论数字化转型.docx

1、论数字化转型论数字化转型一什么,如何转?企业借思化卿杲土中台刃造全宙弟协同链力 含点击蓝字”轻松关注 、本文谈论企业数字化转型,重点围绕数字化转型的本质究竟是什么?企业如何进行数字化转 型这两个关键点。云原生、微服务、中台等,这些仅仅是数字化转型能力框架中的技术支撑 平台底座。这个技术平台最终还是需要为业务目标和战略服务,因此搞清楚企业进行数字化 转型的内在诉求才是最重要的。一、数字化转型概述首先还是看下对于数字化转型的一个基本定义,我们在这里引用两个定义,个是XX百科 的定义,个是IDC的定义。先看下XX百科上对数字化转型定义如下：数字化转型(Digital transformation )

2、是建立在数字化转换(Digitization )、数字 化升级(Digitalization )基础上,进一步触及公司核心业务,以新建一种商业模式 为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持 能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。as里给出了数字化转型发展的三个阶段：数字化转换:信息数字化，模拟数据到01二进制数字化升级:流程数字化，典型是各类IT应用系统数字化 转型:业务数字化，典型代表亚马逊，苹果同时对于数字化转型给出了另外一句关键描述即：数字化转型表明,只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定 义而不仅仅是IT ,

3、而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行 重新定义的时候,成功才会得以实现。而对于IDC对数字化转型定义相对更加精简，如下：数字化转型是利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链 等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转 型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。在这个概念里面实际核心强调了两点,其一是数字化技术的应用,其二是业务或商业模式重 塑。其中业务重塑是根本目标,而数字化技术只是工具和手段,在这点上不能本末倒置。虽 然当前很多IT咨询机构，软件服务商等都在推自己的数字化转型解决方案，但是企业要意 识到数字化转型绝非简单

4、的数字化技术或工具应用,上个系统就能够解决的。二、对数字化 转型的进步理解连接一数据一智能在我前面文章曾经谈到过,企业的数字化应立足于顶端设计,结合企业的核心竞争力,如产 品设计能力、社会化服务能力、渠道终端覆盖力,以及未来的产业互联、生态发展方向,依 托企业自身优势,抓取企业自身的数字化本质。即企业数字化是将当前的数字技术应用到企 业的战略和业务目标达成。而对于数字化转型的本质主要包括三个方面的内容。连接：万物 互联,解决人和人,人和物,物和物的连接问题数据：连接后产生集成和协同,协同过程自然会产生数据智能：数据经过加工和提炼,形成 智能化分析应用其中连接解决基本的业务链协同问题,通过连接下

5、的业务协同形成数据沉 淀,通过数据的存储处理,管控治理形成数据服务能力反哺业务。同时数据持续积累又进一 步为机器学习,深度学习等智能化分析应用提供服务。数字化能力框架重构 基于以上思考,我们就可以更好地理解和重构数字化框架。运营支撑（数据驱动运营）数字中台（业务中台+数字中台）技术支撑（物联网，云原生，5G,数字挛生）组织支撑（组织，人员，文化） 上图 是我对企业数字化转型能力框架的一个重构,绿色部分还是围绕核心业务价值链的内容。其 中最核心的是连接,数据和智能三个部分内容。另外在下层增加了组织支撑和技术支撑两部 分内容。组织支撑:包括了组织,人员,文化,过程等内容。技术支撑：包括了云原生,物

6、 联网,5G和数字李生等，也包括数字中台构建在最上面增加了运营支撑运营支撑：核心是 基于数据驱动思维下,以价值创造为目标的持续改进以上即是对企业数字化转型框架的重构 理解，对于该能力框架后续准备再专门写文章来进行说明,从该框架至少可以清楚的明白当 我们谈一个管理,业务或技术内容的时候,再整个框架里面具体的位置。三、从信息化到数字化当谈数字化转型的时候,首先还是需要进一步理解清楚数字化这个概念,才能够更好地谈数 字化转型。对于信息化大家都容易理解,那么数字化是否就是简单地增加了类似物联网,人 工智能,5G ,区块链等新技术就变成数字化了 ?重新理解数字化简单来说数字化本身就是信息化的进一步深入,

7、信息化也是数字化发展的前期阶段,是数字 化整体范畴的_个子集。在这里,还是需要从技术和业务两个层面来重新理解数字化。对于 技术层面谈数字化,在这里提出一个重要观点如下：即数字化是在传统信息化基础上,通过 万物互联的核心思路,来解决了物和信息在时间和空间上的完整融合,形成一个整体。这里 强调了两个关键,其一是连接,其二是时空信息的融合。我原来谈到过,在实施ERP或其 他内部IT系统的时候,谈得最多的就是物流,信息流和资金的统一。但是这个过程的实现 更多的是通过人工去操作,人去录入单据数据，人去推动整个业务流程的流转。而到了数字 化阶段,在应用了物联网,5G等技术后，不仅仅是人和物的连接来产生信息

