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1、建立衡量绩效的标准衡量绩效：依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际绩效或进度。比较差异：比较实际绩效与预期绩效间的差距。修正行动：如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正行动，如决定采取修正行动，则需决定何种修正行动。确定控制标准标准的种类常用的定量标准制定标准的原则制定标准应考虑的因素企业最常用的定量标准工时定额成本标准质量标准利润标准人事标准标准应当明确定量标准优于定性标准标准应符合实际讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?衡量绩效（检查实际工作）第一手资源蹲点:实际,局部检查:实际,随机错误随机抽样第二手资源书面汇报:精确,系统,怕假,报喜不报忧口头汇报:信息丰富,双

2、向,感情交流,费时,不系统电话与面谈的差别第一手资源的方法检查的原则经济上要合算检查要及时检查要准确检查要系统检查要有目的实际情况的衡量衡量实际工作包括及时检查工作的进展和计划的执行情况，用各种方法考核、评价工作的成果，是一项贯穿工作始终、持续进行的活动。亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。3、采取纠正措施有无纠正的必要找出偏差的原因有无纠正的条件分析原因（鱼刺图）纠正措施落实纠正方法责任与权力原则的重要性权威的重要性最后一招:降低标准三、控制方式（类型）预先控制实时控制反馈控制控制的类型预先控制 （ Feedforwar

3、d control）治病不如防病,防病不如讲卫生2 实时控制 （Concurrent control）： 在采取行动的当时，即可获有实际状况之信息反馈，供负责者检讨或修正所采行动之用。电子计算机系统的应用摄象设备的应用3.反馈控制 （Feedback control）：一般人没有先见之明同样错误不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及时的重要性善于听不同意见控制的两种类型比较：（二）按改进工作的方式不同来分直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。 优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职

4、务来评价 方法之三：管理审计（三）全面控制与局部控制： 全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：预算汇总表 损益控制投资报酬率有效控制的原理与要求原理：反映计划要求组织适宜性控制关键点控制趋势例外原理直接控制四、有效控制的原则 设立有效标准： 选择衡量标准涉及两层考虑，一为选择衡量项目，二为期望达成水准，最好能以数字表现。以一家百货公司而言，除了利润以外，还可以包括营业费用、存货周转、空间利用、顾客满意程度、退货情况等等，只能从中选择某些具有关键意义者，加以衡量，称为策略点 （strategic points） 控制。信息反馈、及时行动用于控制目的之信息，主

5、要属于已发生的事实状况，且其内容比较具体而确定，这和规划所用之信息，在性质上不同。大型组织或高层主管，重视正式之书面报告，包括财务及统计分析之类；中小企业或基层主管则常依赖非正式之信息来源。为了使信息系统能配合控制功能之需要，不能靠想到了才要的办法，而有赖事前设计管理信息系统。（不可过度依赖临时控制报告）及时采取控制行动。运用例外管理：（management by exception）即对实际状况与预期状况间之差异判断（必须有证据或者事实反映），实际情况已超过控制的可容忍范围时，方视为例外状况。这时负责者才集中精力予以处理。偏差的方向：实际工作成果达不到控制标准的负偏差较易引起重视，而实际成果

6、超过控制标准的正偏差往往被忽略或者被接受。但在许多情况下正偏差同样会造成损害。企业的生产经营受到多种因素的制约，“越多越好”、“越快越好”的思维方式往往给今后留下隐患。如市场需求、资金占用、库存空间、人才资源等都可能成为生产量的制约因素，管理追求的是“适度”。控制行动视状况决定仅比较是没有多大意义的，进一步决定是否采取修正活动，以及采取何种活动，取决于实际状况与预期状况间差异的严重性，以及造成差异的原因。控制行动的选择：有时只要改变工作方法或调整奖惩制度，有时需要改变绩效标准，有时可能涉及到组织运作模式的变革，一切视具体情况而定。对于一般基层事务，日常工作而言，应尽快予以改正。可是有关人的问题

7、，不如等时机成熟，再行下手（秋后算帐）。四. 企业常用的控制方法品质控制与全面质量管理预算控制与财务管理雇员绩效考核管理信息系统存货控制、物流管理营销控制与市场管理审计与管理审计预算预算的重要性预算的功能 （1）规划:使有限资源做最有效的运用，产出最佳效益。拟定销货、生产及盈余目标以及为达目标之资金来源。预算一向被认为是限制支出的工具，其实应是改善营运的指标及方法。 （2）协调:使各部门的目标与组织的目标一致，不致抵触。预算应把各部门的业务目标归纳为一体，使彼此了解，加强协调与合作。高阶管理则根据预算督导各部门之业务进行。 （3）控制:透过目标预算加强各工作单位之责任感。对各部门的绩效作公平考

8、核，发现偏差事项，应分析差异发生原因，或采取矫正行动。 预算不能理论化、主观化，而要实际可执行。预算编制之程序编制预算时必须协调各部门的业务计划，业务支持等项涉及部门间的问题，通常为：由高层主管组成预算委员会将施政计划及预算方针予以确认。由各部门编制预算，各部门间之协调为预算委员会之任务，各部门编制预算时，除部门主管外，相关人员应积极参与，在执行时可激发其责任感。由各单位初编之预算，经预算委员会协调后核定。人事考核与行为控制人事考核的作用奖励 晋升 鼓励 控制人事考核的问题主观因素 统一量纲 外力影响人事考虑的方法打分法 对比法 鉴定法 目标管理法人事考核的应用行为控制直接督导（Direct supervision）、绩效评估、纪律管理甄选过程、组织文化、员工训练、制度管理纪律管理（discipline skills）本章讨论题在日常工作中,控制与计划到底哪个更重要?企业哪些方面的工作无法定标准,这时该如何控制?如何使自己不官僚?用鱼刺图分析一个不满意事件的原因联系实际谈谈预先控制的重要性本章讨论题（续）谈谈你对实时控制的看法你们单位有预算吗?是如何确定的?你进行过或被进行过考核吗?你对这样的考核有什么意见或建议?