管理学概述文档格式.docx

1、这是由于任何组织为了完成其特定的组织目的都存在其有限资源的合理分配和有效应用效果，因此也就有了管理效果。2不同类型的组织，由于其业务作业活动的目的和内容多少存在一些差异，因此管理任务的详细内容和方法也不尽相反，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。4、管理的义务？1完本钱机构的特殊目的和使命。2使任务富有生机并使员工有所成就。3关心对社会的影响，并承当社会责任。5、管理主要思想及其演化？第一阶段，早期的管理思想，发生于19世纪末以前。第二阶段，古典的管理思想，指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国度构成的有一定迷信依据的管理实际，共代表人物有泰勒

2、、法约尔、韦伯等。第三阶段，行为迷信实际，在早期叫人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后开展成为行为迷信实际；在60年代中叶，又开展成为组织行为学。其代表人物包括梅奥、巴纳德等。第四阶段，现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理范围十分生动，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物，这些实际和学派，在历史渊源和实际内容上相互影响和联络，构成了扑朔迷离、相互争荣的局面，被笼统地称作管理实际的丛林。6、泰勒的迷信管理？1研讨角度消费作业现场的迷信管理原理和方法即侧重研讨基层的作业管理。2泰勒迷信管理之父提出迷信管理思想的目的是要改动传统的一切凭阅历办事工人凭阅历操作机器

3、，管理人员仰仗阅历停止管理的落后形状，使阅历的管理转变成为一种迷信的管理。3泰勒主张的意义泰勒的主张被以为是管理思想史上的一次革命。它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转到了经过共同努力把盈余的相对量做大，从而使盈余分配比例的争论成为不用要。同时，泰勒还提出了如何提高休息消费率的一系列迷信的管理方法。4泰勒迷信管理的四项原那么经过举措和时间研讨法对工人任务进程的每一个五一节停止迷信的观察剖析，制定出规范的操作方法，用以规范工人的任务活动和任务定额。细致地挑选工人，并对他们停止专门的培训，使他们能依照规则的规范任务法停止操作，提高消费休息的效率。真诚地与工人们协作，以确保劳资双方都能从消费效率

4、的提高中失掉益处。为此，泰勒建议实行差异工资制，对完成任务定额的工人依照较高的计件工资率水平来计算和发放工资，对完不成任务定额的工人那么按较低的计件工资率来计算和发放工资。经过金钱鼓舞，促使工人最大限制地提高消费效率。而在消费率提高幅度超越工资添加幅度的状况下，雇主也就从做大的馅饼中失掉了更多的效益。明白管理者和工人各自的任务和责任，完成管理任务与操作任务的分工，并对管理任务也按详细的职能不同停止细分，实行职能制组织设计和贯彻例外管理原那么。7、法约尔的普通管理实际？站在高层管理者角度研讨整个组织的管理效果。法约尔组织管理之父的普通管理实际的内容可以概括为6514：2将工业企业中的各种活动划分

5、为六类：技术活动、商业活动、财务活动、平安活动、会计活动和管理活动。管理活动是企业运营中的一项主要的活动。3管理活动自身又包括方案、组织、指挥、协调、控制五要素。管理不只是工业企业的有效运营所不可缺少的，它也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。4管理的成功不完全取决于团体的管理才干，更重要的是管理者要能灵敏地贯彻管理的一系列原那么。这些原那么共14条：休息分工：实行休息的专业化分工可以提高雇员的任务效率，从而添加产出。权责对等：管理者必需拥有命令下级的权利，但这种权利又必需与责任相婚配，不能责大于权或许权大于责。纪律严明：雇员必需听从和尊重组织的规则，指导者以身作那么，使管

