外贸出口的一些想法Word格式.docx

1、 再说“生产商推动”。它是指大的制造业公司将控制范围从最终产品的生产向后扩展到原材料和零部件的供应，向前扩展到产品的批发和零售，由此达到获取更高利润和阻止新厂商进入的目的。如波音公司这样的生产商，作为规模庞大的跨国公司，波音主导着飞机制造产业链上数以千计的其他各类企业或分包商。波音公司可以凭借其在业内的垄断地位，以极低的利润空间将它的工作分包给这些企业。 而那些处在“碗底”的企业，其“核心竞争力”就是廉价的劳动力和粗放型的资源投入，既没有和订单方讨价还价的本钱，又缺乏协调行动的意识和组织，为获取一份订单不惜相互压价，这种“自相残杀”的行为无形中将“碗底”企业的利润又挤出一部分。 就是在沃尔玛这

2、样的买方和波音这样的生产商的推动下，以及“碗底”企业的相互碾压下，大多数的中国企业利润更加微薄，欧美企业的微笑也更加“灿烂”了。 从理论上分析，为了提高利润或者扩大市场。生产型企业应该向微笑曲线的两端谋求发展。 因此，我们要巩固和发展出口项目，就必须考虑，需要执行的战略是否能够帮助我们在整个产业链上，向微笑曲线的两端更接近一步。 一般来说，企业是通过收购来完成对核心部件的技术研发和控制终端市场的销售渠道。二日本综合商社的发展： 作为一家贸易类公司，日本综合商社的发展可以给我们一些启示。1. 日本综合商社的功能：当代日本企业界仍有六大“无所不做”的综合商社，以一种成规模的产业生态存在着：它们是三

3、菱商事、三井物产、住友商事、丸红商事、伊藤忠和双日（日棉、日商岩井）。综合商社是日本独有的企业形态。它们所经营的产品涉及能源、金属、机械和化工等诸多领域 商社三大功能：贸易、服务、事业投资。 从商社历史沿革看，它最传统的业务是做贸易。作为企业之间交易的组织者，商社从事国内贸易、进出口贸易和第三国贸易，它们构筑起庞大的交易网络、信息网络和物流网络。走到今天，商社的重点发展方向，也是大型综合商社受益最大的一块，就是做“事业投资”。这主要体现在对能源、制造还包括一些大型基础设施项目投资上。这可以说是综合商社的战略转移。小山雅久说：能源、资源这些不可再生的东西，价值只会涨不会跌。综合商社因为拥有投资实

4、力，早期就已经开始运作这些项目。现在它们越来越升值，商社自然就能赚很多钱。综合商社现在已经有70%的收益来自于“事业投资”，传统中间商收益只占30%。这与过去发生很大变化，这个转型对商社来说是成功的。 商社的贸易性质，使它永远要去寻找市场，把市场、流通与生产对接，无数商机也由此产生。而把握市场，捕捉商机，是商人的本能，也成了商社的基因。这种基因表明：对接市场就有“商权”。” 综合商社经营战略的新变化 核心功能定位在国际化经营，强化信息、服务等非价格竞争力。一是运用IT技术构筑电子商务平台,形成遍布全球的原材料采购及商品销售体系，并提供与之配套的物流（运输、通关、加工、库存）、金融（融资、资金运

5、用、决算、外汇）、保险（海上运输、进出口、火灾）以及法律服务。二是强化广域信息的收集分析功能，在日常商业经营活动中加以充分利用。综合商社在强化收集及分析世界各国各地区政经信息、产业及企业信息、高科技信息、市场及营销信息、法律及税务信息的基础上，制订科学的经营战略和发展规划，推动商品和服务贸易，提升信息的高附加值化和速度化。三是深化全球市场的开发。各大综合商社的战略发展方向是：投资于国内外具有发展潜力的产业、在全球市场收集信息、采购原材料、销售成品、安排物流运输、培养综合型人才、提高经营业绩、强化集团经营。各大商社明显加强开拓新市场、介绍新技术、发掘新客商、开发新商品及其销售渠道的力度。 商社经

