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1、新事业计画书新事業投資評估報告書西元2010年3月31日編撰目錄第一章、計畫原由與摘要4第二章、產品及產業定位7第一節、產業介紹與思考7第二節、產業價值鏈8第三節、產品定位發想9第四節、計畫概念發想13第三章、經營戰略方針16第一節、新事業發展模式16第二節、商品結構17第三節、進入方式18第四節、競合策略19第四章、人事時地物22第一節、人員及工作分派22第二節、地點選擇23第三節、產品組成25第四節、店面形式27第五章、營業數據模擬29第一節、相關費用分析29第二節、單店營收分析33第三節、整體營收分析38第六章、事業發展策略43第一節、展店策略43第二節、展店模式44第三節、未來事業規劃

2、47第一章、計畫緣由與摘要 2008年全球金融海嘯，間接造成許多工程公司因業務緊縮，期間體質不佳者紛紛面臨倒閉及必須思考產業轉型以延續企業生命。泰創工程經過十六年的戮力經營下，近幾年營業額雖有逐漸成長之趨勢，但是仍然必須居安思危，所謂雞蛋不要放再同一個籃子裡，集團經營上的風險勢必須多加考量。 因此，2008年年中會議中，便已有初步決議要發展新事業之議案，經過多次提案討論，目前太陽能及節能方面之新事業規劃已有專人負責執行與規劃，然新事業之發展必須經過多方的試行與驗證，才能找出最終可行之方向。 總經理室銜命策劃新事業專案以來，起初考量傢俱業、冷凍空調倉儲、土地開發，惟因考量期初進行以上所述產業，鉅

3、額資本投入之風險恐較高，且專業知識上之進入門檻障礙較高，因此暫緩以上議案；通路業由於投入資金初期較低，如果一旦發生問題或是策略上需要調整可以較快作因應，因此從風險較小之通路業切入。 此外，由於通路+連鎖的概念若是能順利發展，營業額不但穩固，並且營業額鞏大相當快速，因此兼具未來發展潛力，並且具有初期較低的資本及風險，因此列為本次考量新事業之重點發展產業。 綜合以上，切入連鎖之原因如下： 1. 期初資本較低。 2. 策略調整速度快。 3. 經驗易於複製。 4. 展店迅速，營業額增大速度快。 5. 由於營業額穩定，向上游整併容易。 然而即使發展連鎖，也必須要鎖定商品。而茶業之發現原因如下：1. 原本

4、有設定朝向有機食品之方向進行評估，然其後發現由於有機概念目前在中國的觀念中能見度不高；有機的概念在中國若要通過驗證是相當嚴格之標準，再者有機市場於中國屬小眾市場，對於連鎖事業初期力圖存活恐不利，因此初步不鎖定有機專賣。2. 由於民以食為天，中國有16億人口，飲食業所注目的市場，然食品有其保存期限，因此如果稍長時間賣不出便會腐敗，因此能有較長保存時間之食品便是我們的考量重點。承上，保久之商品部外乎酒類、茶類、乾貨、或是含添加物之包裝零食，然而目前能產生連鎖概念的以茶類較多，並且茶葉市場在中 有了過去發展新事業之多次經驗，泰創本次以通路面之經營模式加上茶業為主要評估方向，藉由通路面以圖未來事業縱向

5、整合之機會。而通路面之經營各項分析：1.複合式商店或是純粹商品專賣店!? 2.針對之消費族群；3.店面之設置地點；4.店面之型態；5.商品之開發；6.未來銷售策略；7.事業版圖等細節都將會於本次評估報告中說明闡述。第二章、產品及產業定位 本章節將對於本次新事業切入產業及相關商品做介紹。第一節、產業介紹與思考 改革開放以來，中國茶業依靠政策、投入和科技進步進入了新的發展階段。2008年中國茶園種植面積和茶產量繼續居世界第一，種植面積達到160萬公頃，茶產量124萬噸，占世界總量的1/3。 消費面部份，2008年茶葉消費量達80萬噸，年增率11.1%，銷售金額為人民幣320億，年增率12.2%，且

