调研报告关于XX有色金属集团混合所有制改革的调研报告.docx

1、调研报告关于XX有色金属集团混合所有制改革的调研报告关于XX有色金属集团混合所有制改革的调研报告一、XX有色金属集团发展概况XX有色是生产锌、铅、铜等有色金属产品和化工产品的特大型企业，前身XX锌厂始建于1937年，建国初期回到人民的怀抱。经过重建，才呈现了勃勃生机，为共和国创造了数十个第一：在这里诞生了共和国第一块锌锭、第一座高温氧化沸腾焙烧炉、第一块碳化硅、第一座鼓风炉炼锌试验炉、第一次用精馏法生产氧化锌、第一座世界最大型塔式精馏炉、第一座特大型竖罐蒸馏炉等，更因培养和输送大量专业技能人才被称为中国有色金属的“黄埔”，曾是亚洲第一、世界第二的锌冶炼企业。然而，就是这个有过如此辉煌历史的老牌

2、国企，却在改革发展大潮中固步自封，思想观念和各方面改革严重滞后，逐步走向衰落，管理混乱、亏损严重、债务危机等问题像绞索，将企业勒进“僵尸企业”的行列，一度游走在生死存亡的边缘。经历2008年国际金融危机，有色金属价格持续低迷，已在没落途中的XX有色，岌岌可危。2012年企业亏损由6亿元直线上升到10亿元，生产越多，亏损越重，一旦停产，全部设备毁于一旦，陷入了“干不下去又停不下来”的怪圈；企业靠奔走借债维持，负债率高点时达249%，被多家银行逼债，陷入债务危机，几近破产清算。母公司中冶集团曾不断地给XX有色输血，从2008年2012年，注资20个亿，借款70个亿。可输血并不能治好XX有色的“贫血

3、症”，反倒被它拖累，终于中冶也输不动血了。贷款逾期风险摆在眼前，银行随时可能采取封锁资金、资产、法律诉讼等措施，逼企业归还贷款，造成企业资金链断裂，将企业逼向破产清算。二、XX有色金属集团混改历程经过反复调研、论证，XX有色最终确定以混合所有制改革为核心，同步实施债务重组、职工分流、社会职能剥离等一系列改革。2012年11月，国务院国资委同意并支持中冶集团提交的解困方案，XX有色从此拉开破产重整序幕。XX有色迅速行动，成立专项小组，排除万难，在2013年1月31日获得法院正式受理重组。紧接着，在XX市委、市政府大力支持下，以依法评估资产总额为债务清偿底线，通过与3600户债权人充分沟通，清理了

4、近150亿元债务。甩掉债务这个大包袱后，XX有色从5家民营企业中比选出宏跃集团作为重组方参与重整。2013年10月22日，国务院国资委和XX省政府召开专题会，确定由中冶集团控股55%、宏跃集团持股35%、XX省和XX市各持股5%的股比目标，再分步实施股权调整。2013年12月，公司股权结构调整完成。大股东中冶集团解放思想，退出公司日常管理，重点负责资本管理，支持宏跃集团全权负责企业生产经营管理。在新的体制下，公司管理团队全面深化改革，将民营企业的灵活机制嫁接到国企优势资源上，让老企业重新焕发勃勃生机。三、XX有色金属集团混改中的职工安置XX有色按照“三个自愿选择、四项优惠政策”平稳处理职工安置

5、问题。“三个自愿选择”：一是9000多名在岗职工可以选择仍然留在岗位或者离开公司自谋职业；二是3000多名待岗职工可以选择返回工作岗位或者离开公司自谋职业；三是4000多名内退职工可以选择内养到退休或者买断工龄离开公司。无论是离开或留下，不替职工“当家”，把选择权留给职工自己，大大缓冲了改制中的对立情绪。“四项优惠政策”：第一项优惠，企业职工平均工资只按在岗职工计算。若简单地将待岗职工加入计算，职工平均工资很低。而按在岗职工计算，职工月平均工资达到了每月2850元。第二项优惠，为选择解除劳动关系离开企业的职工多发6个月工资的补偿金。第三项优惠，内退职工每年上调100元工资，直到他们正式退休。第

6、四项优惠，对患有癌症、尿毒症、精神病等大病的职工，打破政策框框给予照顾。对完全丧失劳动能力的350名职工，一次性多给24个月的补偿金。安置方案确定后，XX有色及时宣导，严防谬传。公司领导和基层干部连夜带队到岗位上向职工面对面讲解方案。每天召开基层党委书记、工会主席会议。基层单位成立护岗队，各级干部强化值班值宿，昼夜坚守在岗位。对于易燃易爆危险关键岗位，实行双人双岗，确保万无一失。与此同时，及时做好职工的思想疏导工作，澄清职工中间和网络上出现的各类谣传。组织相关部门接访，解释有关政策，努力取得职工理解。邀请XX市人社局、市总工会、律师事务所的专家和职工代表召开座谈会，逐个解答职工的疑问，利用厂电