8、,而是物和物 本身也可以连接并自动产生信息。在万物互联下,信息的产生不再是只能够通过人工输入信 息,而是自动产生,自动计算,自动流转。我前面举过一个最简单例子如下：传统进销存 下,当货物入库的时候你手工在系统里面录入一张入库单。而在数字化阶段,更好的方式是 货物推进仓库的时候,通过RFID自动扫描和感知，自动产生入库信息并进行计算汇总处 理。第二个关键点,即在传统的信息化阶段,我们产生的信息只有时间信息,而没有附属空 间信息,比如一个货物什么时候入库的,入库数量多少我们查询系统可以知道。但是这个货 物当前在什么位置,包括货物具体的空间位移路线,我们并不清楚。同时货物本身的时间信 息和空间信息本

9、身也是脱节的。而在数字化阶段,时空信息进一步融合,个事物我们不仅 仅是知道它的生命周期时间状态,更加重要的是知道它的空间地理位置状态,这个两个信息 本身是一体的。在最早的时候有资产管理系统管理资产信息,而现在提出一个概念叫数字资 产,里面一个关键点就是时空信息的融合。在数字化基础上,特别是在智能制造领域提得比 较多的是数字李生的概念,可以先看下对于这个概念的简单定义如下：数字李生是充分利用 物理模型、传感器更新、运行历史等数据,集成多学科、多物理量、多尺度、多概率的仿真 过程,在虚拟空间中完成映射,从而反映相对应的实体装备的全生命周期过程。数字李生是 种超越现实的概念,可以被视为一个或多个重要

10、的、彼此依赖的装备系统的数字映射系 统。这个定义在时空融合上又进一步体现了抽象世界和现实世界的融合。而这本身也是数字 化技术发展的一个重要趋势。简单来说谈数字化你要跳出单纯的数字工具和技术的约束,从 整个信息化发展演进的趋势,从万物互联,时空融合,抽象现实融合角度来重新思考数字 化。四、数字化转型内和外 当谈数字化转型的时候,还是得回到当前企业能够看到的成功实践究竟有哪些可以参考。当 在分析这些实践的时候,实际包括了内和外两个关键的维度来分析。内部-能力提升和重构在前面已经谈到企业数字化转型中仍然需要完成企业内部信息化建设和集成问题。这个集成 包括了横向以业务价值链为核心的协同和集成,也包括了

11、垂直的以生产制造为核心的集成。 同时还得实现横向和纵向之间的集成。对于已经具备信息化基础的企业来说,实际就是两个 重点,个是解决系统间的整合和集成问题,个就是如何利用新的数字化技术来解决自动 化和智能化问题。在当前的实践中包括了类似智能仓储和物流,数字资产管理,数字李生, 智能制造等基本围绕这两个重点展开。任何企业谈数字化转型,其核心基础仍然经过数字化 重构和整合后的内部能力,这个能力目标就是实现业务的敏捷,自动化,面对市场和客户需 求时候的足够柔性应变能力。如果这个基础能力不具备,就快速地去做消费互联和产业互 联,那很可能是赶鸭子上架无法支撑。企业跨越边界走出去是个好事，但是有个过程积累能

12、力,把内功练好。产业互联网的内部连通及其与消费互联网的连通夕卜部-消费互联和产业互联跨越企业内部边界到外部,谈得最多的就是消费互联和产业互联。这种互联当天实践最多的 就是快消行业或直接面对C端客户的行业。因为在从内走向外的时候,实际企业很多在模 仿互联网的玩法。比如从最早谈得比较多的020线上线下整合,企业自建垂直一体化电 商,企业构建自己的能力中台并建立外部连接生态,拓展自己的品牌和自媒体运营并实现公 域流量到私域流量的转换,通过运营和对数据的分析来实现业务的持续改善等。这些玩法互 联网企业玩后的2到3年，开始在传统企业数字转型中玩，包括谈得比较多的中台建设同 样是如此。在这个走向外部过程中