6、理者和员工都对组织规章有明白的了解并实行公允的奖惩，这些关于保证纪律的有效性都十分重要。一致指挥：组织中的每一团体都应该只接受一个下级的指挥，并向这个下级汇报自己的任务。一致指导：每一项具有共同目的的活动，都应当在一位管理者和一个方案的指点下停止。团体利益听从团体利益：任何雇员团体或雇员群体的利益，不可以逾越组织全体的利益。报酬：对雇员的休息必需付以公允合理的报酬。集权：集权反映下级参与决策的水平。决策制定权是集中于管理应局还是分散给下属，这只是一个过度的效果，管理应局的义务是找到在每一种状况下最适宜的集权水平。等级链：从组织的基层到高层，就树立一个关系明白的等级链系统，使信息的传递按等级链停

7、止。不过，假设顺着这条等级链沟通会形成信息的延误，那么应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的疏通无阻。次第：无论是物品还是人员，都应该在恰当的时分处在恰当的位置上。11公允：管理者应当友善和公正地看待下属。12人员动摇：每团体顺应自己的任务都需求一定的时间，初级雇员不要随便活动，以免影响任务的延续性和动摇性。管理者应制定出规范的人事方案，以保证组织所需人员的供应。13首创性：应鼓舞员工宣布意见和自动地展开任务。14勾搭肉体：强调勾搭肉体将会促进组织外部的谐和与一致。4法约尔提出的普通管理的要素和原那么，实践上奠定了以后在20世纪50年代兴盛起来的管理进程研讨的基本实际基础。8、韦伯的行政组

8、织实际？韦伯组织实际之父以为理想的行政组织是经过职务和职位来管理的，而不是经过传统的世袭位置来管理。要使得行政组织发扬作用，管理应以知识为依据停止控制，管理者应有胜任任务的才干，应该依据客观理想而不是客观意志来指导。韦伯理想的行政集权组织的主要特点如下：1任何机构组织都应有确定的目的。2目的必需实行休息分工。3按等级制度构成的一个指挥链。4在人员关系上，这是一种非人格化的关系，也就是说，他们之间是一种指挥和听从的关系，这种关系是由不同的职位和职位的上下来决议，不是由团体决议，而是由职位所赋予的权利所决议，团体之间的关系不能影响就任务关系。5承当每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必需经过考试

9、和培训。6该人员实行委任制，一切的管理人员都是任命的，而不是选举的。7管理人员管理企业或其他组织，但他不是这些企业或组织的一切者。8管理人员有固定的薪金，并有明文规则的升迁制度，有严厉的考核制度。管理人员的升迁是完全由他的下级来决议的，下级不得表示任何意见，以防止破坏上下级的指挥系统，经过这种制度来培育组织成员的团队肉体，要求他们忠于组织。9管理人员必需严厉遵守组织中的法规和纪律，这些规那么不受团体感情的影响，而适用于一切状况。9、古典管理实际的特点？1把组织中的人当作机器来看待，无视人的要素及人的需求、行为，所以有人称古典管理思想下的组织实践上是无人的组织；2没有看到组织与外部的联络，关注的

10、只是组织外部的效果，因此是一种封锁系统的管理时代。10、霍桑实验的发现？梅粤在工业文明中的人的效果中对霍桑实验的结果停止系统总结。其主要观念是：1员工是社会人，具有社会意思方面的需求，而不是单纯地追求金钱支出和物质条件的满足。2企业中除此之外正式组织外还存在非正式组织。3企业的指导者应注重经过提高员工的满意度来激起士气，从而到达提高消费率的目11、麦格雷戈的X-Y实际？在哈佛大学和麻省理工学院临时从事心思学教学与科研任务的道格拉斯•麦格雷戈立足于对理想中企业管理者对员工所采取的管理方式不同提出此实际，并在1957年宣布的企业的兽性面中指出，按X实际来停止管理的传统方式，需求向表达Y