7、视台和厂报向职工家属反复宣传。建立排查机制，加强稳控工作力度，发现问题及时处理、及时疏导化解矛盾。公司在全体职工民主选举的基础上，认真选举产生职工代表，对职工安置方案进行表决。最后出席职代会的375名代表，以342票同意、20票反对、13票弃权的结果，通过了破产重整职工安置方案，表决通过了破产重整职工安置实施细则和竞聘返岗办法。此次安置平稳解除劳动合同3847人。同时，XX有色率先在XX省完成两个厂办大集体企业的破产清算，通过择优留用、买断工龄解除劳动合同、内退、进入公益性岗位等方式安置4000多人。加快企业办社会职能分离移交。从2015年起，医院、学校、幼儿园、供水等已陆续移交地方。四、XX

8、有色金属集团混改中的成效与经验（一）混改所取得的成效混合所有制改革成功与否，要看改革后有没有比原来的国企更有效率、更有效益、更有后劲。XX有色混合所有制改革的神奇力量可以用一组数字来说明：混改以来，2016年公司有色金属产量41万吨，比2013年改革前增长47.65%；完成工业总产值90亿元，比2013年改革前增长106%；上缴税款1.98亿元，比2013年改革前增加7700万元。3年来，公司在实现职工收入翻番、加大环保治理投入的情况下，企业利润仍然连续保持高速增长，2014年实现利润6028万元，2015年实现利润1亿元，2016年实现利润1.8亿元。（二）混改中的主要举措及经验1.选好合作

9、方是混改成功的关键。国资民资“合”得来，才能“混”得好。引入什么样的民营资本是问题的重中之重。中冶集团寻找合作方对XX有色进行重组的消息发出后，立刻就有5家民营企业向XX有色传递出希望成为混改参与方的意向。但认真研究5份方案后，除宏跃集团外，其余全是相中了XX有色这块黄金地皮，根本没有考虑XX有色未来的发展，也没有考虑到XX有色员工的长远利益，只是盘算如何让这块地产实现自身利益的最大化。选好民企合作方事关混改成败，马虎不得。于是，XX有色决策层一行人对宏跃集团及董事长于洪本人展开多方位的考察，不仅有资本的考察，于洪对职工的态度、对原来国企矿班底的态度以及社会公益心等都在考察之列。当然，核心还是

10、管理能力。考察发现，于洪不仅懂矿，在采矿、选矿、矿产品开发上是行家里手，还有收拾企业烂摊子的经验和本事，而且具有强烈的社会担当，人品更是有口皆碑。除了有好的领头人和丰富的破产改制经验，宏跃集团与XX有色同处一市，在地理位置上非常接近，面临着同样的外部政治经济大环境；宏跃集团的主业是铅锌矿采选，与公司主业铅锌冶炼是上下游关系，产业关联度非常高。地域范围近、产业关联度高、企业文化类似、发展目标趋同。选好民企合作方，是决定混合所有制改革成败的关键。混合所有制改革绝不是国资和民资简单的1+1，而是彼此熟悉、相互融合、真诚合作、实现共赢的过程。2.激励约束治贪治懒。股权结构调整完成后，大股东中冶集团在新

11、企业法人治理结构中的角色由过去的管企业转变为管资本，将企业经营管理权放手交给二股东宏跃集团，充分地尊重和相信民营企业家，为企业家充分施展才干创造条件。由于民营资本与管理者有着极大的关联度，因而天然地更关心效益和资产的保值增值，在管理上敢于动真碰硬。接管企业后，于洪把企业发展作为实现个人价值的目标，几乎把所有精力都投入到XX有色的经营管理中，除出差外，每天都深入到企业调研，一天工作10多个小时，有时遇到特殊生产情况半夜进厂。这样，把企业各个管理环节和生产工艺都了解研究透彻，对企业存在的问题看得准、出手快、抓得实。在钢铁、化肥等下游行业不景气的情况下，公司主要负责人亲自带队跑市场，先后与鞍钢、首钢

12、、本钢、中阿化肥等几十家企业建立战略合作伙伴关系；加强售后服务，主动帮助用户解决质量问题。通过这些举措，公司主产品锌锭售价始终保持行业领先，每吨高出市场均价500元以上，3年累计增利超1亿元。3年累计降低原材料成本6亿元以上，为企业在微利的市场环境下实现盈利夯实了基础。在项目建设上，更加注意投资效率、质量和效益，实施的技改项目几乎都是当年投资，当年见效，有的当年就能收回投资。利用产能规模优势，加强与铁路及港口部门沟通谈判，将进口矿由秦皇岛港调整到锦州港，后又由锦州港调整到XX港，铁路运输改成了公路运输，每年减少物流成本3000万元。新体制机制对外“治赖、治蛮”，对内“治贪、治懒”，企业管理水平上了一个新台阶。内生动力被激发出来，机制运行更为顺畅，各层级各条线衔接润滑，每项任务盯得紧、干得快，执行力普遍增强。与此同时，中冶集团采取多种监管方式，国资和民资之间相互监督，使两方的优势得到有效发挥，两方的利益均得到有效保障，实现了国有资本的保值增值。（弘利教育）