6、每年增長之速度都在加快中。 進入中國茶葉市場，勢必挾著某種特殊競爭產品或是特殊競爭優勢進入該茶葉市場，藉由主力商品或是內部強健體系強化商品體系；如八馬茶業及鐵觀音集團以安溪鐵觀音茶葉為主力商品；武夷山茶業自紅茶後又以岩茶為主力商品進入市場；龍潤茶業以雲南普洱茶為主力商品，並有屬於自己的普洱茶專業學校進行相關商品研發及教學；天福茗茶以天梨茶、天廬茶及天霧茶等發跡，甚至以強健的自產、製、銷、科研、文化整體一貫化作業進行茶葉販售，至今於中國已有一千多家茶業連鎖店。由以上簡列幾家中國著名的茶業連鎖店的例子，我們勢必思考對於泰創切入零售業的茶葉市場，挾著的競爭力或是優勢為何？經營型態主力商品八馬茶業連鎖

7、鐵觀音鐵觀音集團連鎖鐵觀音龍潤茶業連鎖普洱茶天福茶業連鎖烏龍及高山茶武夷山茶業連鎖紅茶及岩茶第二節、產業價值鏈 產業價值鏈部份，鏈中茶農跟茶廠為生產者及加工者之角色，並且牽涉到大量資本之投入，如土地、廠房、機器設備等，並且受到生產週期的限制，在銷售給大盤或中盤之時程上無法連續，造成有空窗期之風險，故我司在資本及回收之考量下，應先從銷售端進入。 再者，由於現今都市生活型態的轉變，消費者對於篩選商品的過程無法花太多精神，但又對於商品希望能夠購買到令人安心的商品，於是對於品牌及通路的要求就日益增加，但是其中人群要接觸到品牌，並產生對於品牌之認知，必須先經過通路才得以順遂，故通路的經營上在初期是較為核

8、心且重要的概念。第三節、產品定位發想 在產品定位上；1、 首先必須考量鎖定攻佔的客層。由於茶葉發展已久，基本上而言，不得不承認在茶葉市場已是如紅海競爭。在競爭激烈下，茶葉市場出現一種較為極端的情況；具保存價值或是題材性的茶業商品，往往價格較高，甚至出現一沱茶上萬人民幣的高價位出現，而在普通茶葉(即大家皆可取得貨源之茶業)，大都會陷入價格競爭，於是無論是目前市面上之連鎖茶業或是一般的茶莊茶行如果無自有之茶園產地進行生產，在Cost Down前提下就幾乎無競爭力可言，這對於後進入市場者無疑是建築了一道難以跨越的障礙。 在第二節產業價值鏈的段落中，有提到由於茶園或是茶廠若於事業草創初期就進行建置，所

9、負擔的風險極高；但身為我司為後進入市場者，也無成本上的優勢，所以在進入茶葉市場上必須審慎思考該如何去重新包裝茶的概念，來增加商品的附加價值，以利我司成為進入新事業的利器與一條生路。2、 再來必須考慮商品種類。在考慮商品種類時就必須考慮：市場的轉變性商品種類 上圖表中為茶類可能之相關商品。目前先假設公司欲發展新事業之主軸為茶之可能性較高，那茶商品之選擇就必須先明確。1、 高檔茶葉在茶莊茶行或是連鎖茶店中會出現，數量稀少，具極高主題性，通常在取得上會較需要管道，並且擁有者易擺高姿態，即使取得後也是面對小眾市場。2、 題材性茶葉一出產時通常在原產地就已經先被包走，較優良的也都初步被搜掠一空，若下游廠

