第4章顾客价值与顾客关系.docx

1、第4章顾客价值与顾客关系第4章 顾客价值与顾客关系企业外部环境的发展变化，推动企业市场营销的指导思想，由以生产为中心向以消费者为中心转变。全面营销观念的产生和流行,正是企业面临前所未有的激烈竞争环境的使然。原本单维度的营销观念转换为四维度的全面营销观念，其背后的主要推动力量，是创造顾客价值和建立长久的顾客关系。4.1 顾客价值市场营销旨在满足顾客的需要和欲望，为此，企业向顾客让渡价值并同时从中获取合理的利润。在买方市场和激烈竞争的条件下，企业必须选择、提供和传递优于竞争对手的价值，才能赢得顾客和市场。4.1.1 价值让渡过程和全面营销框架价值让渡过程由选择、提供和传递价值三个阶段构成，而全面营

2、销观念是一个由关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销构成的四个维度的概念。两者的有机结合，即从全面营销观念视角来理解价值让渡过程，就可以将选择、提供和传递价值的过程与建立长久顾客关系和企业员工、合作伙伴利益整合在一起，形成合力和共同的奋斗目标。（1）价值让渡过程关于营销活动在价值让渡过程中所扮演的角色，营销理论界一直存在着两种不同的观点：一是认为营销活动仅仅发生于价值让渡过程的后半部分，一是认为营销活动贯穿于价值让渡的整个过程。在以生产为中心的传统观念指导下，企业依据自身的擅长和优势来决定生产何种产品，并不考虑或担心产品的销售问题。企业认为，消费者关心的只是产品的有无以及是否买得起，或者是产品

3、的质量高低、功能多寡和特色是否鲜明；这种观念的产生与企业所处的卖方市场大环境有密切关系，见图4-1（a）。显然，这种观点的假设前提是，企业知道应该生产什么产品，生产后能够销售出去，并可以从中获取盈利。依据此观点，在产品从设计到销售出去的全过程中，营销活动仅仅发生于价值让渡过程的后半部分。但是，这种观点赖以存在的短缺经济，在当今世界上已经是十分罕见了，除了少数发展中国家中的某些生活必需品之外，当今世界上的绝大多数产品已经处于供过于求的状态之中。在当今的买方市场条件下，消费者拥有了很大的商品选择余地，再加上消费者原本在文化、社会、个人和心理方面就存在差异，而这种差异只不过是消费者有了选择权后，由隐

4、性转为显性而已。所以，原有的大众市场自然会裂变为许多细分市场，每个市场都有其独特的诉求、偏好和购买行为，外部环境的上述发展变化催生了新的观念。新观点与传统观点的根本区别在于，新观点认为营销活动贯穿于产品从设计到销售出去的全过程之中，且这一过程的起点应该是消费者需求，而不应该依据企业自身的擅长和优势来决定。据此进行逻辑推理，新观点进而认为，产品从设计到销售出去，实际上是一个价值让渡过程，营销活动贯穿于价值让渡的整个过程，而传统的生产销售过程只是这一价值让渡过程的表象而已。此外，这一价值让渡过程内含选择、提供和传递价值三个阶段，见图4-1（b）。图 4-1 关于价值让渡过程的不同观点首先，企业需要

5、做的是选择价值。所谓选择价值讲的是，企业在生产任何产品之前，应该认真调查和了解消费者不同的需求和欲望，从中选择那些本企业可以最大限度满足的需求和欲望，并以此作为企业的目标市场。从图4-1（b）可见，企业确定了目标市场，仍然没有完成选择价值的工作，还需要进行市场定位。从本质上看，市场定位就是企业相对于其他竞争对手产品而言，为其产品在消费者心目中树立一个形象。选择价值的三项工作涉及的都是具有总体性、全局性和长远性的事情，因此，市场营销学将其界定为战略营销。其次，企业需要做的是提供价值。也就是说，企业必须对其拟向市场提供之物，做出清晰的描述和限定。具体地讲，这种清晰的描述和限定应该涉及产品、价格、分

