后备分析A、 缓冲时间、应急时间、时间储备B、 承认进度风险的表现g11规划过程组项目时间管理进度表制定1. 组织过程资产2. 项目范围说明书3. 活动清单4. 活动属性5. 项目进度网络图6. 活动资源要求7. 资源日历8. 活动持续时间估算9. 项目管理计划A、风险登记册1. 项目进度表2. 进度模型数据3. 进度基准4. 资源要求（更新）

16、5. 活动属性（更新）6. 项目日历（更新）7. 请求的变更8. 项目管理计划（更新）A、进度管理计划（更新）1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 进度压缩4. 假设情景分析5. 资源平衡6. 关键链法7. 项目管理软件8. 应用日历9. 调整时间提前与滞后量10. 进度模型1. 项目范围说明书A、 主要是制约因素和假设2. 项目管理计划A、 主要指进度管理计划、风险管理计划、范围管理计划和风险管理计划B、 直接指导作用的风险登记册1. 项目进度表A、 时标网络图B、 横道图C、 Summery Schedule2. 进度模型数据A、 资源直方图B、 可供选择的进度表C、 进度应急储备3.

17、进度基准A、 项目管理团队认可和批准B、 关注基准开始时间和基准完成时间，重点关注最终完成时间C、 测量和报告进度绩效的基准D、 绩效策略基准的一部分总体说明：向关键路径要时间，向非关键路径要资源1. 进度网络分析A、 分析技术包括关键路径、局面应对分析、资源平衡等B、 用来确认ES/EF/LS/LFC、 如果网络中存在会路回开口，需要调整2. 关键路径法A、 正向技术ES/EF,反向技术LF/LSB、 不考虑资源情况C、 关键路径可能不止一条D、 关键路径总时差为0或负，当为负时，表示需要进度压缩E、 注意总时差，自由时差的区别和计算3. 进度压缩A、 赶工(Crash)B、 快速跟进C、

18、不改变项目范围的情况下缩短项目时间D、 注意区分赶工和快速跟进的区别4. 假设情景分析(What -IF)A、 模拟：对活动作出多种假设，常用的是蒙特卡罗模拟-包含有概率的模拟，支持多条件变化的模拟5. 资源平衡A、 可能延长项目时间B、 关键资源首先应用在关键路径上C、 可以考虑不同的工作日历来压缩关键活动的持续时间D、 提供资源效率E、 按资源分配倒排进度法6. 关键链法A、 结合了确定性和随机性特点B、 使用非工作计划活动，分配缓冲时间C、 不关注总时差而关注集中管理缓冲时间和用于计划活动的资源12规划过程组项目费用管理费用估算1. 事业环境因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书4.

19、 工作分解结构5. 工作分解结构词汇表6. 项目管理计划A、 进度管理计划B、 人员配备管理计划C、 风险登记册1. 活动费用估算2. 活动费用估算支持细节3. 变更请求4. 费用管理计划（更新）1. 类比估算2. 确定资源费率3. 自下而上估算4. 参数估算5. 项目管理软件6. 供货商投标分析7. 准备金分析8. 质量成本1. 事业环境因素A、 市条件B、 商业数据库2. 组织过程资产A、 费用估算方针B、 费用估算模板C、 历时信息D、 项目文档E、 项目团队知识（专家判断，在费用管理中一般是不可靠的）F、 吸收的教训3. 项目范围说明A、 制约因素（项目费用限制）B、 可交付成果C、

20、验收标准4. WBS和WBS词典5. 项目管理计划A、 进度管理计划（费用=f(时间，资源，资源数据)）B、 人员配备管理计划（人工费率）C、 风险登记册(风险费用，包含应急储备和管储备)1. 费用管理计划（更新）费用管理计划是一个单独存在的过程的输出，但未列入44个过程组包含的内容可能性A、 精确登记(估算精确等级)B、 测量单位（每种资源的测量单位，比如人工等）C、 组织程序链表（WBS控制账户级别）D、 控制下限（允许偏差）E、 挣值规则（0-100/20-80/100-100等）F、 报告格式G、 过程说明2. 活动费用估算A、 是单个的费用估算B、 注意区分费用估算和费用预算3. 活

21、动费用估算支持细节A、 计划活动工作范围描述B、 如何编制的预算(依据的文字记载)C、 制约因素的书面说明D、 假设的文字记录E、 关于估算范围的记载(估算范围)1. 类比估算A、 自上而下的估算B、 专家判断的一种C、 用于早期信息不足以进行准确估算的时候D、 用于项目实质相似且估算人员有相关知识的情况下2. 确定资源费率A、 比如收集报价(采购中的询价)B、 商业数据库C、 卖方公布的价格清单等3. 参数估算A、 数据模型，使用的是统计关系B、 准确度取决于模型的复杂性及设计的资源数量和费用数据4. 自下而上的估算A、 估算具体活动或工作包的成本B、 比其他估算方法更准确C、 费用与准确性

22、取决与计划活动和工作包的规模及复杂程度D、 存在“虚报”导致成本偏大5. 供应商投标分析A、 供应商投标分析B、 项目应开销费用分析(合理费用分析)6. 准备金分析A、 注意区分应急储备金和管理储备金，费用估算一般指应急储备金，费用预算一般指管理储备金B、 使用虚拟活动(时间为0但在网络中贯穿活动起始)来存储和管理应急储备C、 不是基于悲观的费用估算D、 或者使用关键链法中的缓冲活动13规划过程组项目费用管理费用预算1. 项目范围说明书2. 工作分解结构3. 工作分解结构词典4. 活动费用估算5. 活动费用估算支持细节6. 项目进度表7. 资源日历8. 合同9. 费用管理计划1. 费用基准2.