6、营方向趋于高附加值化和综合化。其经营重点一是开拓物流领域，打造供应链（SCM），压缩成本，提高经营效益。各大综合商社着手构筑高效物流信息系统，参与仓库、流通中心等物流设施的运营。其中，在中国及亚洲地区开展国际多式联运成为其重点开拓领域。二是深化和扩大本集团的金融机能，发挥“孵化器资金”作用，扩大辐射和协作功能，巩固发展后劲。随着经济环境的变化，综合商社推出了不同于金融机构的金融服务，如提供垫款授信、债务保证、融资、商品资金、租赁服务等，通过提供风险资金、收购兼并（M&A、MBO、EBO）等形式，帮助中小高科技企业发展。三是综合运用各项机能，打造以商社为核心的价值链，推动大型成套设备出口。鉴于中

7、国等发展中国家经济高速增长，各大商社表示将综合运用信息、外汇、资金、保险等机能，加强与政府、生产企业、科研机构及海外客商的合作，以BOT、BOO等方式重点推动在发展中国家建设大型发电厂等项目，带动大型成套设备出口。四是开始涉足高科技研发工作，从源头控制技术贸易商机，树立品牌，推动科研成果和制造技术专业化和商品化。近年来，日本经济向“知识商务时代”转型，“创造高新技术领域市场”成为发展方向，各大商社相继涉足纳米技术、生物技术、新能源、环保、IT领域新技术的研发。 集中经营资源，有选择地确定经营重点。近期综合商社的经营重点呈现加强“两端业务”特色。 一是加强石油、天然气、煤炭、金属矿产等上游资能源

8、开发。综合商社配合日本国家政策，积极参与全球能源资源的争夺战，着力开发能源资源，进而控制商机和国内外制造业生产的命脉。如三菱商事积极参与南美和澳大利亚铁矿山开发，三井物产与英荷皇家壳牌公司继共同开发萨哈林油气田之后，又携手在美德克萨斯州开发全球最大的风力发电站，进军急速成长的英美清洁能源市场 。二是加强流通、销售服务、咨询等下游领域业务，削弱下游销售商的强势地位，推进“顾客商机”，打通流通“瓶颈”，实现内外贸一体化、购销一体化，提高经营业绩。最终决定商品价格的是市场。作为中间商，综合商社的生存空间遭受制造商与下游销售商的挤压，削弱了其把握消费者需求变化、为制造商提供市场信息的能力，对销售商也毫

9、无谈判筹码，只能被动地接受价格。为此，综合商社相继涉足超市、便利店、百货店、名牌时装专卖店等零售业务，进军餐饮业，开拓网络、电视、邮购销售等无店铺销售业务，直接参与市场销售，把握流通主导权。 推进经营资源的整合和重组，提高竞争力和抗御风险能力，向战略性、具有综合经营能力的企业集团和专业商社集团发展。为应对激烈竞争、改善收益结构，日本商社不断推进商社间相同营业部门的合作及大型合并重组，通过优劣互补和强强联合。目前，传统的九大综合商社仅余5家，日商岩井、日棉、兼松等综合商社放弃综合经营，走向合并与专业化。今年4月，日棉、日商岩井合并组成“双日控股公司”。三井物产、住友商事等实行“选择与集中”、“引

10、进事业部（Unit）制”的组织经营战略，推进相同经营领域的重组整合。通过渐行渐深的整合，实现行业垄断，增强了对外交涉力，各大综合商社的财务状况和经营效益大幅改善。 开发新能源，推动建设循环型社会。近年来日本社会环保意识提升，呼唤商社在建设循环型社会中发挥社会责任感。综合商社积极参与塑料、家电、汽车、计算机的产品的回收再利用工作，参与开发风力发电、燃料电池等清洁能源，推动植树造林、控制废气排放等。2. 日本商社是如何稳定贸易关系：“商社不直接参与生产。商社清楚，直接进入生产领域，资金就变成机器、厂房，很多年也收不回来。商社资本是流动的，很少进行固定资产投资。据小山雅久介绍，日本国内的电力公司，它

11、们是日本液化天然气最大用户。为了确保它稳定的供应渠道，三菱商事、三井物产就成为其最主要的供应商，为它们去海外开拓货源。为了提供充足货源，商社也会自己投资从事勘探。而这类投资风险很大，数额也很高，所以商社就与当地资本合作，或者与欧美企业像壳牌、西方石油公司和BP 等一起来投资开发。商社还在日本各地建加油站，日本几乎每个加油站背后都有一家商社。所以，从上游到终端，商社渗透整条产业链。商社有一种服务理念，它培育与商社相关联企业，但入股可能只有10%。它相信把企业扶持壮大后，跟商社的交易量就会增加。一般商社入股相关联企业之后，会要求得到相应的物流权和产品代理权。商社与企业的合作还表现在业务合作上。商社

