薪酬优质PPT.ppt

1、1.有明确一致的原则作指导，有统一的规范的说明作依据2.薪酬制度的明主性3.员工具有同等的机会，竞争上岗,13,二、薪酬管理的原则,（二）竞争性在市场上具有竞争性，起吸引和保留人才的目的（三）激励性起鼓励先进，鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情（四）经济性考虑企业的经济效益，员工的绩效（五）合法性最低工资水平，劳动法,14,三、薪酬管理的影响因素,外在因素：政策、法规，地区行业特点、劳动力市场。组织内在因素：企业经营性质与内容、企业文化、企业效益与支付能力、部门绩效、职位的相对价值个人因素：职工技能、工作绩效、工龄,15,四、常见的工资制度,1.基本工资制度计时工资制：餐馆中的一些服务人员

2、、司机等计件工资制：根据完成的工作量或合格产品数量岗位工资制：专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业技能工资制：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业业绩工资制：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门，如销售人员,16,四、常见的工资制度,2.激励工资制度 是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式，是一种补充性薪酬形式奖金制度的主要特征：较强的针对性和灵活性；可以弥补基本工资的不足；具有明显的激励功能；便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合,17,四、常见的工资制度,3.宽带薪酬 将薪酬等级压缩至几个级别，每个薪酬级别对应的薪酬浮动范围

3、拉大。优点：以业绩为导向、避开晋升的陷阱,18,第二节 薪酬体系设计,19,一、薪酬体系设计的程序,检讨薪 酬政策,参阅岗 位说明 书,确定薪 酬管理 政策,岗位等 级评价,工资市 场调查,建立工 资等级 结构,进行工 资预算,编制薪 酬管理 手册,20,第一步：检讨薪酬政策,在企业成立之初，企业通常没有完整的薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲自决定；在企业规模扩大并开始进入成长期后，企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。要设计薪酬方案，就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。,21,第一步：检讨薪酬政策,检讨薪酬政策需要做的事情：直接薪酬与间接薪酬的分

4、配比例典型岗位的薪酬：管理骨干、高级技术人员薪酬差距：总经理-部门经理-主管-办事员-工人,22,第二步：参阅岗位说明书,岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、任职条件的规范性文献；岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助于改进组织人力资源管理的其他方面。根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围使岗位工资有效并具有一定的稳定性,23,第三步：确定薪酬管理政策,薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部分，是企业对回报员工的时间、方式和内容的一种总体看法。薪酬管理政策一定要具体、明确，是企业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬管理行为的基础。,24,第三步：确定薪酬管

5、理政策,确定薪酬政策时应该考虑的问题 企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、部分低？企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？理想的员工行为是怎样的？对基本工资有何看法？工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？是否有必要让工资保持透明？工资水平如何提升？u如何进行调资？,25,第四步：岗位等级评价,所谓岗位等级评价，就是用标准化和系统化的评价指标，评价不同岗位对组织的相对价值和贡献，实现工资的内部平等性岗位等级评价是职位基本工资的主要依据,26,第四步：岗位等级评价,岗位等级评价的方法：1.定性分析（1）与工作

6、比较：工作排序法优点：简单、费用低缺点：没有客观的制度，评价的主观性较大 可以比较出职位的相对高低，但无法 判断之间的差距大小,27,第四步：岗位等级评价,（2）与量级比较：工作分类法步骤：根据工作说明书确定职位等级的数量界定付酬因子将职位归入与等级定义相同或类似的等级中优点：简单、当企业的职位数量多时，省时缺点：通用的等级无法建立 可以比较出职位的相对高低，但无法 判断之间的差距大小,28,第四步：岗位等级评价,2.定量分析：要素计点法步骤：确定付酬因子：工作责任、工作技能、努力程度工作条件界定付酬因子含义并划分等级确定付酬因子的权重，等级、对应点数进行职位评价,29,第四步：要素计点法优点

7、：不同性质的职位间可以横向比较 不但比较出职位的相对高低，也可以 判断之间的差距大小缺点：各等级尺度设计麻烦，费时 不能完全排除主观因素的影响,30,第五步：薪酬调查,解决薪酬的外部公平性的唯一途径收集本地区或同行业企业的薪酬信息，确定市场薪酬水平的过程由于薪酬的保密性，委托专业的咨询公司进行调查典型职位的薪酬依据:外部薪酬市场水平,31,第六步：建立薪酬曲线,结合两个维度：X轴：职位评价点数Y轴：职位市场薪酬价格最小二乘法拟和，并相应调整,32,第七步：确定薪酬等级结构,依据企业薪酬结构线，确定职位实际薪酬水平建立薪酬等级将职位划分成不同的等级确定薪酬区间及中间值,33,第八步：薪酬制度的运

