供应链管理课本知识点总结Word文档下载推荐.docx

1、定价战略价格是顾客的最大驱动力，所以边际效益低价格不是顾客的最大驱动力，所以边际效益高制造战略通过高利用率以降低成本维持生产的柔性以应对需求/供应的不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性提前期战略缩短，但不能以增加成本为代价大幅缩短，不惜付出巨大成本供应商战略根据成本和质量根据速度，可靠性，柔性2根据供应链的驱动力可将供应链分成推动式和拉式推动式是以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向客户，分销商和零售商出于被动接受地位，各企业之间集成度较低，采取安全库存方法应付需求变动。集成度低，需求变化大，缓冲库存高。拉式的驱动力产生于最终客户。集成程度高，缓冲

2、库存小，响应速度快。实现定制化服务，为客户提供更大的价值。适用于供大于求，客户需求不断变化的市场环境。.推式供应链和拉式供应链（概念和特点）*推式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。*拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。物流中心采取越库作业，减

3、少入库时间，以使货物很快送达零售店。特点：供应链优点缺点*推式实现运输和制造的规模经济；利用库存来平衡供需之间的不平衡现象增加了系统产出和提高了设备利用率；供应链的实施比较容易。不能快速响应市场；由于牛鞭效应导致了库存量较大，当某些产品需求消失时，产品容易过时；更大和更容易变动的生产批量；企业间信息沟通少，协调差，服务水平较低*拉式更好的满足客户个性化的需求有效的缩短提前期；随着提前期缩短，零售商库存减少；制造商的库存降低；系统成本降低。对各结点及供应链技术基础的要求较高；拉动式供应链的实施有一定的难度，难以实现制造和运输的规模经济；设备利用率不高，管理复杂。.补充内容：推拉混合式供应链 推式

4、供应链和拉式供应链都各有其优点及其局限性，并且二者的优缺点之间存在着相当的互补关系。如拉式供应链难以实现制造和运输的互补关系，而推式则可以实现。因此将推式和拉式结合起来形成一种新的供应链将更为有效。这种可以扬长避短，既能有有效响应市场，降低库存，又可以实现规模经济，降低实施难度的供应链模式可以称作推拉混合式供应链。 推拉结合式混合供应链优势主要表现在以下方面： 降低库存与物流成本 增加了最终产品型号，能更好地满足顾客的差别化需求 可以实现规模生产和规模运输 缩短了交货提前期，提高了快速反应能力 降低了不确定性，减小了企业风险 实施难度相对不大，具有可行性第3章供应链的设计与优化1供应链的设计A

5、.概念：对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运行B.原则：顺序设计原则简洁性原则集优原则协调性原则动态性原则创新性原则战略性原则C.影响因素：物流系统设计环境因素企业因素2 基于产品的供应链设计策略3 网络设计决策的影响因素1宏观经济与政治因素2战略和基础设施因素3技术与竞争性因素4对客户需求的响应时间因素5物流总成本因素4供应链设计的基本内容：1.供应链成员和合作伙伴的选择2.网络结构设计3.组织机制和管理程序4.供应链运行规则第4章供应链合作伙伴选择1供应链合作伙伴关系A.含义：是供应商、制造商与经

6、销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系 。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。 B.重要意义：缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本 应用JMI、VMI和CPPR等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转 协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计 减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本 向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息 2 供应链合作关

7、系和传统企业关系（供应商合作伙伴关系和传统供应商关系比较项目传统企业关系供应合作关系交换主体物料物料、技术，服务供应商选择标准价格质量多标准（速度，柔性，可靠性等）稳定性频繁变换长期稳定合同性质单一开放的长期合同供应批量小大供应商数量多少供应商规模供应商定位当地无界限（国内国外i）信息交流信息独享，严格保密信息共享技术支持不支持支持质量控制输入检验控制供应商质量管理制造商全面质量管理选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商供应链合作伙伴的参考要素基本因素1.成本2.核心竞争力3.价值观其他因素：1.工艺与技术的连贯性2.企业的业绩和经营状况3.信息交流和共享4.响应速度5.风险性6.合作伙伴数量