12、组织集团成员企业共同投资，收益共享、风险同担。商社利用遍布全球的信息网和现代化的信息加工整理传递设备，为企业提供全面信息服务，同时组织投资、招商、筹资融资，协助经营管理，组织设备的采购和运输，并通过销售网络推销产品，开拓市场，这种配套服务，使得企业和商社形成利益共同体。 综上所述，我们可以看到日本的综合商社也是本着微笑曲线的原理，使用贸易利润一直向上游资源和下游渠道做战略性的投资。 商贸企业从事的商贸活动究其本质而言是代理公司，因此日本综合商社是从股权参与的角度来巩固自己的产品的代理权。 例如丰田通商在中国参股的企业达到80多家，其中很多都是和丰田汽车配套的紧密供应商。 公司在目前阶段是不可能

13、做到日本综合商社水准。 随着近来东风零部件公司的定位重新划分，零部件公司各个子公司会有慢慢脱离东风整车指定配套的趋势。 东风零部件各个子公司一定会有要做大国内乃至国外售后服务市场的需求。 为了确保公司可以在零部件市场中得到稳定的参与地位，需要不断的寻找， 甄别, 挑选乃至参股某些东风零部件公司，使我们可以取得相应的物流权和商品代理权，共同开发国内，国外售后服务市场。三世界发达国家汽车售后市场的组织模式：在欧美一些发达国家，汽车的销售利润仅占整个汽车业利润构成的，零部件供应的利润占，而近的利润是在售后服务阶段产生的。在全球，汽车售后服务市场一般有两种主流的经营模式，一种是已经在中国崭露头角的品牌

14、店模式；另一种是脱离整车品牌的连锁经营模式。模式是纵向的。是一个制造商以汽车品牌牵头，形成的旗下产品销售、维修服务、零件供应、信息反馈四位一体的品牌店组成的销售服务网络。这种汽车服务起源于欧洲，那里交通便利，城市距离近，汽车业发达，尤其是在汽车保有结构上的特点是车型集中，每种车型有较大保有量。比如德国，人口万，就有轿车万辆，品牌大多集中在欧洲的产品，大众、奔驰、宝马等德国产品就几乎占了一半，所以品牌店得以生存和壮大。日本的4S体系占了市场体系90%的份额，大名鼎鼎黄帽子、Autobacs等10%。日本汽车销售体系经历了几次变革，但系列化销售一直延续至今，形成了日本独特的销售体制 排他性系列销售

15、体制。销售体系以代理商制度为主，销售体制中生产厂家占主导地位，生产厂家结合地方势力建立全国经销网络。经销网络由公司、地区分部、经销总店和分店组成。总店和分店负责销售汽车，地区分部负责全国合同执行过程的协调。每一地区建有车库和配件库存场所，统一存货，统一定货。每一分店均是四位一体，负责新旧车销售、维修和配件供应。 日本整车销售、维修服务、备件供应三位一体的销售模式被公认是一条行之有效的销售模式。日本的7 个汽车公司，基本上都是集整车销售、备件供应、维修服务于一体。汽车经销商都是围绕某一产品的专销、专修、备件专供的品牌专卖店，按产品在全国构成专业网，给用户提供了极大方便。 日本汽车行业的售后服务机

16、构一般由经销商来设置，与生产企业没有直接关系。日本汽车售后服务的基本特点有：销售体制中生产厂家占主导地位，销售及售后服务工作由经销商来做，汽车制造公司只负责产品开发和生产；新车销售方面具有排他性，而旧车销售所有厂家的车型都可以接受和销售；技术中心除负责全面为经销点培养维修技术人员外，还负责培训教材和维修服务手册的编写，以给各经销商和客户使用，同时为经销商提供工具设备，对管理的模式化办公自动化等提供帮助；配件价格全国统一，其中主要部件自给，保证了配件质量又降低了成本；有一支规范的、高素质的经销商队伍，对经销商有严格的考证制度。售后服务是竞争的重要手段，用户是市场战略的核心。日本汽车生产企业把向客