6、销和促销四个方面的内容。每个方面的内容都是极其丰富的，如产品方面涉及其属性、利益、价值、文化、个性、使用者等。最后，企业需要做的是传递价值。传递价值是指，企业充分利用和全面协调其所拥有的广告、销售促进、人员推销、直接营销和公共关系五种沟通工具的力量，以便向潜在和现有的消费者，传递明确一致的、打动人心的关于其产品和服务的信息。不难看出，价值让渡过程的第二和第三个阶段，是将第一个阶段拟定的大政方针予以付诸实施。所以，市场营销学将后两个阶段一并界定为战术营销。（2）价值链管理哈佛大学教授迈克尔波特（Michael E. Porter）于1985年最早提出了价值链（value chain）理论，旨在用

7、它来识别创造出更多的顾客价值的途径，见图4-2。波特从不同行业企业各种各样的价值创造活动中，发现并归纳出企业产品价值创造过程中的九项共有活动。他认为，价值链是由内部物流、生产、外部物流、营销与销售和服务五项基础活动以及公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动构成的企业创造价值的活动系列。图 4-2 一般的价值链其中，基础活动包括：一是内部物流。如购进各种原材料和辅料；二是生产。即按照产品设计方案对原材料进行加工并制成产成品；三是外部物流。即把产成品运至发货目的地；四是营销与销售。即充分利用和全面协调企业所拥有的广告、销售促进、人员推销、直接营销和公共关系五种沟通工具的力量，把产

8、品出售给目标顾客；五是服务。即提供各种售后服务，如保修、召回有质量问题的产品、退货等。而支持性活动涉及：一是公司基础设施。即指公司的总体计划、财务和管理费用、会计核算及其他活动的成本；二是人力资源管理。即公司普通员工、技术人员、管理人员等的招募、培训、使用、考评和奖惩等；三是技术开发。即依据市场需求开发新产品、新工艺等；四是采购。即为上述三项支持性活动提供相应的物质保障。从本质上分析，这九项活动是公司为顾客创造价值全过程的九个相互联系的阶段。公司的任务是，参照竞争对手的成本和经营绩效，检查自身每项价值创造活动的情况，旨在不断改进和提高，并比竞争对手做得更优秀。此外，公司在价值链管理过程中，应该

9、特别重视以下两个问题。其一，参照同行业竞争对手的成本和经营绩效，必须是选取同行业中的全球最优秀公司作为参照物。其二，每项价值创造活动本身做的好还不够，协调好各项创造活动才能够产生更优秀的绩效。为此，公司应该加强对五项关键业务流程的管理。 市场调查流程管理。包括收集有关本企业产品、竞争对手产品、行业和宏观环境等方面的信息，加以整理和归纳后，在公司内部发布，并且提出应变的建议或方案。 新产品开发流程管理。涉及制定新产品开发预算，建立新产品开发团队，设立新产品开发程序，管理新产品开发全过程每个阶段的活动等。 吸引新顾客流程管理。包括分析消费者的需求和欲望，确定目标顾客群，制定新顾客发展规划以及管理开

10、发新顾客的全部活动。 顾客关系流程管理。即对建立和保持有价值顾客关系的全过程进行管理，涉及保持和增加顾客的所有方面的工作。 供应商流程管理。包括与供应商和分销商以合作或合伙等方式，构建共赢的伙伴关系，以便形成一个价值让渡体系。另外，为了寻求竞争优势和获取更大的成功，公司还需要超越自身的价值链，进入其上游供应商和下游分销商和最终顾客的价值链。当今许多公司都在与供应商和分销商合伙或合作，形成所谓的价值让渡网络，或称为供应链。供应链是指，围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，实现从采购原材料、生产中间产品及最终产品，到由销售网络把产品送到消费者手中的全过程一体化。它实际上把供应商、制造商、

11、分销商、零售商、直到最终用户整合为一个相互依赖的利益共同体。所以，一条完整的供应链，应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)、制造商(加工厂或装配厂)、分销商(代理商或批发商)和零售商(如大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店等)以及目标消费者。（3）核心竞争力公司核心竞争力概念最先是由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默（G.Hamel）于1990年在哈佛商业评论发表的一篇题为“公司核心竞争力”的论文中提出的。两位学者是从能力集合这一新视角探讨公司的兴衰，将公司长久生存和可持续发展归结为拥有“积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。目前，