8、行反馈与调查,及时沟通，必要的宣传和反馈不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度薪酬体系设计是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可,34,一、薪酬问题,GE前CEO韦尔奇曾指出：“企业管理的全部秘诀就在于人。”企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定，而是企业自己考虑的事，应该由市场和企业的效益水平来决定。,35,一、薪酬问题,薪酬不再仅仅是金钱：过去我们往往提供报酬多一些，而非物质报酬则构成薪酬战略的重要组成部分。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补贴、奖金以及利润分享、股票认购等直接薪酬，还包括保健计划、非工作时间的付给，以及较为宽裕的午餐时间、特定的停车位。甚至动听的头

9、衔。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等。,36,从战略的角度定义薪酬,薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬体系包括工资计划、激励或奖金办法以及多种形式的对个人贡献的承认方案。为个人明确界定了“在组织内,我的利益是什么?”,37,二、薪酬体系,薪酬指的是为员工的服务所提供的回报总和。员工所获得的薪酬可以是有形的也可以是无形的。有形的:直接的与间接的 无形的:个体从工作自身或工作的生理与心理环境中所获得的满意。,

10、38,1.有形的薪酬,直接薪酬：工资与物质刺激 工资：员工所获得的最基本的薪酬，常见的形式是周薪与月薪。物质刺激：对员工超出正常绩效期望之外付出的努力所给予的奖励。间接：福利 员工获得的非现金形式的物质奖励。福利是对作为组织成员员工的一种直接奖励，如社会保险，健康保险，假期工资或退休养老金。,39,2.无形的薪酬,无形的薪酬包括员工从有意义的工作任务中所获得的满意度。人们工作的原因有很多，只有对这些原因进行大量的了解才能够制定出恰当的薪酬制度。当员工因为家庭的吃、穿、住等压力而努力工作时，金钱对他们而言就是最重要的奖励形式。而有些人每天工作很长时间，却得到很少的工资，但他们依然热爱自己的工作，

11、这主要是因为工作本身很有意思或为其提供了满足其他需要的环境。,40,三、薪酬的三个基本问题,薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计,41,1、基本概念：薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程。,（一）薪酬管理基础考评,42,2、薪酬理论：薪酬管理的重要性：公司视角：成本、人才吸引与保留工作积极性 经理人员视角：管理策略；员工视角：工作满意度；薪酬管理的基本目标：公平性 竞争性 激励性,（一）薪酬管理基础考评,返回,43,（二）企业薪酬制度,1.基本工资制度计时

12、工资制：餐馆中的一些服务人员、司机等；计件工资制：岗位工资制：专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；技能工资制：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门,44,（二）企业薪酬制度,2.激励工资制度 是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式，是一种补充性薪酬形式奖金制度的主要特征：便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；,45,广州外企薪酬调查结果（2002-2003年度）,职位 最小值 最大值 平均值 总经理 178,629 1,156,498 476,463 副总经理 187,951 1,046,420 413,462 销售经理 71,080

13、 683,566 312,609 人力资源总监 113,202 620,983 212,582 财务总监 81,069 362,271 238,737 制造总监 36,327 325,095 146,271 技术开发总监 42,192 288,019 179,458 65.4%的外企有定期调薪制度，比上一年度多出9.1个百分点，其中 93.6%的外企每年调整一次。广州外企2002-2003年的平均调薪幅度为 6.1%。在福利方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可休18-31天，大多数外企都为员工提供了工作餐、住房津贴等。78.8%的企业 建立了住房公积金解决员工住房。外企采取的措施依此为

14、：加薪、重 用、重点发展、提出晋升的机会等等。,46,上市公司高层管理人员薪酬状况（最高年薪前20位）,排名 公司名称 地区 行业 年薪（万元）科龙电器 广东 制造 750.00 福跃玻璃 福建 制造 127.11 用友软件 北京 信息技术 123.33 青岛双星 山东 制造 100.00 鲁泰A 山东 制造 100.00 大连创业 辽宁 制造 100.00 中国国贸 北京 社会服务 93.00 小天鹅A 江苏 制造 86.00 浙江广厦 浙江 建筑 75.00 新兴铸管 河北 制造 70.00 青旅控股 北京 综合 61.00 中集集团 广东 制造 60.00 创智科技 广东 信息技术 60