17、户提供优良服务当作参与竞争的一种重要手段，因此，投入大量人力、物力培养人才、提高技术。每个公司都有自己相当规模的服务培训中心，为代理商及其服务网点培训人才、提供有力的技术支持、在日趋激烈的市场竞争中，产品性能使用户难以挑剔，而销售渠道的建设、灵活售车、全天候尽善尽美的服务则是竞争的重要手段，要做到最大限度地吸引用户。以丰田公司为例。丰田产品的销售和服务工作全由经销商来做，经销商经常举行各种促销活动，组织用户试开新车，其费用均由经销商承担。丰田公司在全国共有 5000 多个经销商（维修站），分别属于 33 个销售中心。日本的维修站都销售汽车，销售是其主要功能。销售大厅面临大街，大厅内错落有序地停

18、放着各种展车，休息洽谈区内布置简洁明快，墙上没有任何宣传和广告，绝无豪华浮夸的装饰，给人一种温馨亲切的感觉。墙上的工作卡板将整个服务工作的情况清楚地显示在客户和管理人员的前面，其中约 80% 的客户是通过预约来确定时间，这一点目前在我们国内还无法做到。满意的售后服务是最难做到的，丰田的宗旨是 “ 做用户还没想到的 ” 。为此，他们制定了服务行动 “ 亲切、切实、快速、合理 ” 四个标准，要求所有的经销商都按丰田的要求和标准去做。经销商（维修站）对每一位客户都制订了用户档案（以牌照号自动编排），在每次修理之后定期和用户联系，以获取各种信息。值得注意的是丰田公司对配件的做法，丰田公司设有 5 个零

19、部件中心，负责丰田汽车 40 万种零部件国内外的供应。中心在接到定单后一天内可将配件送到国内各地，其供货率在 95% 以上。各个经销商、维修站每天都能订货 4 次。虽然丰田汽车零部件品种繁多，但维修站的仓库却小得不可思议。另外配件的货款支付可以在 50 天内完成，这对资金周转和减少库存都是极为有利的。配件价格全国统一，价格由厂方和经销商协商确定，避免了相互之间的恶性竞争。丰田公司零件中心共 5 个，半径在 30 公里 范围内。除一个物流中心专门负责向全世界 100 多个国家地区发送出口零部件外，其他 4 个都按不同品种进行分工，专门从配套的零件生产厂进货，向维修点和销售点发货。中心管理人员根据

20、用户，主要是零件商、修理厂提出的要求迅速通知仓库备货发货，同时汇总向有关的零件生产厂家提出订货。生产厂家在接到零件中心订货后向零件中心发货，所有这些活动每天进行数次，选择最佳的批量以最大限度地减少库存，降低资金占用，做到决不让货单滞留。管理人员为使进货入库作业均衡化编制进货表和送货表标明在墙板上。零件的进货与发货都要看板，每天有数十次专用车进货和发货，进货发货的车都是按板上预定时间、预定地点（货位）到达或发出，包括装卸货时间，精确度在一个小时内。仓库的自动化程度很高，无人驾驶的库内货运车到处可见。整个零件中心像一台自动化程度很高的机器，按照设计好的程序在按部就班有条不紊地正常运转。连锁经营模式

21、是横向的，当以美国为代表。连锁的发起者不是整车厂，也不卖车，而是定位于汽配供应、汽车维修、快速养护为一体的综合性服务商。这种模式的特点在于整合了各种品牌零配件的资源。在美国，排名头家的汽车服务连锁企业就占了美国汽配市场的销量，加盟的汽车养护连锁店超过万家。在汽车产销第一大国美国，汽车售后服务市场的规模每年在亿美元以上；从业人员万人；利润率高达，是整车制造利润率的十多倍汽车售后服务业在美国是一个庞大的行业，面对美国汽车保有量大的现实，这个行业不仅具有存在价值，而且竞争非常激烈，但是，该行业的毛利率普遍都能达到4050。这个行业在美国的经营活动并不是简单的交易行为，而是依靠服务开展竞争，他们不仅为

22、修理厂提供相关解决方案，而且依靠五大因素打造成功的服务企业。提到服务，那么行业如何定位就是最关键的。如果把这个行业定位成一个零售行业，或者一个贸易行业，那就是一种简单的交易行为，或者说是一种简单的销售行为，做买卖。做买卖没什么要素，谁便宜就买谁的，这就是交易，大家是一次性的行为。便宜还有更便宜的，做到最后，在这个行业里面每个人都没钱赚，这就是行业定位的偏差。反过来，如果把这个行业定位成服务业，利润就会出来，50的毛利就成为可能。比如去餐馆吃饭，我们考虑的第一个问题是餐馆的卫生程度，档次够不够，菜好不好吃，然后才会考虑价格。为修理厂提供三大解决方案 汽车售出就有可能需要维修，但是，一个修理厂往往