8、和质量第5章供应链的需求预测与资源计划定性预测方法：一般预测，市场调研，小组共识，历史类比，德尔菲法定量预测时间序列分析预测，因果预测供应链资源规划工具APS高级计划与排程系统：基于约束理论，在编制计划时采用复杂数学模型和运算法则提供解决供应优化方案。第6章供应链管理环境下的采购管理准时化采购（JIT采购） A.基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。B.特点：采用较少的供应商采取小批量采购的策略对交货准时性的要求高 对信息交流的需求加强 对供应商选择的标准发生变化从根源上保障采购质量 供应链采购和传统采购的区别供应链采购传统采购基本性质基于需求进行采购基于

9、库存进行采购供方主动型，需方无需全程采购操作需方主动型，需方需要全程采购操作合作型采购对抗性采购采购环境友好合作对抗竞争信息关系信息流通，信息共享信息不通，信息保密库存关系供应商保管需方掌握库存需方无需建库，零库存需方建库，高库存送货关系小批量多频次连续进货大批量少频次双方关系供需双方友好供需双方敌对责任共当，利益共享，协调性配合责任自负，利益独享，互斥性竞争货捡关系免检严格检查准时采购的原理：1.用户需要什么就送什么，品种规格符合客户要求 2.用户需要什么质量，就送什么质量，质量符合客户要求，拒绝残次品 3.用户需要多少，就送多少，不多不少 4.用户需要什么时候送，就什么时候送，不早也不晚

10、5.用户需要送到什么地点就送到什么地点.电子供应链 A.定义：电子商务改变了传统的供应链运作模式。电子供应链也称为“虚拟供应链”，供应链上各节点企业间的商务活动是通过网络进行的，通过电子商务技术对物流、信息流和资金流的有效控制，实现信息的共享。 降低采购成本 节约交易成本 提高服务水平，降低存货 第7章供应链管理环境下的生产管理精益思想 延迟制造思想 大规模定制思想精益生产在产品上要求：尽善尽美，精益求精精益生产体系的特征：以用户为向导。以人为本位。以精简生产过程为手段。以产品零缺陷为最终目标精益生产体系的支柱:准时制生产，成组技术，全面质量管理精益生产方式JIT的 子目标：零库存，高柔性，无

11、缺陷第8章供应链管理环境下的库存控制1库存：从物流管理角度出发强调合理化和经济性 保管：从物流作业角度出发强调效率化2牛鞭效应：是需求信息扭曲的结果，当供应链的各个节点企业只根据来自某相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。直接后果是库存大量增加，从而导致库存成本增加。根本原因：是需求信息扭曲的结构，供应链节点上的企业根据相邻的下级企业的需求信息进行生产决策时，信息的不真实性就会沿供应链逆流而上，并且逐级扩大的现象。直接后果就是导致库存增加，从而导致库存成本增加。具体原因：1.需求预测修正2.订单产品决策3.价格波动4.信息的不对称5

12、.供缺博弈。6供应链的结构3 VMI即供应商管理库存，是按照双方的协议，由供应链的上游企业根据校友企业的物料需求计划，销售信息和库存量，主动对下游企业进行库存管理和控制供应链库存管理方式。实施VMI的基础是建立基于标准的托付订单处理模式，关键则是库存状态的透明性。 JMI即联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，它是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。联合库存管理都强调双方同时参与，使供应链过程中每个库存管理者都从相互间的协调性考虑，保持供应链相连的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除需求变异放大的现象。4供应商管理库存（VMI）A概念：供应商

13、管理库存（VendorManagedInventory，简称VMI），是指按照双方达成的协议，由供应链上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。 实施基础是建立基于标准的托付订单处理模式 关键是对于供应商的库存状态透明性合作性原则双赢互惠原则目标一致性原则连续改进原则C优点：成本缩减，服务水平改善D局限性：1供应商和零售商的协作水平有限2对于企业间的信任要求较高3VMI是将需方库存决策权代理给供应商4库存控制的责任倒置增加了供应商的风险5多级库存适合于大规模生产组装企业分布式策略，集中式策略从成本优化和时间优化角度进行控制第9章供应