10、商要取得該茶葉，取得成本上通常會很高，這也解釋了通常連鎖茶業為什麼要往上游整併，擁有自己的茶園，除了成本考量外，也要考量數量的問題，是否能支應商品之供應。3、 一般茶葉價格競爭格外激烈，故在品牌上為大眾首選；如立頓。且目前一般茶葉的沖泡上必須經過某種程度的加工才能提高附加價值才能符合市場需求，該茶葉也是最需要加工廠來提升其附加價值。4、 特殊客群茶葉，即意謂針對市某市場衍生的茶葉，如複方茶，針對各種不同生理特殊需求所研發之配方茶，主打可減緩某些不良的身體狀況；有機茶則訴求無毒不摻雜任何非天然物質，對健康有益；花草茶講求特殊芬芳，頗受女性市場親睞。5、 茶類相關商品，須從兩方面探討：由於茶概念對

11、於大眾的印象中仍屬健康概念，若從茶類本身衍生出之食品類某種程度上就有天賦的優勢。此外，無論中外喝茶通常不會只喝茶，大都會願意點些小零嘴，糕點等來佐配，故好的茶點心對於茶本身有極高的加分作用。由於喝茶也要器具，茶本身也具有藝術兼專業之精神在其中，故相關之器具商品除講求實用外也講求美觀，因此用具搭配茶葉的市場可謂是無限的，在此所提的茶類用具不僅僅是泡茶工具，只要是能跟茶概念搭襯上的都屬此列。第四節、計畫概念發想 綜合前述，有幾個概念發想：1、 連鎖通路的概念； 開一間店舖容易，但是開十間店鋪管理上就是學問，更遑論一百間；開一間是小生意，但開十間就是事業。因為連鎖通路是為了能更快速，更全面性的與顧客

12、接觸，能有效區別與集合式大賣場之販售方式。 此外，連鎖還有以下許多優點：1. 由於連鎖店面之鋪陳是遍地開花式的經營方式，能夠有效避免區域或地域性之風險。2. 建置成本較低，遷址機動性較高，也可避免掉成本上之風險。3. 經營乃是複製的概念。初期經營雖辛苦，但一旦基礎站穩，複製速度將愈來愈快，營業額會呈折凹(Concave)趨勢向上爆發。2、 辨識現今中國消費文化趨勢； 現今中國屬一個世代交替的年代，無論在消費文化上和消費力道上都不同既往；再者，由於外來文化的衝擊，對於現代化及西式化的文化接受度頗高，這對於切入新事業之啟示，除了店面及產品的整體設計外須融合現代，對於產品的包裝與行銷都必須考量今日的

13、主力消費者在哪；一個重點，我們針對的不是最有錢的人，而是最願意拿錢出來消費的人。3、 商品之選擇： 根據前述之經營型態及消費趨勢考量下，並先以茶為主軸商品，於是茶類連鎖店的經營理念呼之欲出。在考量第三節產品定中有提到鎖定的客層問題及對於茶概念的重新包裝，於是有下列幾個重要發想：1. 現代化之整體設計。尤其在包裝上，一個實地的經驗，碳韻黑珍珠品牌創造者，台灣茶農陳世偉的親身經驗，曾經以為只要茶葉好就不怕沒人買，結果他錯誤的判斷整整延遲了五年才讓他成功，而成功的轉戾點就是形象包裝，良好的設計以及包裝才能更有效彰顯茶葉的好，光靠品茶來做行銷速度遲緩，靠口碑相傳更需要時間發酵。因此要在初入市場就一戰成

14、名，必須去有效包裝產品才能收其效。2. 有別於一般傳統茶葉市場，主打複方茶的概念，並以輕飲、舒食的形象包裝茶這傳統商品，但不失高雅、現代。承上，茶概念的重新包裝，除了茶本身的改造外，週遭商品更是包裝的重點，茶衍生的相關商品的變化則就可以更多元，舉凡相關吃的、用的、或是茶概念藝術商品皆可在銷售之列。第三章、經營戰略方針第一節、新事業發展模式 泰創新事業發展模式本次採風險最低之連鎖經營模式：【連鎖茶行】 少數傳統茶行以品牌經營為主，歷經多年市場銷售經營，勇於各地開拓市場，於各大賣場(如:大潤發、家樂福、樂購等)或百貨公司專櫃等處設立直營門市擴大版圖，常見如臺灣的天仁茗茶、振信茗茶，大陸的天福茗茶、

