系统集成项目管理工程师软考最管用的小抄.doc

1、三、 项目范围管理 范围说明书内容：假定约束可交付物目标边界产品范围描述 验收标准 范围管理的基本内容:确定项目的需求 定义规划项目的范围 范围管理的实施 范围变更控制管理 范围核实 WBS的主要作用：防止应该做工作被遗漏掉,也防止镀金 方便项目团队的沟通,项目成员找到自己负责的部分在整个项目中的位置 防止不必要的变更 提供一个基本资源估算依据 帮助获取团队认同和创建团 应对措施:清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS 对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握 对项目范围进行有效的控制 重新定义项目范围必须得到高层和客户确认 进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾四、 项目进度管理

2、 影响进度的主要因素：人,材料,设备,技术,方法,资金,环境,错误估计现实特点和条件,盲目工期目标,计划方面不足,项目参与者失误,不可预见的事件发生 保证项目能满足进度要求：项目计划的贯彻 调试工作 抓关键活动进度 保证资源及时供应 加强组织管理工作 加强进度控制工作 保证项目进度的方法：投入更多的资源以加速活动进程 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作 减小活动范围或降低活动要求 通过改进技术和方法提高生产效率 在不增加费用的前提下，用效率高的人替换效率低的人员 定期举行项目会议 监督和跟踪项目进度步骤：细化WBS,基于WBS和工时估算制订活动网络图,制定项目工作计划 建立项目工作监督和

3、测量机制 确定项目里程碑,并建立有效评审机制 对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效变更管理 使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率 范围管理可能的问题:隐性需求,精确范围定义 有效范围管理,造成二次变更 范围控制不足 没有和客户进行需求确认 项目启动阶段的范围管理方法：分阶段实施的实施策略 组建项目组织结构 充分的需求分析调研,编制用户需求说明书 分解工作结构（WBS）应把握的原则：在各层上保持完整性,避免遗漏必要的组成部分 一个只能从属某个,避免 相同层次相同性质 应能分开不同的责任者和工作内容 进行计划和控制管理的需要 可比性,是可管理,可定量检查的 包括项目管理

4、工作,包括分包出去的工作 最低层次的工作包 监督和控制项目的方法：专家判断项目管理信息系统 挣值管理 项目管理方法论 进度变更的控制：判断项目进度的当前状态 查明进度是否已经发生变化对造成进度变更的因素施加影响 在实际变更出现时对其进行管理 制定进度计划所采用的技术和工具：进度网络分析 压缩 模型 路线法 链法 假情分析 资源平衡 项管软日历时间提前滞后量 进度控制的主要技术和工具进度报告 压缩 变更控制系统 比较横道 制定进度工具 资源平衡 绩效衡量 项管软件 假设情景分析 偏差分析 加快进度,压缩工期的方法：赶工 快速跟进 增加优质资源 提高资源利用率 外包和缩小项目范围二、整体管理 如何

5、做好整体管理：企业级项管体和工作规范 培学项管知识 经验总结,各项计划 整体管理 加强变管与控制 可交付物 可行性分析 项目章程 项目整体实施过程中经常出现问题：未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解 未让客户及时对阶段交付成果签字确认 由于没有售后服务承诺,客户担心没有后续的保证 合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感 解决问题措施：验收标准达成共识步骤方法客户确认 服务承诺 编制项目计划所的基本原则： 目标的统一管理方案过程计划人力资源各干系人的参与逐步精确技术工作与管理工作的统一协调 建设方项目论证的主要内容：技术评价 国民经济 财务 不确定性和风险 运行环境 环

6、境影响 社会影响 综合 承建方项目论证的主要内容：人力及其他资源配置能力 技术 财务 风险 其他投标者情况分析 项目章程内容：项干需求 业务需要或产品需求 目的 项干影响 任命项经并授权里程碑进度计划组织职能组织的、环境的和外部的约束 假设 论证项目业务的方案、投资回报率 .概要预算十二、收尾管理1.验收工作包括如下步骤：系统测试 系统的试运行 系统文档验收 项目的最终验收报告2.项目总结的主要意义如下：了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况 了解出现的问题并进行改进措施总结 了解项目全过程中出现值得吸取的经验并总结 对总结后的文档进行讨论,通过后存入公司的知识库,从而纳入企业的

