二、外部环境分析.ppt

1、外部环境分析,内部条件分析,企业远景与使命,制定战略目标,鉴别战略方案,战略评价与选择,战略实施,战略控制系统,反馈,反馈,反馈,反馈,战略分析,战略评价,战略选择,战略管理模型,学习目标,描定义并描述出企业的总体环境和行业环境因素阐述企业总体环境的四个方面鉴别企业的五种基本竞争力量，并且解释它们如何对企业的获利能力起决定性作用利用企业战略环境分析技术进行具体分析,企业组织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,图2-1 企业内部与外部环境的关系,2.1 企业的宏观环境,构成企业战略环境的要素包括对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。这些要素可以分为四大类型，它们是政治法律

2、环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。,对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等从国际方面来看政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约条约的有关规定等从国内方面来看政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。具体来说，包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性法律因素主要指人大常委会：国务院、主管部门以及各省、市、自治区公布的法律、法规所做的有关规定，其中经济法律法规的关

3、系更为密切,2.1.1 政治法律环境,经济环境:一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和 发展方向经济环境要素:国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济 发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等企业面临的经济环境主要可以从以下几个方面进行分析：考察目前国家宏观经济处于何种阶段与消费品购买力正相关的指标人均收入一国总人口数量往往决定了一国许多行业的市场潜力价格是经济环境中的一个敏感因素对经济基础设施的考虑随着全球化的不断深入，各国之间经济相互依赖程度不断加剧,2.1.2 经济环境,社会文化要素：指一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会 道德风尚、人口变动趋势、文化传统、文

4、化教育、价 值观念、社会结构等。人口是“潜在的购买者”，企业必须时刻注意人口因素的动向社会阶层通常是指在一个社会中存在着的相对持久的和类似的人的组合文化通常特指人类创造的精神财富，它包括文学、艺术、教育、科学等，是人们的价值观、思想、态度等的综合体生活方式的演变，消费者保护运动的开展等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分,2.1.3 社会文化环境,东西方文化的差异,作用主体:集体主义与个人英雄主义治理标准:经验(长者)治理与能者治理成功标志:官本位与金本位,技术环境要素:指目前社会技术总水平，引起革命性变化的 发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景特点:变化快

5、影响面大（超出国界）,2.1.4 技术环境,战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位 行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。考察行业及竞争分析的各种技术手段就是本章的主要内容。,2.2 行业结构的战略分析,对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的首要经济特性是什么

6、？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？,对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题1、公司现行战略的运作效果如何？2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？3、公司相对竞争对手的成本地位如何？4、公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题有哪些？,从现实的角度来看公司有哪些战略选择？公司改变现行战略，作出重大战略

7、变革的回旋余地有多大？,最优的战略是什么？关键问题它同公司的形势是 否有着很好的一致 性？它是否会有助于建 立某种竞争优势？它是否有助于提高 公司的业绩水平？,战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择,对这些的问题的答案实际就构建了公司对外部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。,行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题,7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？,1、行业最主要的经济特性是什么？,2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？,3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？,4、竞争地位最强/最弱的公司

8、分别有哪些？,5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是哪一家公司?,6、决定竞争成败的关键因素是什么？,因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。,问题1:行业最主要的经济特性是什么？,1、市场规模2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全 球性）3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发 展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶

9、段、饱和和停滞阶 段、还是下降阶段）4、竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细 分还被几家大公司所垄断5、购买者的数量及其相对规模6、前向整合及后向整合的普遍程度7、到达购买者的分销渠道的种类,考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素,8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面 的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而 单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成

10、本 生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。,考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素,如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。,由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。,例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的单位

11、成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是80美元（80%100美元）。下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。,经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）,$1,单位成本,成本递减10%,成本递减20%,成本递减30%,100万单位 200万单位 400万单位 800万单位,$1,70%,80%,90%,49%,64%,81%,34.3%,51.2%,72.9%,问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？,深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重

12、要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。,讨价还价能力,图2-2 五种竞争力量模型,行业内竞争者现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,潜在的参加竞争者是行业的重要竞争力量，它会对该行业（如钢铁行业）带来很大威胁（进入威胁）进入威胁的状况取决于进入障碍以及预期的报复措施进入障碍 规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策预期的报复措施,潜在的参加竞争者,行业内现有企业间的竞争多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及