23、 项目资金要求3. 费用管理计划（更新）4. 请求的变更1. 费用汇总2. 储备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡1. 项目范围说明书A、 可能是章程中的限制，通过项目范围说明书体现B、 一般指项目资金开支的阶段性限制（制约因素）2. 项目进度计划A、 费用预算跟进度计划相关B、 费用基线就是按照时间段分配的预算1. 费用基准A、 按时间的分配的预算B、 项目测量和监控费用的基准C、 通常以S曲线展示D、 项目中可能存在多个费用基准2. 项目资金需求A、 根据费用基准确定B、 可以包含一定大容差C、 总体资金=费用基准+管理储备金D、 管理准备金一般在项目结束时反映1. 费用汇总汇总个各项

24、活动的费用估算2. 准备金分析A、 一般指管理准备金分析（针对未知的未知）B、 注意区分应急储备金和管理储备金3. 参数估算4. 资源限制平衡A、以资金为资源的平衡14规划过程组项目质量管理质量规划1. 事业环境因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书4. 项目管理计划1. 质量管理计划2. 质量测量标准（重要两个：可靠性/可维护性）3. 质量核对表4. 过程改进计划5. 质量基准6. 项目管理计划（更新）1. 成本效益分析2. 基准对照3. 试验设计（一种统计方法，确定什么变量对质量有改进作用）4. 质量成本5. 其他质量规划工具A、边际分析1. 事业环境因素A、 法规、法则和标准2. 组

25、织过程资产A、 组织中的质量原则B、 组织质量管理体系3. 项目范围说明书A、 描述了项目交付物和项目目标B、 是定义需求和绘制验收准则的基础1. 质量管理计划A、 应涵盖项目前期的质量工作，以确保先期决策正确无误B、 质量工作通过其他同事独立审查的方式进行，具体人员不得参与2. 质量测量指标A、 指具体的测量项目B、 注意区分质量基准3. 质量核对表A、 此处是引入,完成是在质量控制过程中B、 质量控制过程用到核对表4. 过程改进计划A、 过程边界B、 过程配置C、 过程测量指标D、 绩效改进目标5. 质量基准A、 具体的测量值目标B、 注意区分质量指标成本效益分析符合质量要求以为着减少返工

26、、劳动生产率提高、成本减低和利害关系者满意基准对照A、 标杆管理(Benchmark)B、 跟其他项目对比试验设计(DOE)A、 确定哪些因素会影响产品/过程的一种统计方法B、 可以系统的改变所有重要因素而不仅仅是一个因素质量成本注意区分一致性成本和非一致性成本其他质量规划工具A、 头脑风暴B、 关系图（这个是头脑风暴后的一个处理过程）C、 立场分析D、 名义组技术（专家面对面分析，跟Delphi的专家背靠背相对应）E、 模块图F、 流程图G、 优先排序矩阵15规划过程组项目人力资源管理人力资源规划1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目管理计划A.活动资源要求1.角色和责任2.项目组织图3.

27、人员配备管理计划1.组织机构图和岗位描述2.交际3.组织理论1.事业环境因素A、组织性的B、技术性的C、人际性的D、后勤保障性的E、政治性的(企业文化）F、组织结构G、集体谈判协议H、经济条件A/B/C是接口性的、D是地理性的、E主要指企业文化。2、组织过程资产A、模板文件(组织结构、岗位描述、项目绩效评估、标准冲突解决方法)B、核对表格(角色和职责、能力要求、应考虑的培训方案、团队规则、安全事项、合理性问题和奖赏等)1、角色和职责A、角色B、职权(权限)(使用项目资源及作出决策和批准的能力)C、职责D、能力2、项目组织图体现汇报关系。3、人力配置管理计划(内容需要重点记忆)A、项目团队组建B

28、、时间表(资源直方图)C、成员遣散安排(降低成本、提高士气)D、培训需求E、表彰和奖励F、合规性G、安全1、组织结构和岗位描述A、OBSB、RAMC、文字描述形式D、项目管理计划其他章节(比如风险登记册的风险责任人、质量保证、质量控制责任人等)2、建立网络指在前期进行的交际活动。包括：积极沟通、午餐会、非正式交谈、行业会议等。项目初期频繁的沟通是非常有用的技术16规划过程组项目沟通管理沟通计划1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.项目管理计划A.制约因素B.假设1.沟通管理计划1.沟通需求分析2.沟通技术1、项目范围说明书包含干系人对项目范围的共识。(干系人分析是范围定义的工具)说明：沟通规划一般在早期进行，但整个项目过程中都应该定期检查/更新。1.沟通管理计划关键：沟通出现问题，先检查沟通管理计划。可以包括的内容：项目状态会议、项目团队会议、网络会议、电子邮件等各方面的指导