13、有的企业成功了,有的企业失败了。你观察这些企业你会 发现,真正成功的大部分还是大的企业,原来信息化做的足够成熟的企业,而不是那些简单 的引入软件厂商中台咨询和建设的企业。其核心原因主要是两点：其一是前面谈到的内部能 力修炼是基础其二是数字化转型本质是业务问题，其次才是技术问题最近几年，有个很不好 的风气就是过度强调营销,强调抢占流量风口 ”但是实际上任何一个企业来说核心仍然是提 供有价值和有竞争力的产品和服务。你只要提供的有竞争力的产品,那么流量是否在你那边 并不是最重要的事情。术业有专攻”任何一个企业要搞清楚自己的核心竞争力在哪里,要专 注在自己的核心竞争优势打造上，而不是去做自己不擅长的事

14、情。我一直在强调企业不要想 看整个产业链,或者说从产品从生产到交付到客户的过程链全部通吃,而是应该将自己垂直 的一块做好。能够有人帮你代理,或者帮你分销是好事情”你随时少赚了部分钱,但是同样 减少了成本和风险。其次就是前面谈过的,内部能力不足够不要轻易直接面对C端客户， 当你真正面对C端的时候你会发现需求敏捷性,需求多样化急剧增加。那么你当前的价值 链，你的生产,物流等过程能否做到足够的敏捷响应和柔性?如果无法做到,可以看到需求 满意度就下降,反而是影响到公司品牌战略。包括最近1到2年比较火的产业互联概念， 在我前面也有文章详细介绍,但是你理解了产业互联你就明白这个不适合大部分企业,或者 说产

15、业互联仅仅适合垂直行业下的上来头部企业来玩,来进行生态链整合,更多的企业仅仅 是接入和跟随。五、为何要进行数字化转型？当谈企业数字化转型的时候,和多年前谈为何企业要上ERP感觉一样。比如上ERP是找 死,不上ERP是等死。这个想法对数字化转型仍然适用。企业为何要进行数字化转型，难 道是别的企业都在做数字化转型所以我们也要跟看做,还是说互联网很多概念和思想很好 的,我们想先做下尝试。还是说仅仅是增加些企业的宣传口号和噱头。在数字化能力框架构 图里面就可以看到,数字化实际涉及到企业的战略,业务,组织,流程,IT和技术多方面 的内容,绝对不是简单的数字化工具和技术的应用。同时衡量数字化转型是否成功的

16、标准也 很简单,即：数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和能力。对于为何要进行数字化转型,我准备从两个方面来展开谈,其一从业务角度,其二是从技术 角度来谈。业务角度-业务目标5区动企业提出数字化转型很多还是围绕企业战略和业务目标实现提出的,简单来说就是当前构建 的IT和技术能否高效，敏捷的支撑企业业务目标和战略的达成。业务驱动IT ZIT需要匹配 业务战略和目标。在业务目标达成过程中,可以看到引入更多的数字化技术后,整个技术支 撑平台能够更加高效,敏捷和自动化,更好的支撑业务战略达成。那么这个数字化转型是有 意义的,即为企业创造了价值,提升了企业核心竞争力。可以看下华为数字化转型的案例。 过

17、去30年，华为通过不断变革以及IT的实施,有效支持了业务的发展;随看业务全球 化、复杂化以及不确定性的增长,华为决策者认为,如果仍采用中央集群管理方式作战,既 不能适应新的挑战,也无法匹配华为”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建 万物互联的智能世界的愿景,未来的作战方式应该是一线在充分授权的情况下精兵作战。 在这种作战方式下，整个组织的管理架构、运作流程以及IT系统都需要改变。为此，华为 提出了数字化转型的目标：在未来35年率先实现数字化华为,实现大平台支撑下的精兵 作战。对外,要对准作战,通过与客户交易过程的数字化,实现客户、消费者、合作伙伴、 供应商和员工这5类用户的ROADS

18、 W（ Real-time实时、On-demand按需、Allonline 全在线、DIY服务自助、Socia I社交化）,提高客户满意度;对内，实现各业务领 域的数字化与服务化,打通跨领域的信息断点,达到领先于行业的运营效率。并在9大领 域进行了数字化转型实践。一、研发上云,全球协同二、大平台能力支撑销售作战三、集成 服务交付实时可视四、全球制造运营与指挥中心五、智慧物流与数字化仓储六、财务快速结 账和自动支付七、全联接协同办公八、华为智慧园区九、手机电商简单来说即所有的实践你 可以理解为同时包括了业务和技术两部分内容，体现的是业务和技术的融合。其次就是数字 化转型实践最终是支撑业务战略和目