15、八馬茶葉等。經營模式：連鎖店。銷售模式：門市銷售。客戶類型：以散客為主，老主顧為輔。門市地點：以都會區重要幹道、賣場專櫃、百貨公司專櫃等為主。經營特色：以品牌為主。主管產品：茶葉、茶具。 【單店茶行】 為目前所佔比例最多的傳統茶行，以喜歡品茗的顧客為主，提供各式各樣高、中、低價位的茗茶，銷售方式以在地人脈經營多年形成的口碑為主。經營模式：單店。銷售模式：門市銷售。客戶類型：以老主顧為主，散客為輔。門市地點：以主要幹道路邊為主。經營特色：以在地人脈為主。主管產品：茶葉、茶具。第二節、商品結構 商品結構分成兩層面討論：1、 商品結構上，根據實地訪談知名連鎖企業龍潤茶業、熊部落及泰山御奉後，得到以下

16、結論：1. 商品之狀況，如僅賣單一品種之茶葉及禮盒等，參考龍潤，大約一間店的營業額為4萬人民幣，相較於賣多種茶類商品天福茗茶之單店單月營業額約10萬人民幣，多元化茶葉之販售單店營業額較佳。2. 就單店商品結構而言，就實地御奉及熊部落後，皆表示如單純一種形式之商品則營業額不如兩種形式之商品，兩種形式又不如賣三種形式商品。如御奉，賣商品加下午茶(複合式)比單賣商品營業額來的高，差額約兩倍；熊部落單賣飲品不如賣飲品加點心，業績也約差3成。此外，根據天仁茗茶報告書中也提到，由於原本茶葉銷售的瓶頸，於是2000年創造喫茶趣該複合式餐飲品牌提高營業額及品牌創新。以上在在證明多元化經營優於單一形式經營。第三

17、節、進入方式 在進入茶市場，根據第一章第一節之主力商品的概念，由於初期切入市場首先要具備的是核心競爭力商品，來吸引他人目光購買，才得以使店面初期存活。再者，由於初期店面經營的模式應以切貨來賣，因為切貨可以省卻從產地到加工的各種額外衍生成本，雖然成本會較原始成本來的高些，但是風險卻大為降低。 考量消費風格及經營模式下，挑選的主力商品風格應朝向將茶融合現代感及市場標的集中的方式進行篩選。有鑒於此，目前有參酌泰山御奉之相關商品設計來作為公司切入新事業之主力商品佈局。第四節、競合策略 於此，在主力商品佈局之下，有可能朝向類似泰山御奉之商品概念進行，於此概念之下有發想是否代理或是加盟御奉之行銷體系成為進

18、入中國市場之試金石，有此發想原因如列：1、 御奉之商品結合現代化之概念，訴求東方簡約美之形象進入茶葉市場。泰山集團在經營考量下於2005年將全台170多間福客多出讓後，將原本於泰山集團內沉寂已久的御奉系列商品重新包裝，主力商品為複方茶，並且融合 I F 設計團隊現代時尚設計重出市面，擁有著研發團隊，經歷長時間研發及三年的試驗，近兩年才綻放光采，而這兩年就是讓御奉能確認它們在台灣市場的定位為何，並且能有效區別於既存於台灣成熟之茶葉市場的競爭廠商，找出自己的一條路。 回過頭來，對於公司而言，借力發揮是提高初期成功率的最佳方式，主力商品的尋找也是公司發展新事業最難跨越的一道門檻。找原料、材料，經加工

