项目管理复习题Word文档下载推荐.doc

1、 D.先变小再变大。4. 项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的（A）A. 启动工作过程；B. 规划工作过程；C. 执行工作过程；D. 收尾工作过程；三、多项选择：1. 日常工作与项目的区别在于（ABC）A. 管理方法； B. 责任人； C. 组织机构； D.管理过程。2. （ ABCD ）可能提出变更请求。A项目发起人； B客户；C项目经理；D项目团队成员。3项目范围变更的原因有（ABCD）A. 项目范围计划出现了遗漏； B. 项目团队提出了新的技术；C. 项目外部环境发生了变化； D. 客户需求发生变化。4. 下列有关项目决策树的说法正确的是（ACD）A. 决策树是一个从左至右依次

2、展开的树状图； B.决策树只能进行单级决策；C.决策树的分级越多，决策树图就会约复杂；D.决策树能够使项目管理者有步骤地进行决策。5. 下列选项中属于范围变更控制的工具和方法的是（ACD）A. 项目范围变更控制系统；B. 核检表；C. 绩效测量；D. 范围计划调整。6. 项目的影响评价包括（ABD）A. 经济影响；B. 社会影响；C. 财务影响；D. 环境影响。7.下列有关流程图的表述正确的是（ABD）（答案可能有误，慎重参考）A. 流程图描述项目各活动之间的相互关系；B. 流程图有助于发现可能产生问题的工作环节；C. 流程图有助于明确项目质量管理的责任；D. 流程图有助于找出解决质量问题的方

3、法。8.项目经理具有（ ABC ）的权力。A. 挑选项目团队成员；B. 制定项目有关的决策；C. 对项目团队的资源进行分配；D. 决定项目的预算。四、计算题：1. 挣值分析方法： 3个关键的变量：项目计划作业的预算成本（BCWS）项目已完成作业的实际成本（ACWP）挣值（BCWP） 2个偏差项目成本差异CV= BCWP ACWP（挣值-实际成本）项目进度差异SV= BCWP BCWS（挣值-预算成本） 2个绩效指标计划完工指数SPI=BCWP/BCWS成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP未来完工估算EAC=项目总预算/成本执行指数关键比值=（预算成本/实际成本）*（实际进度/计划进度）2.

4、自制还是外购的选择分析。3. 经济订货量分析。4. 盈亏平衡分析。5.合同费用计算。例1（挣得值计算）：某房地产项目总工作量30000平方米，预算造价（计划价格）为800元平方米，工期计划300天完成（注：每天应完成100平方米，实现投资额8万元）。开工后的第30天，业主的项目管理人员到现场核查，发现已完工2500平方米，而此时已支付给建筑商的工程费用款为300万元。试用挣得值法对项目进度及费用支出情况进行分析。费用偏差（CV）：CVBCWP一ACWP进度偏差（SV）：SVBCWP一BCWS计划完工指数（SPI）：SPIBCWP/BCWS成本绩效指数（CPI）：CPI BCWP/ACWP1、已

5、完成作业的预算费用： BCWP2500800200万元2、项目计划作业的预算费用： BCWS 10030800 = 240万元3、项目已完成作业的实际费用： ACWP 300万元4、费用偏差： CVBCWP一ACWP200一300一100万元（超预算）5、进度偏差： SVBCWP一BCWS200一240一40万元（拖期5天）6、计划完工指数（SPI）：SPI200万元/ 240万元 83.3% 7、成本绩效指数（CPI）：CPI 200万元/300万元=66.67%例2（盈亏平衡）：某项目准备投产生产两种产品甲和乙，分别需要投资55万元和60万元，两种产品的生产年限是一样的。经过市场调研，预测

6、新产品上市后，畅销的概率为60%，滞销的概率为40%。甲、乙两种产品在不同情况下的收益如表12-4所示。例3（自制还是外购的选择分析）：某家具厂需要用到一种扣锁，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要增加一台价值为4000元的专用设备；若外购，当购买量大于3000件时，购价为13元件；购买量小于3 000件时，购价为14元件。试问：该家具厂如何根据扣锁的用量做出该产品取得方式的决策？当用量在0-2000件时，外购为宜；当用量在2000-3000件时，自制为宜；当用量在3000-4000件时，外购为宜；当用量大于4000件时，自制为宜。 自制或外购分析还必须反映项目实施组织的发展前景和项目目前

7、需要的情况。例如，购买一种固定资产，一般为长期资产，像施工设备、个人电脑等，而不是去租赁，从目前成本上看往往不合算。但是，如果项目组织以后还需要使用这些资产，则购买费中分期摊人到该项目损益中的部分，可能就会小于每期的资产租赁费用，这种情况下，项目组织应选择购买而不是去租赁设备资产。 经济订货量的基本模型存在以下的假设条件：（1）项目组织能及时补充物料；（2）能集中到货，而不是陆续入库；（3）不允许缺货；（4）物料单价不变，不考虑现金折扣；（5）项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购；（6）采购数量稳定，并且能预测；（7）市场供应充足。通过建立经济订货量模型，对采购产品进行分析，确定采购的批