13、增加对消费者的服务等在如下情况下，行业内现有企业之间的竞争会变得很激烈有众多或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢规模经济的要求行业的产品差异性小或行业转换成本低退出行业的障碍很大进入障碍和退出障碍的组合状况,行业内现有企业间的竞争,如果替代品价格较低，它投入市场会使本行业产品的价格上限只能处在较低水平，从而使得被替代品价格上涨，会导致原来忠实的顾客转向购买替代品，从而限制本行业的收益在如下情况下，替代品有很大的威胁替代品与本行业的产品存在极大的相似性转换成本低替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感,替代品生产者的威胁,供应商的威胁手段提高供应价格降低供应产品或服务的质量在如下情况下，供应商有较

14、强的讨价还价的能力供应商行业集中化程度高于购买者行业的集中程度替代产品，尤其是功能和服务极其相似的替代品会给供应商带来极大压力下游行业在其销售额中所占比例较小时对购买者来说，供应商的产品是重要的生产投入要素供应商们的产品相互存在差别，并且形成购买者较高的转换成本供应商前向一体化将对购买者行业构成很大威胁供应商掌握充分的供求信息,供应商讨价还价的能力,在以下情况下，购买者具有较强的讨价还价的能力购买者相对集中并且大量购买购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重从该行业购买的产品属于标准化或差异性小的产品购买者的行业转换成本低购买者的利润很低购买者有采用后向一体化对供应商构成威胁的倾向供

15、应商的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要购买者充分掌握供应商的信息,购买者讨价还价的能力,行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。,问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？,行业变革的驱动因素,1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散,行业变革的驱动因素,8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化 产

16、品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化 的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低,驱动因素与战略关系,对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。同样地,如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制

17、定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。,环境扫描技术,公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。,环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,然后探索其未来520年的意义。环境扫描的目的和价值在于:提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。,环境扫描技术,环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件,设计行动方案，采用德尔菲法(一种

18、在一群知识渊博的专家中寻找一致看法的方法)。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题(然后开始寻找其战略答案),从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。,图2-3 某虚构产业战略集团划分,A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？,在行业的

19、整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量,不应该具有强相关性。被选定作为群体的坐标铀的变量应该能体现、各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异，区别开来的那些差异。然后用这些差异特征作为坐标轴变量,作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。,问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？,作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴,那么就可以多

20、绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。,问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？,图2-3 某虚构产业战略集团划分,A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？,战略群体图可以给出什么信息,一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略集团中厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商

21、。一般来说，群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。,问题5：行业中竞争厂商最可能采取的 战略行动会是什么？,一个行业的关键成功因素指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。,问题6：竞争成功的关键因素是什么？,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:,行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须 采取什么样的措施?,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?,行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么 它需要什么样的资源和竞争能力?,常见的几种关键成功因素,1.与技术相关的关键成功因素(

22、1)科学研究技能(在下面这些领域中尤为重 要:制药行业、药品行业、空间探测以及 其他一些高科技行业)(2)在产品生产工艺和过程中进行有创造性 的改进的技术能力(3)产品革新能力(4)在既定技术上的专有技能运用英特网发布 信息、承接定单、送货或提供服务的能力,2.与制造相关的关键成功因素(1)低成本生产效率(获得规模经济,取得经验曲线效应)(2)固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本的 行业中尤为重要)(3)低成本的生产工厂定位(4)能够获得足够的娴熟劳动力(5)劳动生产率很高(对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要)(6)成本低的产品设计和产品工程(降低制造成本)(7)能够灵活地生产一系

23、列的模型和规格的产品照顾顾客的定单,常见的几种关键成功因素,3.与分销相关的关键成功因素(1)强大的批发分销商/特约经销商网络(或者拥有通过英特网建 立起来的电子化的分销能力)(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间(3)拥有公司自己拥有的分销渠道和网点(4)分销成本低(5)送货很快,常见的几种关键成功因素,4.与市场营销相关关键成功因素(1)快速准确的技术支持(2)礼貌的客户服务(3)顾客定单的准确满足(定单返回很少或者没有出现错误)(4)产品线和可供选择的产品很宽(5)商品推销技巧(6)有吸引力的款式/包装(7)顾客保修和保险(对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品 来说尤为重要)精明的

24、广告,常见的几种关键成功因素,5.与技能相关的关键成功因素,(1)劳动力拥有卓越的才能对于专业型的服务,如会计和投 资银行,这一点尤为重要)(2)质量控制诀窍(3)设计方面的专有技能(在时装糊民装行业尤为重要,对于低 成本的制造也是一个关键的成功因素)(4)在某一项具体的技术上的专有技能(5)能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进(6)能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上,常见的几种关键成功因素,5.与技能相关的关键成功因素,(7)组织能力(8)卓越的信息系统(对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡 行业和住宿业来说是很重要的)(9)能够快速地对变化的市场环境做出反应(