19、、分裝、包裝、運輸後入店陳列成為能賣的商品，是一條相當長遠的戰線，對於新事業的發展而言無疑是沉重的包袱。在這產業價值鏈中我們鎖定的是末端，面對的顧客是End User，所以我們必須將所有的資源與力量集中在一點上，才能發揮最大的功效，所以我們主打通路這概念，省卻前面所有過程，才能確保成功率的提升。2、 是抬轎還是合作：在本次的概念發想中，某種程度上是有為御奉打頭路進入中國市場，但是有幾個重要考量點如下：1. 由於御奉的茶葉風格在中國市場中不敢說沒有，但是絕對屬醞釀階段，由於泰山對於該商品保護甚為周密，也深知中國市場是它們必須跨入的目標市場，因此商品的取得上是有其機會，在銷售上的空間有待驗證，但成

20、為主力商品絕對夠格。2. 在原本新事業預定的計畫上就是先初步加盟連鎖他人的體系習得經驗，而這段期間主要的目的為：其一，習得加盟連鎖體系的經營方式為何，了解總部與加盟店的經營關係作深入了解。其二，藉由加盟體系瞭解貨源及與供應商之合作關係，以利未來新事業之拓展。3. 商品拓展上，由於概念上雖以茶為主軸，但是那只是初期，對於泰創，更需要的是商品開發，意謂商開與御奉商品銷售是同步進行的。由於我們是深入當地，貼近當地，在探尋商品上能更符合當地之需求，但這些過程必須先依靠御奉茶的概念後再去後續培養的核心競爭力，如茶點及用具等，等待除茶外之商品成熟後，更能使泰創與御奉從加盟角色或代理角色脫穎為合作的角色，才

21、不至受制於泰山集團。這就是先求活，再圖發展的經營模式。有朝一日，除茶類商品外之相關商品齊備後，再分拆進行連鎖通路發展，除了維持原來御奉之銷售經營體系外，藉由茶點或用具方面的自創品牌通路也可以並行，避免日後御奉過河拆橋，降低風險。對泰創而言，御奉的商品若在新事業存活兩三年後或壯大後對我司過河拆橋，那它們產品對我司而言只是設計上的問題，複製他們產品也只是時間的問題，相當容易。第四章、人事時地物 本章節將介紹新事業相關之資訊。第一節、人員及工作分派日期人員2010年2011年36月79月1012月13月陳萬富公司命名資金籌募總部地點評估商品開發總部地點確認稅務規劃金流規劃資金籌募梁智翔公司設立直營店

22、評估公司設立直營店評估CIS規劃年度營運規劃直營店規劃CIS建置總部制度規劃店務營運學習張安興加盟業評估加盟地點評估經營計劃書編輯加盟總部評估加盟店開設加盟訓練學習店務營運管理人員訓練管理進銷存管理POS系統操作直營店址評估直營店制度規劃物流規劃新增商品開發直營POS評估商品開發總部前置規劃直營POS規劃網站建置規劃商品開發直營POS建置公司網站建置店務營運學習 在人員調度上： 新事業之人力初期規劃如上圖表，預計需新增一名台幹。時程上之安排為暫時規劃，基本上由陳萬富統籌營運；梁智翔居中調控；張安興負責店務營運及訓練執行；新增之台幹偏向電腦系統及商品開發。第二節、地點選擇 本次新事業選擇之地點，

23、原本考量於一級城市作為初涉戰場。但由於一級城市之租金實在偏高，若要確保人潮在租金上之壓力確實沉重。根據訪查陸羽茶行經理表示，以天福茗茶為例，再北京之店面光租金費用就佔了營業額之三成，就天福茗茶2008年之資料顯示，單店單月營業額約為12.7萬人民幣，如果佔了三成，就將近4萬人民幣之多；因此為保新事業初期之存活率，先篩選掉一級城市作為戰區，如上海、廣東、北京等城市。但是要確保消費力道及消費層級，並且於觀念上能夠與時代接軌的地方，於是蘇州成為我們考量的城市。 考量蘇州原因如下：1、 根據2009年TEEMA調查城市整體競爭力排名，蘇州排名第6名；並且在經濟條件上，在全國僅次於上海市，排名第二，足見