11、实际观念新形式转变。麦格雷戈以为，管理者由于对员工持有两种不同的看法，相应地采取了两种不同的管理方式。1X实际按X实际来实施管理的管理者，对员工的兽性持有如下基本判别：普通人天分好逸恶劳，只需有能够，就会逃避任务。人生来就以自我为中心，无视组织的要求。普通人缺乏进取心，逃避责任，甘愿遵从指挥，安于现状，没有发明性。人们通常容易受骗，易受人怂恿。基于这种对员工兽性的判别，持X实际观的管理者就肯定在管理任务中对员工采用强迫、惩罚、解雇等手腕来迫使他们任务。实践上，这种对员工严加监视和控制的方式，表达在泰勒迷信管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上。2Y实际Y实际对兽性的看法同X实际恰恰相反。详

12、细观念是：普通人天生并不是好逸恶劳的，任务中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对任务的喜恶取决于他们对任务带来的满足和惩罚的了解。外来的控制与惩罚并不是促使人们为完成组织目的而努力任务的独一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，假设让人们参与制定自己的任务目的，那么有利于完成自我指挥和控制。在适当的条件下，普通人是能自动承当责任的，不愿担任、缺乏雄心壮志并不人的天分。大少数人都具有一定的想象力、首创性和发明力。在现代社会中，人的智慧和潜能只局部地失掉了发扬。基于这种对兽性的失望看法，持有Y实际观的管理者就倾向于在管理任务中衽以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工团体目的同组

13、织目的很好地结合起来，并为员工发扬其智慧和潜能发明有利的条件。12、行为管理思想的缺陷？1注重对人的要素停止剖析，但理想中由于人的行为的复杂性，使得对行为停止准确的剖析和预测实践十分困难。因此，行为迷信的研讨结论在某种水平上说还是与理想有一定的距离。2行为迷信的研讨更多是围绕集体或群体停止的，对集体或群体的过度注重有时运用权人难免感到：行为管理思想虽然是在强调组织的人，但实践上往往容易出现无组织的人的片面做法。13、定量管理思想？1中心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。2特点力图增加决策中的团体客观判别万分，依托树立一套决策顺序和数学模型来寻求决策任务的迷信化。各种可行

14、方案均以效益上下作为评判依据，有利于完成决策方案的最优化。普遍运用电子计算机作为辅佐决策的手腕，使复杂效果能在较短时间内失掉优化的处置方案。3缺陷不能很好地解释和预测组织中成员的行为。有时遭到实践情境难以定量化的限制。14、系统管理思想？1组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。局部最优不等于全体最优，管理人员的作用就确保组织中各局部能等到相互的协谐和无机的整合，以完成组织的全体目的。2组织是一个开放的系统，与周围环境发生相互影响、相互作用。正由于如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时发觉环境的变化，并及时地做出正确的反响。15、权变管理思想？这种思想以为，组织的管理应依据其所处的

15、内、外部环境条件的变化而变化，世界上没有原封不动的、普遍适用的最正确的管理实际与方法。权变管理思想是在承袭以前的各种管理思想的基础上，把管理研讨的重点转移到了对管理举动有严重影响的环境要素上，希望经过对环境要素的研讨找到各种管理原那么和实际的详细适用场所。权变管理思想的发生实践上是顺应了当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等新情势而提出的对管理方式多样性和灵敏性的要求。它通知管理者，不只需求掌握处置效果的多种形式和方法，还必需清楚各种的形式和方法终究要在什么样的条件下运用才会取得最好的效果。任何管理形式和方法都不能够是普遍最正确的，而只能够是在某种条件下最适宜、最适用的。只

16、要对特定条件适宜的，才会是有效的。因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新形式、新方法，还应该经过实际和自身的体会领悟各种形式或方法适用的场所，以便能将管理的学问变成其出色的管理业绩。16、管理人员的分类？1管理人员的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分。高层管理人员：是指对整个组织的管理负有片面责任的人。他们的主要职责是，制定组织的总目的、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以官方身份出现。中层管理人员：通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或假定干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所