7、过程资产3.一般的项目总结会讨论如下内容：项目绩效 技术绩效 成本绩效 进度计划绩效 项目的沟通 识别问题和解决问题 意见和建议4.对于系统集成项目,所涉及的文档包括：系统集成项目介绍系统集成项目最终报告信息系统说明手册信息系统维护手册 软硬件产品说明书,质量保证书等 六、 项目质量管理 项目质量管理过程：确定质量标准 对项目实施进行质量控制 将实际与标准对照 纠偏纠错 四个核心特征：全员参加的质量管理 全过程全面方法.全面结果 质量管理可能遇到的问题：没制定可行质量管理计划并积极实施 没全面质量管理进展情况报告 沟通方式单一,易误导用户,致用户不必要担心 项目中实施质量保证的方法：制定质量标

8、准 制定质量控制流程 建立质量保证体系 提出质量保证所采用的方法和技术 提高信息系统项目质量措施：强有力组织级项管体组织级质管体项目级激励制度理解质量成本提高文档质量发展遵从成熟度模型 信息系统项目管理的质量保证主要作用：保证质量重要环节 项质管重要环节持续质量改进基础方法为项干质量信任与质量控制跟踪保证 质量控制的工具和技术：测试 检查 统计抽样 6 老七（因直流检控散排） 新七（相亲活动，优先矩阵过程树）十一、变更管理 变更的常见原因：产品范围定义的过失和疏忽 项目范围定义的过失和疏忽 增值变更 应对风险的紧急或回避计划 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整 外部事件 变更的流程

9、： 申请 初审 论证 决策 实施 监控 评估 是否已经纳入轨道 存档 有可能出现的问题：对用户要求未进行记录 对变更请求未进行足够分析,没有获得批准 在修改过程中没有注意进行版本管理 修改完成后未进行验证 修改的内容未和项目干系人进行沟通 导致的后果：历史无法追溯,并导致对工作产物的整体变化情况失去把握 导致后期变更工作的失误 无法进行复原,对组织财富和经验的积累也是不利的 是否正确实现 出现不一致之处 质量控制过程基本步骤：选择对象确定标准目标实施计划,保证措施计划进行跟踪监测,检查,结果与计划标准比较发现分析偏差采取相应对策 文档在信息系统项目中的作用： 桥梁和沟通作用 明确项目干系人的责

10、任 便于对系统进行理解进行质量管理 质量管理计划一般包括的内容：政策目标管理活动a.责任与人员分工b.程序与过程c.控制方法,工具,重点d.组织结构e.管理所需资源 f.验收标准 制定质量管理计划的工具和技术：实验设计 质量成本分析质量功能展开 基准比较 流程图 过程决策程序图法 效益/成本分析 质量保证的工具和技术：项目质量管理通用方法 项目质量审计 过程分析 质量保证与质量控制的区别:保:针对过程改进和审计,强调过程改进和信心保证。控:按照质量要求,检查具体可交付成果质量，强调具体可交付成果。 变更管理原则：基准管理 建立变更控制流程 完整体现变更的影响 明确组织分工 妥善保存变更产生的相

11、关文档 在需求不明情况下签订合同,变更的随意性,导致项目失败：在项目功能和标准不明确的时候签订合同,为后来的项目变更埋下了隐患 没有建立项目变更管理制度 变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术需求,也没有签字确认 变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现 变更后没有进行验证 没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人 变更管理活动包括:识别可能发生的变更 管理已识别的变更 维持基线的完整 根据已批准的变更,协调整个上项目内的变更 基于质量报告,控制项目质量使其符合标准 维护项目产品及相关文档的信息库 如何做好整体管理：企业级项管体和工作规范培学项管知识经