12、国内外管理理论界对核心竞争力概念的内涵和外延，仍存在较大的分歧，仅国内至少有不下一百种定义。对此，若仅用对错标尺来评判则过于简单了，应采取兼容并蓄的态度，在抽象思维基础上给出合乎理论逻辑和符合中国企业客观现实的定义。我们认为，公司核心竞争力是在现代企业制度和先进企业文化环境下，经过长期的生产经营实践积淀后，融入企业内质的独特知识、技能和技术的集合，是企业作为一个整体时才拥有的、可向顾客永续提供的、比竞争对手更优秀价值的能力。一般地讲，核心竞争力的典型特征有五个：第一，它是企业竞争优势的源泉，并且能够大幅度地提升顾客感知利益；第二，它在市场上具有广泛的和很强的应用价值；第三，竞争对手在短时间内根

13、本无法模仿；第四，核心竞争力的载体是个性化了的公司，而不是具体的事物或可交易的资产；第五，公司核心竞争力不等于核心技术，或世界级技术。道理很简单，核心技术不一定就能够为用户创造与竞争对手相比更高的价值，铱星公司的卫星电话技术可谓是当之无愧的世界级顶尖无线通讯技术，却败在相对落后的移动电话技术手下，说明消费者或市场并不是按技术先进性做出选择的，而是追求能够为其创造更大价值的产品或服务。应强调的是，独特能力和核心能力这两个概念与核心竞争力的含义是有区别的；独特能力是指在广泛的业务流程中表现出来的卓越特质，而核心能力是指专门技术或生产方面的专长。（4）全面营销框架全面营销观念强调，应以开发、设计和实

14、施营销计划、过程和活动为基础，同时要充分理解上述营销计划、过程和活动的广度和相互依赖性。因此，在营销实践中，应该重视每一个细节，并从广泛的和整合的视角分析和解决问题。全面营销观念作为指导企业实践的最新哲学思想，与上世纪50年代产生的营销观念相比较更为先进；这是因为用它指导营销实践，更有助于顾客价值的创造和交付。菲利普科特勒教授于2002年，在哈佛商学院学报上发表的论文中，率先提出全面营销框架概念，见图4-3。基于全面营销观念的全面营销框架，实际上是具有矩阵性质的价值让渡模型。它把价值让渡过程中的价值探索、价值创造和价值交付这三个阶段，与价值让渡过程中的顾客、企业核心竞争力和合作伙伴这关键的三方

15、，有机的联系在一起，从而可以在良性互动中创造、维持和更新顾客价值。图 4-3 全面营销框架价值探索。价值探索的目的是为公司发现新的价值机会，图4-3描绘了与发现新价值机会有关的三个方面，从而为公司发现新价值指明了方向。这三个方面包括：其一，顾客感知空间。企业通过了解顾客感知空间，可以识别顾客的现有和潜在的需要，如对自由、参与、稳定和变革的需要。其二，能力空间。它是指企业的能力空间，涉及宽度和深度两个维度。宽度指的是企业业务范围的宽窄，深度指的是企业能力的来源，是实体经营还是知识积累。其三，资源空间。包括横向伙伴和纵向伙伴，前者指企业为了利用市场机会而选择的伙伴，后者指企业为了价值创造而选择的伙

16、伴。价值创造。价值创造旨在探求公司如何有效地创造出更多的、拥有新价值的市场提供物。图4-3描绘了与价值创造有关的三个方面，即顾客利益、业务领域和业务伙伴。据此，企业在创造拥有新价值的市场提供物时，首先，应该站在顾客的立场上，分析什么是顾客所追求的利益；其次，要充分发挥企业在其业务领域中的核心能力；最后，应与合作网络中的业务伙伴建立好共赢的关系。价值交付。价值交付是指，公司如何有效地向顾客让渡具有新价值的市场提供物。具体的做法有三个：一是搞好客户关系管理。它涉及获得、保持和增加顾客的所有方面的工作，如识别企业的目标顾客及其需求和购买行为。二是内部资源管理。它要求对企业的核心能力和基础设施进行投资