17、制定的严重决策，监视和协调基层管理人员的任务。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不触及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派详细任务义务，直接指挥和监视现场作业活动，保证各项义务的有效完成。2管理人员的范围分类管理人员按其所从事管理任务的范围宽窄及专业性质区分。综合管理人员：是指担任管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。专业管理人员：仅仅担任管理组织中某一类活动或职能的管理者。17、管理人员的技艺要求？1技术技艺是指运用某一专业范围内有关的顺序、技术、知识和

18、方法完成组织义务的才干。2人际技艺是指与处置人际关系有关的技艺，即了解、鼓舞他人并与他人同事的才干。3概念技艺是指综观全局、认清为什么要做某事的才干，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的才干。详细地包括：感知和发现环境中的时机与要挟的才干；了解事物的相互关联性并找出关键影响要素的才干；权衡不同方案的优劣和内存风险的才干。关于不同层次的管理者而言，这三种技艺的重要水平是不同的。普通地，关于高层管理者，最重要的是概念技艺，关于基层管理者来说，由于他们最接近现场作业，技术技艺格外重要。由于管理的任务对象是人，人际技艺关于各个层次的管理者来说都是重要的。18、管理人员的角色？1人际关系方面的角色

19、组织的官方代表：要对外联络，例如代表本企业参与外界的一些会议，接待外单位来的人员；组织的指导人：担任选拔所属的职工并对他们停止指点和鼓舞；组织的联络员：担任对外与外界联络，对内又起着上下级的联络作用。2信息情报方面的角色信息接受者：一个组织在运转活动中，状况不时变化而存在着少量的信息情报，管理者在发现信息情报的线索时，就要追踪究竟，掌握全部状况；信息传递者：管理者需求对下属人员传递有关信息；组织发言人：管理者代表本组织对外发布信息。3决策方面的角色企业家：管理者作为组织的指导人，有责任确定组织的开展方向。对如何展开一项任务，管理者有权做出决议。调停人：在组织外部出现矛盾和纠纷时，管理者要面对理

20、想，处置矛盾，扫除阻碍。资源分配者：依据方案需求给有关部门分配人力和资金资源。谈判者：作为指导人，管理者还代表组织与各类人员和团体停止谈判。19、管理者的重要性？1管理者的重要性在于一个组织的生活开展、兴衰存亡在很大水平上取决于管理的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，掌握环境的变化，抓住环境的变化，抓住机遇，有胆略地停止风险决策。2管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必需要有严厉的管理，而严厉的管理要依托管理者设计、拟订和实施一整套契合组织所处环境的管理制度。3管理者之所以重要还在于合格的管理者自身往往又是创新者和革新者。4管理者之所以重要还在于一个组织的业绩在很

21、大水平上依托组织中各部门间的协谐和配合。5管理者之所以重要还在于一个组织的目的能否完成和其效益的好坏，都要依托组织中广阔员工的任务热忱和贡献肉体。正如德鲁克所写道：管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源；管理比一切权更重要，更为优先，一切权必需依存于适当的管理体制之中。可以这样以为：没有良好的管理者队伍，就不能够有组织的兴盛和优秀业绩。20、管理的职能及其间关系？1管理的四种职能方案管理的首要职能。它是在组织外部条件和外部环境研讨的基础上，运用迷信的方法对组织活动的目的和完成途径做出谋划和布置，以保证组织活动有条不紊地停止。方案任务包括：研讨活动条件；制定运营决策；编

22、制举动方案。组织指经过组织结构的设计和再设计，对组织中每个单位、每个成员在任务执行中的分工协作关系做出合理的布置。组织任务包括：设计组织结构；装备人员；运转组织；革新组织。指导是指管理者应用组织所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和鼓舞组织成员为完成组织目的而努力任务的一种具有很强艺术性的管理活动进程。指导任务包括：指点；鼓舞；沟通；营建组织气氛和树立组织文明等与人的要素有关的活动。控制是指监视组织各方面的活动，保证组织实践运转状况与组织方案要求坚持静态顺应的一种活动。控制任务包括：制定控制规范；权衡实践任务；鉴定偏向并采取矫正措施。2管理职能间的关系管理职能间亲密联络。方案是管理的首要职