19、标达成。技术角度-技术推动业务在数字化时代体现一个新特征,即IT反向推动业务流程改进,业务战略目标达成等。当前 类似人工智能,物联网,智能制造,数字化,人工智能,消费互联和产业互联各种新的概念 和技术不断发展。这些概念本身的发展就对传统企业传统的生产制造,市场营销等造成了巨 大的影响。比如传统市场营销方法往往已经跟不上节奏,现在谈的多是数字化影响,谈的企 业自媒体和品牌打造,谈的公域流量如何引流为你自己的私域流量等。而这些内容由于涉及 到新技术和IT等,传统的业务部门和业务人员往往难以深入去思考如何去优化改进业务， 如何去应用。相反,企业的CIO往往具备这种引导能力,特别是那些有IT和技术背景

20、，同 时又熟悉企业内部业务和核心价值链的CIO,往往不再是单纯的建设IT支撑业务，而变化 为了如何构建IT来推动业务发展。这个趋势发展下,IT往往也不再是单纯的成本单位,而 可能变化为利润单位。企业CIO要意识到,虽然新技术很重要，但是新技术下产生的新的 业务和商业逻辑更加重要,只要对新的业务模式清楚了解后,往往才能够更加清晰的认识新 技术和架构。当重新思考数字化转型的时候,个新观点如下：数字化转型不是简单的满足 企业当前战略和业务目标,而是重新去思考当前的数字化经济和万物互联时代。在理解市场 和数字化转型核心思想后,提出和践行适合企业发展的新的业务战略和商业模式,实现企业 种新的破局。做数字

21、化转型的要意识到,满足业务目标是一方面，但是当你理解了数字化 后完全可以提出新的业务目标,或对当前的商业模式逻辑进行重塑。技术也可以推动业务变 革,在新的数字经济下成为可能。包括后面你会看到一些典型的现象。比如一些传统的轻资产企业,在数字化转型后你很难说 这个企业是一个传统的业务企业还是一个互联网企业,业务和IT已经高度融合，比如类似 瑞幸咖啡,喜茶这类企业,很难说是一个传统企业还是互联网企业。再比如一个新的部门, 比如数字化营销部,这个部门你已经很难用传统的业务部门视角来看待。一个企业在传统模 式下经营太久,很多时候很难跳出盒子来思考问题,比如传统方式下你都是市场和产品的视 角”但是新经济模

22、式下这个模式会变成客户的视角,变成基于数据的运营视角,这个不是传 统业务的简单优化,而是变革。变革很难,有时候是革自己的命。比如软件企业,原来是传 统的软件开发和实施,现在转变为云服务,原来一个项目可以收100万，但是现在按照云 服务一年只能够收10万。这种就是大的业务和商业模式的革新,虽然对企业来说短期利益 受损,但是符合企业整体远期商业战略。六、如何进行数字化转型？在这里我想先强调一点,即有些内容是属于企业在信息化建设阶段就需要完成的事情,最典 型的就是类似基础平台建设,围绕ERP的横向价值链信息化，围绕MES为核心的纵向信息 化,同时横向和纵向的集成和协同等。还有就是基于传统IT的BI或

23、大数据分析平台建设 等。这些内容属于当前有些把其归结到数字化转型里面,实际是不太合理。如果确实要算可 以算作为数字化转型的初级阶段,即你原来信息化建设遗留的问题你需要在数字化阶段还 账。业务数字化一数据驱动业务数字化是在谈数字化转型的时候经常谈到的一个概念,在这里我更想强调数字化转型的 第二个本质,即数据。连接的重要性实际上在前面已经强调,连接的价值不仅仅是支撑了业 务协同,更加重要的是产生了数据。数据本身又支撑业务运作,数据反哺业务；其次就是数 据本身可以持续积累,数据应用于分析和决策,数据产生智能。在信息化阶段也强调数据, 强调BI或数据决策分析，但是在数字化阶段对数据进一步强化，这个强化

24、体现在两点。其 是数据能力要持续不断地实时或准实时地支撑业务运作；其二是数据本身通过积累后进行 分析产生价值,并进一步为人工智能提供支撑。在数字化阶段,进一步强调了互联网常说的 运营这个概念。数据驱动运营,运营本身衔接市场需求和内部能力。运营是真正拉近了企业 内部IT能力和外部需求和用户之间的关键桥梁。数据+运营是转型过程中一个关键的思维 转变。简单来说企业不再是简单的生产产品交付给市场或客户,而是如何建立市场和内部能 力之间的纽带,通过持续不断的数据分析来促进产品销售和优化改进。如何分阶段演进当谈数字化转型的时候,现在谈得最多的就是消费互联和产业互联,谈自建电商平台,谈线 上和线下的打通,谈