17、，以整合企业内部各种不同的业务流程，为搞好客户关系管理提供有力的物质支撑。三是业务伙伴管理。旨在与企业上游和下游的业务伙伴在原材料采购、产品销售、物流管理等方面进行双赢和多赢的合作，以为搞好客户关系管理提供外部支撑。概括地讲，菲利普科特勒的全面营销框架，包括以下三个创新点：第一，把全面营销观念与价值让渡过程有机的联系在一起；第二，将顾客、核心竞争力和合作伙伴，这些企业经营管理活动中的关键要素，有机的联系在一起；第三，把客户关系管理与内部资源管理和业务伙伴管理，有机的联系在一起，从而可以在良性互动中创造、维持和更新顾客价值。4.1.2 顾客价值价值是顾客就某种产品或服务满足其需求的能力所做出的评

18、价。在买方市场的条件下，顾客会挑选其认为具有最高价值的产品和服务。在有限的时间、信息和收入的制约下，顾客搜寻并购买价值最大化的产品和服务。（1）顾客让渡价值顾客通常从那些他们认为提供最佳顾客让渡价值的企业购买产品，见图4-4。图4-4 顾客感知价值的决定因素从此图不难看出，顾客让渡价值（customer-delivered value）实际上是总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品和服务中获得的一组利益，包括从产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面获取的利益；而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品和服务时而引起的顾客的预计费用，涉及货币成本、时间成本、体力成本

19、和心理成本四个方面。因此，营销人员可以通过提高产品、服务、人员和形象的价值，或降低货币、时间、体力和心理的成本，来提升顾客所获得的价值。（2）顾客感知价值顾客感知价值（customer perceived value）是指，顾客在对比了其他竞争产品的基础上，对拥有和使用某种产品或服务的总价值和总成本进行衡量后的差额价值。例如，使用梅赛德斯轿车的顾客，获得的主要利益是安全和自豪感。另外，顾客还可以获得经久耐用的好处。顾客在做出购买决策之前，将权衡所付出的昂贵价格、大量的精力和所获得的利益，还要与其他品牌的轿车进行比较，如雷克萨斯轿车，然后挑选出能够为其带来最大价值的轿车。（3）顾客让渡价值与顾客

20、感知价值的区别顾客让渡价值和顾客感知价值，都包括顾客总价值与顾客总成本这两部分，并且都是这两部分之差。所不同的是，顾客让渡价值没有强调与竞争产品的对比，或者说没有明确强调与竞争产品的对比这一核心内容，这一点可以从图4.4中清楚地看出来。而顾客感知价值在其的定义中明示了“顾客在对比了其他竞争产品的基础上”这一前提条件。因此，我们认为，这两个营销学上的重要概念是有区别的，所以，不应该混为一谈。从营销人员角度讲，因为顾客让渡价值和顾客感知价值，都是顾客总价值与顾客总成本这两部分之差，所以营销人员都可以通过提高产品和服务的价值，或降低产品和服务的成本，来实现顾客所获得的价值的提升。但是，营销人员若要提

21、高顾客感知价值，就必须做的比竞争对手更优秀，因为顾客是在对比了其他竞争产品的基础上，才做出购买决定的。（4）顾客价值分析法顾客价值分析法作为一种价值分析工具，是用于识别本公司产品与竞争产品之间的孰优孰劣，据此，公司可以发现从哪个方面提高顾客总价值或降低顾客总成本。具体步骤包括：确定顾客追求的主要属性和利益。营销人员可以通过询问顾客，了解他们在选择产品和服务时关注哪些产品属性、利益和性能。如空调机的属性有制冷能力、耗电量、噪音、外观、重量等；计算机的属性有存储能力、运算速度、图象显示能力等。属性的权重。即消费者对产品的不同属性给予的不同重要性的分值，如对上述空调机的制冷能力、耗电量、噪音、外观、

22、重量五个属性按重要程度打分。如果各个属性之间的分值相差很大，营销人员应该按分值的大小，对属性重新进行排列。对比竞争产品的属性分值。营销人员可以通过询问顾客，了解他们给予竞争产品的相同属性的分值。如果公司产品在所有重要属性上都强于竞争产品，公司可以制订较高价格以获取超额利润，或者与竞争产品相同的价格以获得较大的市场份额。定期重新评估顾客价值。外部环境发生重大变化时，如宏观经济周期发生改变、出现重大的技术突破等，营销人员应该密切关注顾客对公司产品和竞争产品态度的变化。4.1.3 顾客满意（1）顾客满意顾客在购买商品或服务后是否满意，取决于商品或服务所带来的利益（包括经济利益、社会利益和心理利益）是