23、不具备“大而全”的功能，这就需要连锁店提供多方位的支持。在美国，连锁店通常为修理厂提供三大解决方案的服务支持。第一，需求分析支持。美国是一个讲究个性化的国家，开一模一样的车是谁都不愿意的事情，在美国大街上看到重样的车非常少，车都比较有个性，比较多样化。所以，需要分析这个多样化的需求市场。美国的修理厂不像我们国内的修理厂，只修同一品牌的车，他们不知道随时会来一辆什么品牌的车。如果什么车都修，很可能面对的是什么车都不知道，根本没法备库存，甚至这辆车从哪里下手都不知道，这就是现实的修理厂的需求分析。针对这个需求分析，美国的连锁店寻找一些资深的修理专家，成立专家小组，为修理厂提供在线咨询服务，这就是服

24、务内容之一。第二，数据库支持。美国这些连锁店普遍都有巨大的数据库，从几个年前的车型到现在的所有车型，每种车、每个型号、生产日期、每个部件、原厂件是什么，或者说可以替代的副厂件是哪几个品牌和种类等等。修理厂是没有这个数据库的，因为投入非常巨大，普通的IT部门都在200人以上，修理厂养不起这样庞大的机构，连锁店可以提供数据库的支持。第三，库存支持。修理厂面对个性化、多样化的车型没法备库存，就需要连锁店替它做采购、备库存，这自然而然就要依赖于连锁店的物流配送能力。修理厂对于连锁店的依赖，就是对服务的依赖。一旦产生了依赖性，就会觉得50的毛利是可以接受，是合理的，因为连锁店提供了这么多的服务。五大因素

25、打造成功服务企业 要把汽配销售企业做成一个服务企业，需要五大要素：第一，人。需要的是热爱这个行业的人，这样才会提供优质的服务。第二，产品。美国同行普遍还是以正厂件为首选，当正厂件有种种原因不能成为供应商的时候，才能在副厂件中选择比较好的供应商。第三，技术。这就是ERP系统、仓储管理系统、配送系统等等，也是非常重要的一方面。第四，培训。第五，沟通。在服务业最强调的就是培训和沟通。 美国模式4S体系20%，独立售后体系80%。中国会更接近美国模式。美国有八大家企业，最大叫NAPA，它有5800家连锁店，修理店13000家，去年是110亿营业额。还有AutoZone门店4056家，整体配件流通市规模

26、远远大于家电连锁市场和二手车市场。美国有九个汽车售后服务连锁店的上市公司：ADVANCE AUTO PARTS, INCOReilly Automotive,Inc.The Pep boy-Manny,Moe and JackU.S. AUTO PARTS. NETWORK,INCMARINEMAX ,INCTilden Associate , IncPick-ups Plus, IncKeystone Automotive Operation Inc.General Parts. Inc. 总体从商业模式来讲，美国的汽配流动业70%是网络下单的，20%是电话下单的，10%是进店的，其实是一个

27、电子商务和仓储陪送。20%是原厂件，50%是品牌件，30%是翻新件。 此外还有如下几个专营卡车的零售商：根据美国汽车售后协会，我们可以找寻到几百家RETAIL。 每个公司的信息值得一一核实。https:/tcms.aftermarket.org/personifyebusiness/MemberDirectory/tabid/143/DSResult/T/CompanyCountryCode/USA/Segment/RETAIL/Default.aspx四北美售后服务市场的产品选择分析：麦肯锡公司的研究报告显示，相比较低成本国家，北美供应商只在60%（至多70%）的汽车零部件产品上有竞争优势，这些产品是：一、电子制动系统、影音和导航系统、涡轮增压器等体现消费者对安全、娱乐、动力的热切需求的创新产品（占25%）；二、 隔热板、大型冲压件、燃油系统、电池、Wiper Modules、座椅等因为资本、技术投入要求高而进入门槛高的，或者物流费用会抵消产品价格优势的（占35%）；三、紧固件、机械制动系统、线束、天窗、轴承等北美供应商仍有成本降低潜力的（占10%），但这部分产品