23、能，是组织、指导和控制职能的基础和依据；组织、指导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手腕，是方案及其目的得以完成的保证。只要协调这四个方面，使之构成延续分歧的管理活动全体进程，才干保证管理任务的顺利停止和组织目的的圆满完成。虽然管理职能间存在着某种逻辑上的先后顺序关系，但在理想中各职能往往是无机地融分解一体，构成各职能活动相互交织、循环往复的不时反应和循环进程，无法区分何职能是终点或终点。21、决策职能？决策职能是从20世纪50年代末尾遭到人们的注重。有些管理学者如西蒙就特别强调指出，管理就是决策，决策贯串于管理进程的一直。由于无论方案、组织、指导还是控制，其任务进程说究竟都是由决策的制定和

24、决策的执行两大局部活动所组成的。1确定组织的使命目的，制定各种战略方案和战术方案等，都需求在两个以上可供选择的方案中决议选取哪一个，这便是方案任务中的决策效果。2组织机构的设置，部门划分方式的选择，集权分权关系的处置，以及各职位人员的选配等，这些是组织任务中的决策效果。3人员装备后如何加以引导和鼓舞，管理者需求采用何种指导方式，以及选用何种沟通渠道和网络等，这些属于指导职能的任务也异样需求做出各种的决策。4控制职能中，控制规范的制定，活动执行状况的反省和反省时点的选择，能否存在偏向、偏向性质确实认以及所采取的纠正措施的选择等等，这些方面也都需求决策。22、创新职能？所谓创新，就是使组织的作业任

25、务和管理任务都不时地有所改造、有所改良。创新与旨在使组织依照既定方向及轨迹继续运转的维持之间经常会有矛盾。有效的管理任务，就是要在过度的维持与过度的创新之间取得平衡。23、协调？协调是管理的中心。这是由于，管理任务归根究竟就是设计和坚持一种环境，使身处其间的人们可以在组织内协调地展开任务，从而能有效地完成组织目的。可以说，每一项管理职能的展开，都是为了更好地促进协调。有了协调，组织可以收到团体独自活动所不能收到的良好效果，即通常说的1+12这种协同效应效果第二章 决策与方案1、研讨组织环境的必要性？我们所研讨的组织环境指的是可以对组织的绩效发生影响的外部机构或许力气。1组织环境是组织赖以生活的

26、土壤，环境为组织活动提供必要的条件。2环境自身是在不时变化的，环境对组织活动起着制约的作用。3要应用时机，要避开和化解要挟，企业就必需看法外部环境。2、环境剖析进程应遵照的正确观念？1一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境剖析的准确性和对环境反响的有效性。2各层管理者必需用少量的时间和精神剖析有关重要环境要素的数据。3充沛应用各种信息资源。4用数据的好坏不以量和时间为规范，而以其质量和重要性为规范，强调信息过滤的重要性。5环境剖析肯定遭到人的局限性、后天分阅历与成见的影响。3、组织环境的构成？1外部环境普通环境：是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文明、经济、技术、自然等要

27、素。普通环境对处在该环境中的一切相关组织都要发生影响，而且这种影响通常与组织使命关系不大。特殊环境：通常被称作是组织的义务环境。是指由于组织是具有特定使命和义务的机构，组织的活动肯定要遭到所在特殊范围内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益集团。2外部环境组织的组织文明受人员、技术、资金、信誉等影响的运营条件等。4、组织环境特征剖析组织环境特征剖析是企业面对其赖以生活和开展的环境，从不确定性、生长性、竞争性、协作性角度停止剖析，以便掌握这种环境的性质、特点和变化趋向，制定正确合理的决策。1环境的不确定性剖析剖析工具邓肯模型：依据企业所面临的环境之复杂性指环境构成要素的类别与数量和静态性指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见水平这两项规范，将组织环境划分为四种不确定性情形：复杂性 复杂 较低