23、否符合顾客的期望。一般地讲，顾客满意(customer satisfaction)是指顾客通过对产品或服务的可感知的绩效与他们的期望之间比较后，所感觉到的愉悦或失望的程度。可见，满意程度是顾客对产品或服务的可感知绩效与其期望值之间差异的函数。如果可感知绩效低于期望，顾客就会不满意；如果可感知绩效与期望相匹配，顾客就会满意；如果可感知绩效超过期望，顾客就会高度满意或欣喜（delight）。例如，牙科诊所里的一位需要拔牙的患者，他从亲友或同事那里得知，拔牙后通常会疼痛三天，因此他形成了拔牙后疼痛三天的期望。如果该患者实际拔牙后，感觉疼痛了五天，他就会不满意；如果他感觉疼痛了三天，他就会满意；如果他

24、感觉疼痛了一天或两天，他就会高度满意或欣喜。应指出的是，营销部门为了让顾客满意，仅仅设立顾客投诉电话或微笑服务是不够的，他们应该竭尽全力让顾客满意、再满意。雷克萨斯的制造商在让顾客满意方面，比竞争产品奔驰、凯迪拉克做的并不差，甚至还好，但他们并不自满。为了让顾客满意，雷克萨斯的机械师记住了顾客以往听广播时选电台的顺序，让新车中的电台按钮符合该顾客的偏好，以给该顾客一个欣喜。显然，仅依靠公司的规定和制度来保障顾客满意还是不足的，让顾客满意应该成为公司的文化和指导思想。应强调的是，让顾客满意并不是公司的最终目的。以顾客为中心的企业寻求创造顾客满意，但这可能会降低公司的利润；也有可能降低员工、经纪人

25、、供应商和股东的满意度。因此，公司必须坚持的理念应该是，在一定的资源限度内和保证其他利益攸关者能接受的满意水平的前提下，尽力提供高水平的顾客满意。（2）顾客满意度管理公司应该定期评估顾客的满意程度，以及公司员工在满足顾客方面的表现，并将结果与员工的薪酬挂钩。顾客满意度管理，包括测量顾客满意程度、识别顾客不满意因素和落实挽救措施三项内容。顾客满意程度测量。测量顾客满意程度的方法有三：一是定期调查法。公司可以雇佣咨询公司来做顾客满意度的定期调查，也可以自己进行网络调查。近几年来，网络调查因其成本低、速度快且调查范围宽广，而得到越来越多公司的青睐。二是专项调查法。如调查顾客流失率，即联系停止购买或转

26、向竞争对手产品的顾客，并了解其放弃购买本公司产品的原因。三是隐蔽调查法。公司营销部门经理或公司的高层经理，以普通顾客的身份分别购买本公司产品和竞争产品，亲身体验作为顾客的经历，通过对比找出差距。识别顾客不满意因素。识别顾客不满意因素是指将顾客满意程度测量结果，按照不满意的成因分类，并根据重要性排序，以为有关部门及时和合理解决问题提供依据。落实补救措施。公司有关部门迅速解决顾客的投诉很重要，因为投诉圆满解决可以使60%的投诉者继续购买公司产品，而迅速圆满解决投诉之事，可以使95%的投诉者继续购买公司产品。为此，首先公司营销部门应建立顾客抱怨快速通道，如24小时免费热线、传真、电子邮箱等；其次应快

27、速回应顾客的抱怨；再次相关部门应承担责任，而不应该批评顾客；最后解决结果应让顾客满意，包括经济上的和情感上的满意。（3）全面质量管理顾客满意的程度与公司产品和服务的质量密切相关，所以提高产品和服务的质量是提升顾客满意度的一个有效途径。根据美国质量控制学会的定义，质量（quality）是产品或服务拥有的、能够满足现实或潜在需要的整体特征和特色。显然，所谓“能够满足现实或潜在需要的”，是指能够满足“顾客”的现实或潜在的需要。从这个意义上讲，该定义是从买方（即顾客）视角界定产品和服务的质量，是一个顾客导向的定义。因此，只有在产品和服务的质量达到或超过顾客期望时，该产品和服务的质量才能够视为合格或优秀