12、验总结,各项计划整体管理加强变管与控制可交付可行性分析项章 项目整体实施过程中经常出现问题：未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解 未让客户及时对阶段交付成果签字确认 由于没有售后服务承诺,客户担心没有后续的保证 合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感 解决问题措施：验收标准达成共识步骤方法客户确认 服务承诺 编制项目计划所的基本原则： 目标的统一管理方案过程计划人力资源各干系人的参与 逐步精确技术工作与管理工作的统一协调 制定计划通常存在的问题：不一个人制定,项目组参与 缺分计划 方法不合理 评审和审批环节 没处理好内外部因素,缺乏有效应对措施 项目管理计划内容：背景

13、 预算 总技解方案 进度计划 沟通管理计划 项目管理团队和项目实施小组人员 用于完成这些过程的工具和技术的描述 选择项目生命周期和相关的项目阶段 项目最终目标和阶段性目标 变更流程和变更控制委员会 对于内容范围时间关键管理评审 分计划：质量范围 人力沟通 采购风险 过程改进 编制项目计划的大致过程：明确目标 成立初步项目团队 工作准备与信息收集 依据标准,模版编写初步的概要项目计划 编写分计划 把分计划纳入项目计划,进行综合平衡,优化 项目经理负责编写项目计划 评审与批准项目计划 获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划九、 项目合同管理 合同管理可能会出现的问题：合同没有订好,没有就具体完成

14、的工作形成明确清晰的条款 甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 缺乏变更的接收拒绝原则 项目干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面,不准确 甲乙双方没有对项目范围达成一致认可 缺乏项目全生命周期的范围控制 缺乏客户参与 甲方无法进行跨部门协调 采取的措施： 谈判阶段明确工作说明书或细化合同条款 在合同中明确双方权利和义务,尤其是关于变更问题 采取措施,确保签约双方对合同条款理解是一致的计划阶段编制项目范围说明书 创建工作的分解结构 制定项目的范围管理计划 执行阶段加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 加强对项目阶段性成果的审核确认 建立整体变更控制的规程并执行 建立与项目干系人沟通的统一

15、渠道七、 项目人力资源管理 项目团队的特点：共同的目标 合理分工和协作 高度的凝聚力 团队之间的相互信任 有效的沟通 突产生的原因：高压环境多个上级存在责任模糊 新技术的产生 人力资源可能的问题：缺乏足够的项目管理能力和经验 兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼 没有进行良好的冲突管理 没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控 应对措施：事先制定岗位的要求,职责和选人的标准,并选择合适人选 对工作进行全面估算,如有人负荷过重,需找人代替,解决负载平衡问题 事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色轻重缓急,促使尽快转换角色 上级应注意平时对人员的培养和监控 对项

16、目团队进行有效的冲突管理 团队组建常见的问题：招募不到合适的项目成员 团队的组成成员尽管富有才干,但却很难合作 团队气氛不积极,造成项目团队成员士气低落 项目团队的任务和职责分配不清楚 人员流动过于频繁十、项目文档和配置管理 可能出现的问题：缺乏整体管理和权衡 缺乏变更控制流程 缺乏整体版本管理 缺乏干系人沟通 配置管理 各种单元测试和集成测试 采取的措施：针对目前系统建立基线 确定统一的最终需求和设计 梳理配置项及其历史版本 对照最终需求和设计逐步分析配置项及历史版本的符合情况 根据分析结果由项目干系人确定整体变更计划并实施 加强单元测试与系统集成测试 配置管理的流程如下：建立并维护配置管理

17、的组织方针 制定项目配置管理计划 确定配置标识规则 实施变更控制 报告配置状态 进行配置审核 进行版本管理和发行管理 配置识别：识别需要受控的软件配置项 给每个产品和它的组件及相关文档分配唯一的标识 定义每个配置项的重要特征及识别其所有者 识别组件,数据及产品获取点和准则 建立和控制基线 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系 产生原因：没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制 没有完整识别项目所需的人力资源种类,数量和相关任职条件 没有建立一个能充分有效发挥能力的团队 没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元 成功的项目团队的特点：明确目标 组织结构清晰,岗位明确 有成文或习惯工作流程和方法