25、简捷的决策过程,将新产品推向市场的时间很短)(10)能够娴熟地运用英恃网和电子商务的其他侧面来做生意(11)拥有比较多的经验和诀窍,常见的几种关键成功因素,6.其他类型的关键成功因素,(1)在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉(2)总成本很低(不仅仅是在制造中)(3)便利的设施选址对于很多的零售业务都很重要)(4)公司的职员在所有与顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲(5)能够获得财务资本(对那些最新出现的有着高商业风险的新兴 行业和资本密集型行业来说是很重要的)(6)专利保护,常见的几种关键成功因素,关键成功因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业中,也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而

26、随时间变化。对于某个特定的行业来说,在某一特定时候,极少有超过三、四个关键成功因素。甚至在这三、四个关键成功因素之中,其中也有一两个占据较重要的地位。因此,公司管理者不能将那种不够重要的因素列为关键成功因素的清单之上,如果包含那些只起了一丁点作用的某些因素,就会破坏管理层对这些关键因素的聚焦。,问题6：竞争成功的关键因素是什么？,企业战略环境分析技术,企业战略环境的分析需要运用各种模型及技术对关键外部环境因素对企业的影响及其相互关系进行综合分析。这种分析的目的是要了解这些关键因素对企业影响的性质（机会或威胁）以及它们的相对重要性。,战略环境要素评价模型,建立战略环境要素评价模型的步骤说列出企业

27、的主要机会和威胁给每个因素确定一个权重权重应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。各个因素的权重总和等于1按4分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业面临的重大威胁（1分）、一般威胁（2分），一般机会（3分）、重大机会（4分）将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和,行业关键战略要素评价矩阵,行业关键战略要素评价的矩阵分析方法通过对行业关键战略要素的评价分值比较展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业本身所面临的机会与威胁力图为企业制定经营战略提供一种识别本

28、企业与竞争对手各自竞争优势与劣势、机会与威胁的工具建立行业关键战略要素评价矩阵的步骤说由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素对每个关键战略要素确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重对行业中各竞争者在每个关键战略要素上表现的相对力量进行评价将各关键战略要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在各战略要素上相对力量的加权评价值,战略环境预测方法和技术,定量方法包括三种基本技术经济模型以若干回归等式构成的相互作用的系统为基础单元或多元回归分析用一个或几个自变量的变化来解释另一个因变量变化的统计学方法趋势外推对过去的变化趋势是否延续至将来的预测预测未来外部环境状况的定性技术销售人员估算法经理人员

29、判断法预先调查或市场调研法情景预测法德尔菲法和头脑风暴法,行业及竞争分析的最后一步是利用前六个问题的答案得出有关行业的相对吸引性或行业非吸引性.包括近期的和远期的,公司的管理者需要考虑的一些重要因素包括:,问题7：行业是否有吸引力?获取平均水平之上的盈利其前景如何?,行业的成长潜力当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争 力量将会增强还是减弱?行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利?公司在行业中的竞争地位如何？公司的竞争地位将增强还是衰落?,公司利用实力比较弱的公司的脆弱点的潜力（这样也许可以将一个 没有吸引人的行业形势转变成一个有着不薄回报 的公司机会）公司是

30、否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力的因素的影响公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹程度如何行业未来的风险和不确定性程度整个行业所面临的各种问题的严重程度继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣的 行业中成功的能力,问题7：行业是否有吸引力?获取平均水平之上的盈利其前景如何?,一般来说,如果一个行业的整体利润前景处于平均水平之上,那么就可以认为该行业有吸引力。如果一个行业的利润前景处于平均水平之下,那么就可以认为该行业没有吸引力。但是,如果认为一个行业对于所有的行业参与者和所有的潜在的行业进入者都是有吸引力或没有吸引力却是错误的。是否有吸引力是相对的,不是绝对的。无论是从什么角度所得出的结论都只是观察者的“一家之言”行业的吸引力总是需要从特定公司的角度来进行评价,对行外人没有吸引力的公司对行内人却可能有吸引力。,问题7：行业是否有吸引力?获取平均水平之上的盈利其前景如何?,1、行业最主要的经济特征是什么？2、市场竞争的运作模式是怎样的,以及这五种竞争力量各自 的力量有多大？3、行业中的变革驱动因素是什么,它们将产生什么样的影响？4、怎样运用战略群体图？5、竞争对手下一步很可能会采取什么样的战略行动？,本章思考题,