28、。全面质量管理涉及到公司的每一个员工，而公司的营销人员更是首当其中、负有重要的责任；这是因为所谓“质量”实际上是“顾客感知质量”，即质量优劣的决定权在消费者手中，公司只能听由顾客对其产品和服务质量的评判。营销人员在全面质量管理中扮演的角色包括： 调查目标顾客在选择本公司产品和竞争产品时，对哪些产品属性和利益特别重视，并按照重视程度排序后，将信息传递给公司的研究开发部门； 确保公司产品能够按照顾客的要求，通过恰当的渠道、在恰当的时间内送达到顾客指定的地点； 向顾客提供全方位的售后服务，涉及技术支持、操作培训、定期保养维修、问题产品的召回、抱怨的处理等； 做好顾客关系管理工作，与顾客保持定期或不定

29、期联系，调查顾客满意度的变化情况及其对公司全面质量管理的评价，并及时将相关信息反馈给有关部门以便迅速解决问题。4.2 顾客资产公司向顾客让渡价值并同时从中获取合理的利润。顾客是公司兴建厂房、购置机器设备、招募和培训员工、制造产品、支出促销费用、建立分销渠道等一系列活动的唯一缘由。没有顾客，公司就失去了存在的意义。因此，公司应该把顾客视为一种资产，而且是最重要的资产。公司必须管理好顾客资产，力争实现公司的顾客资产最大化。4.2.1 顾客终身价值与顾客资产（1）顾客终身价值顾客终身价值（customer lifetime value）是指顾客一生惠顾某一商店所要购买的商品的总和。例如，某顾客每周在

30、某超市大约消费200元，一年按50周计算，大约消费10,000元；该顾客在此地区居住了20年，其终身价值是200,000元。若该超市因服务缺陷而流失一个顾客，其损失的不只是一笔交易额，而是这个顾客一生惠顾所要购买的商品的总和，即200,000元交易额。汽车制造商雷克萨斯，就是从顾客终身价值视角看待每一位顾客的，它计算出一个满意的顾客,在其一生惠顾中所要购买的商品的总和是600,000美元。据此, 雷克萨斯尽最大努力让每一位顾客满意,以获取顾客终身价值。从顾客终身价值理念分析，公司营销人员不应该仅仅关注每笔交易的盈利水平，而应该从长期关系角度出发而善待每一位顾客。抓住了顾客就掌握了公司的未来。（

31、2）顾客资产顾客资产（customer equity）是公司所拥有的现有和潜在顾客的终身价值现值的总和。一般地讲，公司拥有的优质顾客越忠诚，公司的顾客资产总额就越大。顾客资产观念展示的是公司的未来，而销售额和市场份额指标仅仅能够说明公司以往的业绩。从这个意义上讲，顾客资产指标更具有战略价值。例如，凯迪拉克上世纪70年代在美国豪华车市场的份额是50%以上，但其顾客当时平均年龄达到60岁，正在使用其最后的一部车了，因而顾客资产总额较低；而宝马当时的市场份额不到10%，但其顾客资产总额并不低，因其顾客主要是年轻人，因而顾客终身价值较高。到了本世纪初，凯迪拉克在美国豪华车市场的份额下跌至15%，远在宝

32、马的市场份额之下，输给了宝马。（3）顾客份额顾客份额（share of customer）是指顾客购买本公司产品在其购买的同类产品中所占的比重。例如，年轻的和单身的上班族经常在外就餐，而某一餐馆的顾客份额是指，其顾客在一定时间内在该餐馆的花费占其在外就餐花费总额的百分比。增加顾客份额则意味着，增加顾客购买本公司产品在其购买的同类产品中所占的比重。因此，增加顾客份额可以提升顾客资产总额。从市场营销人员角度讲，扩大市场占有率通常是其主要的营销目标和任务，而通过增加顾客份额来扩大市场份额，其成本是比较低的；这是因为说服老顾客增加购买量，比吸引新顾客购买的促销成本低。因此，许多行业的企业都从扩大顾客份额入手，扩大本企业的市场占有率。这也是行业内企业之间的竞争加剧的一个重要原因。营销部门提高顾客份额的方法有二：一是向现有顾客提供其他相关大类产品。如亚马逊网上书店最早只出售各类书籍，后又延伸到音乐、礼品、玩具、衣服与服饰、办公用品等；二是向现有顾客进行交叉销售。即在顾客购买产品时，向其介绍和推