25、数字化营销,谈自媒体运营和C端用户触达,谈互联网引流等。注意 这些更多的是面对类似快消类行业,并不是对于所有企业都适用。刚才一直在谈的就是数字 化转型一定要围绕连接,数据和智能化三个要素展开。按信息化到数字化到智能化进行演 进,按从内到外的顺序逐步打通。比如一个传统的制造行业,那么这个企业的重点一定不是 在于快速地去打通外部,而是如何更好的整合内部IT能力，制造能力,解决低成本,高效 敏捷响应市场的能力。其次,数字化转型一定要考虑分阶段演进,当前数字化转型建设一定 是按垂直细分线条逐个去解决,而不是建立大而全的系统或平台。类似当前很多企业在构建 的大数字中台,基本都是错误做法,成本投入巨大,短

26、期难见效益,后期难以维护。思踣 1 :按连接数据智能思路演进当谈数字化演进路线的时候,实际上数字化转型的三个核心 内容正是最基本的演进路线。即企业在进行数字化建设的时候优先还是要考虑解决连接和协 同问题,这个过程有些是处理信息化阶段没有做完的事情,进行优化和整合。其次是数据驱 动运营,数据贯穿整个数字化建设生命周期,即业务和数据建设两条线是并行的。传统方式 是IT系统建设完成后才考虑如何利用数据进行分析决策,而新的构建思路是数据建设配合 业务建设和协同并行,数据不断的反哺业务,支撑业务运作。最后是智能,智能不是简单基 于预设规则的自动化,而是可以自适应地进行规则调整和优化,这个需要的是大数据的

27、积 累,不是一蹴而就的，但是前期要有这个意识。思踣2 :由内而外从三流整合到生态整合 在海尔分享自己的数字化转型经验的时候,谈到了海尔电商发展的四个阶段,即从最早的电 商平台建设到后期的生态整合,如下：娼长夫会 二 海尔电商的发展历程：四个阶段IOACWTM COttTAMMCW:厲念先4亍第二新用:代:涅9RW生:引W引&眦眈 转单鮭开启短尔金城 ftttWAPemt8KAPPB BfiAPPE大 IRiS大物联解。;_占 1A沁垢 2。】6在海尔电商的发展前期,重点还是希望通过构建电商平台来打通内部和外部,打通线上和线 下，对物流,信息流,资金流进一步的整合。在这个里面不仅仅是业务和流程的

28、变革,更加 重要的是数据驱动运营思维的转变。其核心就是如何真正基于数据分析持续运营,将被动的 等待市场和客户,变化为主动的经营流量和拓展客户。其次,当从消费互联转到产业互联的 时候,实际真正的重点在于生态的整合,即真正去构建构建一个完整的生态体系和开放能力 平台,这个生态平台才是能够持续不断发挥价值的地方。类似小米也一样,实际并不是一个 单纯的手机厂商,而是一个生态平台建设和运营商,真正赚钱的反而是对整个生态体系的持 续运营和增值服务提供。思路3:目标细分和短周期迭代在前面我就提出,企业数字化转型务必不要搞大而全的模式。而是围绕企业战略和业务目 标,将大目标分解为子目标,然后围绕每个子目标进行

29、业务,组织，IT技术的改造和优 化。那种见大而全的数字化平台或中台的模式一定不适用。比如你的目标可以是打通线上和 线下,实现三流整合,这个就是一个分解后的小目标。围绕这个小目标你就需要对业务流 程,组织架构JT系统等进行优化和重构,才能够满足这个目标的达成。几年前我参与的 个企业自建电商平台项目即是上面这个目标,围绕这个目标构建了一个垂直一体化的 020电商平台，打通线上和线下,同时形成统一的对外能力开放。而对内也不是完全废弃 原来遗留IT系统，只是对遗留系统进行API能力抽象和整合，同时适配的方式形成一个能 力中台。在这种模式下基本4个月所有的时间就完成建设和上线。转载自头条号：人月聊IT,

30、作者更多微服务,DevOps和云原生系列文章可以访问作者头 条专栏。全文完推荐阅读工业4.0及智能制造解决方案（附PPT下载）智能制造发展动向分析（附PPT ）深度报告：中国新基建发展研究报告（155页PPT ）2021版：5G应用场景研究（附下载链接）2021中国AIoT产业全景图谱报告（附下载）转载申明：转载本号文章请注明作者和来源，本号发布文章若存在版权等问题，请留言联系 处理，谢谢。推荐阅读 更多架构相关技术知识总结请参考架构师技术全联盟书店相关电子书（35本技术资料打 包汇总详情可通过”获取）。全店内容持续更新,现下单”架构师技术全店打包汇总（全）”,后续可享全店内容更新”免 费赠阅，价格仅收188元（原总价290元）。全文完文章来源于网络仅作为个人学习使用。 如有侵权，请联系删除！