8、量和采购的时间，使订购成本和库存成本之和最订货费用为K，采购数量为D，年储存成本为A，经济订货量为Q，例4（合同费用计算）：（1）某项目的目标成本是30万，目标利润5万，目标价格35万，买卖双方约定一个40万的价格上限和70:30的买卖双方分担比例。买方指项目组织，卖方指承包商，问：1、 卖方合同履行完毕时实际成本是25万，买方将支付给卖方多少利润，支付总额为多少？2、 卖方合同履行完毕时实际成本是36万，买方将支付给卖方多少利润，支付总额为多少？3、 卖方合同履行完毕时实际成本是50万，买方将支付给卖方多少利润，支付总额为多少？解：1、 实际成本25价格上限40，而且比目标成本30节约了5万

9、，此节省额卖方将分摊30%,所以利润将包含目标利润5万，节约成本奖励5*30%=1.5万两部分，即利润6.5万，所以支付总额为25+6.5=31.5万2、 目标价格35万实际成本36价格上限40，实际成本36超出目标价格1万，奖励将减少1*30%=0.3，所以利润额为5-0.3=4.7万，支付总额36+4.7=40.7万；如果买卖双方的分摊比例只是针对节约部分，则买方（项目组织）将支付个卖方（承包商）的利润为5万元（5-1），支付总金额为40万元（36+4=40）。3、 实际成本50万超过价格上限40，买方将不给于任何奖励，且不支付所有成本，此时买方将支付总额40万，卖方实际损失10.（2）：

10、 合 同实际备注第一种情况第二种情况目标成本10000080000120000费用固定为10000元，奖励的计算是利用目标成本减去实际成本的差额，在乘以分担比例目标费用10000分担比例70:306000-6000总价96000124000五、简答题：1. 简述成功项目管理的特点是什么？成功项目管理具有如下特点： 1） 加强对企业经营环境及市场需求的分析;2） 加强风险预测和管理;3） 实行项目目标管理;4） 项目实施过程中强调沟通与协作;5） 有完善的项目管理过程文档;6） 灵活运用各种项目管理方法和工具。2. 项目需求建议书一般应包括哪些内容？项目需求建议书的主要内容应包括：1） 项目提出

11、的必要性和依据;2） 产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想;3） 资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析;4） 投资估算、资金筹措及还贷方案设想;5） 项目的进度安排;6） 经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价;7） 环境影响的初步评价，包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析;8） 结论;9） 附件。另外，根据我国有关规定，大中型和限额以上拟建项目上报项目需求建议书时，应附初步可行性研究报告。初步可行性研究报告由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。3. 简述项目管理与作业管理的主要区别是什么？1）项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动

12、中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。2）作业管理是以“作业”作为企业管理的起点和核心，比传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大地深化了，可视为企业管理上一个重大的变革和突破。作业管理的有效实施，有赖于作业成本计算提供信息支持；而先进的、具有重大特色的作业成本计算如果不同新兴的作业管理相结合，对于企业生产经营活动的不断改善和效益的不断提高，也就没有什么用武之地了。4. 项目执行工作的步骤有哪些？项目执行工作

13、要经过以下几个步骤：1） 对将要进行的活动进行安排；2） 对工作进行授权；3） 安排活动日程；4） 估算活动所消耗的成本费用；5） 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。5. 项目管理失败的原因有哪些？1） 对需求缺乏真正地理解。没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。2） 计划不够充分。如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。3） 未按计划进行。或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑外，

14、使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。4） 人事方面的原因。项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诱扯皮，也会导致项目的失败。5） 团队协作方面的原因。项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。6） 高层管理者方面的原因。管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。6. 简述项目风险管理的过程.项目风险管理的一般过程由项目风险识别、项目风险评估、项目风险应付、项目风险控制四个阶段组成。项目风险识别，是

15、指识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。是项目风险管理的基础；项目风险评估，是指评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果及其影响范围；项目风险应付，制定增加成功机会和应对威胁的计划；项目风险控制，跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。7. 你认为一个合格的项目经理应具备哪些素质和能力？项目经理技能要求：1）项目经理的概念性技能；2）项目经理的人际关系能力： 沟通能力； 激励能力； 影响他人行为的能力； 人际交往能力；处理矛盾和冲突的能力。 3）项目经理的专业技能。项目经理的素质要求： 1）要有勇于承担责任的精神； 2）要有积极创新精神；

16、 3）要有实事求是的作风； 4）任劳任怨积极肯干的作风。8. 简述如何对项目的变更进行控制。项目变更控制程序：1）明确项目变更的目标。2）对所有提出的变更要求进行审查。 3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响。4）明确产出相同的各替代方案的变化。5）接受或否定变更要求。6）对变更的原因进行说明，对变更方案给予解释。7）与所有相关团体就变更进行交流。8）确保变更合理实施。六、实例操作题1 节点法（PDM）：也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。2 箭线图法（ADM）：这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表

17、活动之间的联系和相互依赖关系关键路径法：多选题第七题：ABCD简答题1：成功的项目管理有什么特点？（1） 在规定的时间完成了既定任务（2） 成本控制在批准的预算范围之内（3） 项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求（4） 项目主要利益相关者满意项目的执行过程2：项目管理和作业管理的区别项目管理是一次性的，临时的，具有时间限制和风险性的。作业管理是重复的，连续不断的，持续的，周而复始的。一、 判 断 1分*10=10单 选 1分*10=10多 选 2分* 5= 10计 算 10分*2=20简 答 10分*2=20实例操作 10分*1=10案例分析 10分*2=20注：判断、单选、多选题均来自课后的习题。案例分析题均来自项目管理教程第二版课后的案例。