24、蘇州市驚人之消費能力。2、 由於蘇州工業園區為軟件高科技園區，世界前五百大之企業，就約有113家於該園區設廠及辦事單位。3、 蘇州市之薪資水準方面：白領階級(較高收入者)之月平均薪資RMB3,039 RMB 10,316。整體月平均薪資水準亦有達RMB2,458，比較同期之其他一級城市之薪資水準，北京市之月平均薪資RMB 2,039，上海為RMB 3,292，廣州為RMB 3,349(資料來源：各城市統計年鑑)，足見其消費力道足夠。4、 蘇州市與泰創之分公司昆山分公司相距不遠，對於泰創在資源上分配上不致於因為距離太過遙遠而有所損耗，甚至在資源上可相互支援。5、 根據蒐集蘇州市星巴克、麥當勞及高

25、檔次百貨公司之分佈方式，如下圖可發現在蘇州市內，蘇州工業園區(包含金雞湖周圍)，居然分佈了7間星巴克在工業園區內；麥當勞有兩間，在工業園區周邊，兩間高檔之百貨公司，久光百貨及天虹百貨在工業園區內。第三節、產品組成 本章節將介紹現階段所初步設定的產品；泰山御奉相關茶類：產地：台灣(泰山集團) 商品進度：洽談中，須多次會議研商代理或加盟 御奉在茶類相關商品上包含禮盒系列、茶葉系列、周邊商品及鮮泡系列，其中鮮泡系列中包含複方茶，現場飲用。茶類相關商品(用具)：產地：鶯歌(藝林) 商品進度：洽談中，需自行進行報關進出口 青瓷系列商品 磁碳系列商品(壺具組) 磁碳系列商品(餐具組) 用具方面目前初步在開

26、發茶類相關用具，探尋的關鍵在於要能配合主力商品之格調，目前暫以具現代並高級的設計感之商品為搜尋方向。 根據與御奉訪談之結果，御奉由原本僅賣茶業相關商品與禮盒，自從加入現場飲用及下午茶部分，增加了約兩成收入，而下午茶及現場即沖飲用也約佔整體營業額兩成。因此，店面之設計可參考加入座位供客人休憩。 第四節、店面形式 切入茶葉市場，以店面形式而言，為搭配本身產品之格調，避免如傳統茶莊茶店之粗糙擺設，故可以考量走較西式之風格，但不全然西式，我們稱之為現代簡約、人文風格。 會有此概念發想，是因為配合新事業所主打的產品所延伸出之店面風格，我們的產品屬較中高檔次，加上是針對25 45歲為消費主力客層，傳統茶莊

27、內部擺設 較西式之茶莊內部擺設 較融合現代質感之內部擺設裝潢 不妨可考量從較具現代感之店面設計吸引客群，加上以銷售之商品置入裝潢中供客人挑選。第五章、營業數據模擬第一節、相關費用分析總部開辦費用：門市開辦費用 總部費用單間門市費用估算第二節、單店營收分析 單店營收分析，分成兩大部分，第一是有關客人之提袋率之分析，第二是將營業成本(進貨成本)模擬從佔營業額之40%模擬至60%，進而推算單店維持基本營運開銷之下，單月要達到損益兩平所需要之營業額。 提袋率之分析： 本提袋率之分析將產品分項共分為五大項，係根據第四章第三節之產品組成中之各項產品之均價為標準；來客提袋率之部份以訪談御奉詹協理之台北101

28、旗艦店之來客提袋率作為標準，進行提袋率之估計。 藉由產品之可能提袋率來推算可能營業額，經推算，若營業額達成率不到70%，配合損益分析結果，則店面將可能無法存活。一、營業成本40%，單月/單店原始營收約RMB 55,000可達單店損益平衡單位：RMB1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月Total營業收入原始營收55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 55,000 660,000 營業成本40%22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 22,000 264,000 營業毛利33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,00