18、,且流程简明有效 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 共同制订并遵守组织纪律 协同工作,善于总结和学习 应对措施：建立稳定的人力资源获取和培养机制 在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置,工作职责和协作关系 进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围 根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效及时予以调整和改进,提升项目整体绩效 X.Y理论过度使用导致项目失败：都需要与规章制度相结合,要与管理风格相互协调 要把握好软硬措施,有功奖,有错罚 可能导致资源超负荷,项目经理需要让资源达到平衡 往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致 往往造成绩效大幅度波动,如果绩效有大幅波动,需

19、要重新制定绩效考核标准八、项目沟通管理 确认沟通需求所需的典型信息：项目背景和行业知识组织章程项目干系人信息项目组织和项目干系人职责关系后勤信息内部外部 沟通障碍：缺乏清晰的沟通渠道 沟通双方的物理距离 沟通的环境因素 复杂的组织结构 复杂的技术语言 有害的态度 如何进行项目干系人分析：进行项干识别 分析项干重要程度 进行项干支持度分析 针对不同项干,特别是重要的,给出管理项干建议,并予以实施 如何改进项目沟通：使用项管信息系统 建立基础设施 使用沟通模版把握原则发展更好技能把握人际沟通风格进行良好的冲突管理 团队成员之间的冲突导致项目失败：项目角色职责是否制定合理 要与项目组成员有良好沟通,

20、要听取各方面意见和建议 冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另一方 因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力 要行使专家权利说服争执双方 如造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失 因冲突导致士气低落等,可通过奖励制度激励团队* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 成本偏差:CV = EV - AV 进度偏差:SV = EV - PV成本绩效指数:CPI = EV / AV 进度绩效指数:SPI = EV / PVETC典型 = (BAC - EV) / CPI ETC非典型 = BAC - EVEAC典型

21、= AC + ETC = AC+(BAC-EV)/CPI 水晶头 M=4n（1+15%） EAC非典型 = AC + ETC= AC+(BAC-EV) 总时差LS-ES=LF-EF自=ES-EF完工绩效TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 现值PVn=1/(1+i)n （ i=贴表率 ） 未定规格A=F*N (F=3.5-5.5 N=总台) 已定规格A=KS (5-7,S为投影面积) 如何召开高效会议：事先制定一个例会制度 放弃可开可不开的会议 明确会议的目的和期望结果 发会议通知 在会议前将会议资料发给参会人员 可以借助视频设备 明确会议规则 会后总结 会议要有纪要 做好会议的后勤保

22、障 沟通基本原则：沟通内外有别 非正式的沟通有助于关系的融洽 采用对方能接受的沟通风格 沟通的升级原则 扫除沟通的障碍 沟通管理计划的包含的内容：项目干系人沟通需求 发布信息的描述 信息接收的个人或组织 传达信息需要的技术和方法沟通频率 上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链 沟通管理计划更新与细化方法 通用词语表五、 项目成本管理 成本估算困难的原因：复杂信息 技术的变化 同类项目缺乏 缺乏专业和富有经验的人才 管理层压力误解 信息系统项目建设人员不同 成本估算应避免的错误：草率的成本估算 在项目范围尚未确定时就进行成本估算 过于乐观或保守的估算 成本失控的原因：认识不足组织制度不健全技术制约方法问题 成本控制的主要内容（成本变更控制）：对原因施加影响 确保获得同意 管理实际变更 防止被纳入成本或资源使用报告中 就审定变更,通知项干 监督成本执行,找出与基准偏差 记录偏差 保证潜在超支不超授权项目阶段资金和总体资金 采取措施,将预期超支控在可接受范围内 成本估算的工具和技术：类比估算 自下而上估算 准备金分析 参数估算 质量成本 项目管理软件 供货商投标分析 确定资源费率6.成本预算的。：成本汇总准备金分析资源限制平衡参数估算沟通渠道=n(1+n)/2