14、链风险管理供应链风险：由于供应链内外的不确定因素，包括供应链上成员，市场环境，政策环境以及自然条件等的不确定性的存在带来的潜在威胁，可能会给供应链带来影响甚至破坏。分类：战略层风险，战术层，操作层 根据实行控制措施相对于风险事件的时间先后，事前控制，事中，事后传递性，多样性和复杂性，此消彼长性，局部实际运作性评估方法：基于案例的推理（case-based reasoning,CBR）基本假设是相似的情况引发相似的结果，同时具有相似的解决方法。供应链风险规划：预防，减轻，转移，回避，自留，后备措施是由供应链的内外的不确定因素，包括供应链上的成员，市场因素，政治政策及自然条件下的不确定性带来的潜在

15、的威胁，都会对供应链产生影响甚至破环。供应链风险来源的划分：内部因素和外部因素，内部因素即供应链内部的不确定因素，如供应链节点企业自身的经营活动以及企业间的合作。外部因素则指供应链外部环境的不确定因素，包括政治，经济，自然环境。第10章供应链管理中的信息技术客户关系管理和供应商关系管理1客户关系管理（customer relationship management）CRM目标：缩减销售周期和销售成本，增加收入，寻找扩展业务所需的新的市场与渠道，以及提高客户的价值，满意度，盈利性和忠实度核心思想：将企业的客户作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的

16、终生价值。2供应商关系管理（supplier relationship management SRM）用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。第11章供应链管理的技术和方法QR（quick response）:是由美国零售商服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。目的在于减少产品在整个供应链上完成业务的时间，尽可能减少库存，最大限度提高供应链管理效率即以最快速度，最好的满足顾客ECR（efficient consumer response）有效客户反应，是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确的反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。EC

17、R的四大要素：有效新产品投入，有效促销活动，有效商品补充，有效店铺空间安排ECR的指导原则：1目的是以低成本向消费者提供高价值服务2要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化3利用EDI系统在组成供应链的企业间交换和分享信息4从生产线末端的包装作业开始到消费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品5建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配ECR系统构筑的具体目标：实现低成本的流通，基础设施建设，消除组织间的隔阂，协调合作满足消费者需要QR和ECR的区别：前者目标是对客户需求做出快速反应，更多的应用

18、于寿命周期较短的行业。（纺织服装）后者的主要目标是 降低供应链各个环节的成本。使用寿命周期较长的行业（食品杂货经营）两者共同的点：一是它们都以贸易伙伴间的密切合作为前提。二是它们需要共同的支持技术。CPFR（collaborative,forecast,and replenishment）:协同规划，预测与连续补货是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率减少库存和提高用户满意度为目的的供应链库存管理策略。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上

19、的经营理念。7.快速反应策略（QR策略） 定义：指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 8.有效客户响应策略（ECR策略） ECR是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。 或者答 ECR是供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的一种供应链管理策略。（GB） B.ECR的

20、四大要素:快速商店分类 快速产品引进 快速补充 快速促销 第12章供应链绩效衡量与评价1供应链绩效评价是围绕供应链的目标，对供应链整体，各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前，事中，事后分析评价。一般从3方面考虑：内部绩效度量，外部绩效度量，供应链综合绩效度量2供应链绩效评价与企业绩效评价区别：一般来讲，单个企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略微滞后，不能反映供应链的动态运营情况。而且单个企业绩效评价指标主要评价企业只能部门的工作完成情况，不能对企业的业务进程进行评价，更不能科学客观的评价整个供应链的运行情况。3评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该

21、节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营对上层节点企业或整个供应链的影响。所以供应链绩效的界定要求更多地强调企业和合作伙伴间的沟通协作。供应链绩效评价内容：供应链上企业内部绩效（客户服务，成本管理，质量，生产率，资本管理）供应链上企业外部合作绩效（客户满意度，基准评估）供应链整体绩效（供应链总运营成本，供应链响应时间，闲置时间）4供应链绩效评价的一般方法：A供应链运作参考模型法（supply chain operations reference model SCOR）一套全面的供应链管理理论，由计划，采购，生产，配送，退货和支持6个基本过程组成，可以描述，分类和评价一个复杂的管理过程，

22、为企业供应链管理提供了一个跨行业的普遍适用的共同标准。B供应链绩效标杆法（supply chain benchmarking）基于SCOR发展的，以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司与一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理。在供应链的可靠性，回报率，可行性，成本和费用方面制定指标C平衡计分卡法（balanced score card,BSC）从客户，内部运营，学习与创新，财务4方面评价从客户，供应链内部流程运作，未来发展性，财务价值4个角度提出评价指标，以反映平衡计分卡在各个角度的目标和任务

23、，从而评价供应链绩效D层次分析法业务流程重组（BPR） 概念：业务流程重组是以流程观念为核心，以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为手段，以反应需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程重构。业务外包 I.定义：是指企业整合利用其外部相对优秀的企业资源，将非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、主要的功能或业务。所以从本质上讲，外包是企业的一种经营战略，是企业经营管理的一种新理念。II.业务外包的主要形式：研发外包、生产外包、物流外包、营销外包、脑力资源外包、应用服务外包。供应链业务外包 A

24、.概念：它是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。 B.意义：业务外包能够使企业专注核心业务 获得更多的竞争优势 业务外包使企业提高资源利用率 为企业提供较大的灵活性 可以使企业改善自己的革新能力开发新产品，改进运作流程，拓展质量潜能 C.业务外包的优劣;优：1.分担风险，加速重构优势2.剥离企业难以管理或者失控的业务3使用企业不拥有的资源4.降低和控制成本，节约资金资本劣：1.增加企业责任外移的可能性2.分离流程，使供应

25、商和用户的接触减少3.协调成本增加4.泄露敏感数据和信息.供应链的分类（或类型） 按研究对象分：企业供应链、产品供应链、基于合作伙伴关系的供应链 按供应链功能分：有效性供应链、反应性供应链 按供应链产品分：功能性与创新性产品供应链、消费性与生产性产品供应链 按制造程序不同分：会聚装配供应链、发散装配供应链、发散差异供应链 按供应链结构分：V型供应链、A型供应链、T型供应链 按分布范围分：公司内部供应链、集团内部供应链、拓展供应链、全球网络供应链 供应链管理环境下物流管理的新特点 整体性 敏捷性 无缝连接 提高了顾客的满意程度 物流服务方式的多样化 13.绩效标杆的种类有战略性标杆、操作性标杆、

26、支持活动性标杆。（填空题） 14.供应链的特点 复杂性 动态性 服务性 交叉性 波动性、放大性和延迟性 增值性 供求性 15.消除供应链瓶颈的步骤 发现“瓶颈” 分析“瓶颈”形成的原因 提出解决方案 试运行方案 循环解决新问题 供应链的驱动要素有哪些？它们是如何在供应链的设计规划和运营中发挥作用的？（1）驱动要素：库存、运输、设施、信息 （2）具体运作:库存是一个重要的供应链驱动因素，改变库存能大大改变供应链的获利水平和响应速度。例如，零售商可以通过增加库存来增强对客户的响 应速度，提高对客户需求的满意度，但是，大量库存增加了零售商的成本，降低了获利水平。相反，零售商减少库存，获利水平就会提高，但是降低了对市场的响应速度。运输运输对供应链的获利水平和响应速度有很大的影响。无论运输方式和运输量怎样变化，快速运输都能提高供应链的响应速度，但这样增加了运输的成本，降低了供应链的获利水平。当厂商面对的是那些要求高水平反应能力并愿意付出高昂费用的客户时，运输就可以作为提高供应链响应速度的一个驱动要素；如果面对的是那些以