15、.00 大江股份 上海 制造 58.33 中兴通讯 广东 信息技术 56.16 粤美的A 广东 制造 55.00 北方股份 内蒙古 制造 55.00 南天信息 云南 信息技术 55.00 深万科A 广东 房地产 52.50 华工科技 湖北 制造 51.75,47,（二）企业薪酬制度,3.员工津贴制度 指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。,48,（二）企业薪酬制度,4.员工福利制度指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。福

16、利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。福利制度具有补偿性、均等性等特征。福利和奖励不同。福利项目通常是人人都有资格享受。,49,福利项目：集体福利项目：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、旅游等。个人福利项目：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。,（二）企业薪酬制度,50,社会保险,养老金 企业 20%个人 6%医疗保险 企业 6.5%个人 2%失业保险 企业 20%个人 1%,51,江苏企业最低工资标准,江苏省劳动和社会保障厅发文，从2002年7月1日起企业最低工资标准为：一类：460元/月（南京市：1995:210元,1996:240，1997

17、:280，1998:280,1999:320,2000:390,2001:430）,返回,52,（三）企业薪酬设计,1.薪酬设计的指导原则 2.薪酬设计的标准选择 3.岗位工资制度的设计 4.企业薪酬改革,53,第二节 薪酬体系设计,54,一、薪酬体系设计的原则,（一）公平性1.外部公平：公司内部完成类似工作的员工的报酬还因根据业绩水平和资历等个人因素。,55,一、薪酬体系设计的原则,如何才能让员工有公平感？1.有明确一致的原则作指导，有统一的规范的说明作依据2.薪酬制度的明主性3.员工具有同等的机会，竞争上岗,56,一、薪酬体系设计的原则,（二）竞争性在市场上具有竞争性，起吸引和保留人才的目

18、的（三）激励性起鼓励先进，鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情（四）经济性考虑企业的经济效益，员工的绩效（五）合法性最低工资水平，劳动法,57,二、薪酬设计的标准选择,（一）内部平等与外部平等的选择 一个企业的薪酬制度既应该实现内部公平，又应该实现外部公平。但是，这两个目标常常发生冲突。在一些大型的、历史较长的或者机构设置完备的企业中，工资制度更偏向内部一致性 在小型的、新设立的、高速成长的公司当中，薪酬制度就更趋向于工资的外部平等性。,58,二、薪酬设计的标准选择,（二）固定工资与浮动工资的选择 固定工资是员工维持自己及家人基本生活的部分，只要员工仍然是组织成员并能够坚持正常工作，就可以得

19、到固定工资；浮动工资是工资中的可变部分，是与员工的业绩或者表现挂钩的 一般而言，在产品还不够成熟、年轻职员多、有风险资本投入、资金短缺以及拟减员的公司中，较大比例的浮动工资制度具有优越性。,59,二、薪酬设计的标准选择,（三）岗位工资与个人工资的选择 以员工的岗位为基础来决定员工的工资水平是岗位工资制度的基本特征。这种工资制度已经得到普遍运用。这种工资制度虽然容易实现内部一致性，但是，也常常导致其他问题：一个是缺乏激励性，员工除非变动其工作岗位，否则，难以调整工资标准；在管理实践中，有很多企业抛弃了这种工资制度，转而实行以个人为基础的工资制度，例如技能工资制度等。这种工资制度的最大好处就是容易

20、使员工的人力资本含量得到公正合理的回报。但是，这种工资制度也容易导致劳动力成本增加、且难以合理公正地进行评价。,60,二、薪酬设计的标准选择,（四）精英主义与平均主义的选择 平均主义的工资制度虽然容易实现平等和一致，但是，难以发挥不同群体员工的积极性；精英主义则恰好相反。从当今世界的管理趋势看，精英主义正变得越来越流行和普遍。在一些大型的、产品成熟的企业中，精英主义薪酬制度更为有效。,61,二、薪酬设计的标准选择,（五）低于市场水平与高于市场水平的选择 低于市场水平的工资标准的最大好处是降低劳动力成本，但是，容易导致人才流失；高于市场水平的工资标准则相反。一般而言，在劳动力资源的替代性很强的情

21、况下，可以选择低于人才市场的工资标准，相反，则可以选择高于市场的工资标准。,62,二、薪酬设计的标准选择,（六）货币性回报与非货币性回报的选择 非货币性回报的方式很多，如增加工作兴趣、给予具有挑战性的工作任务、公众认可等。有理论研究证明，这些回报手段更具有激励作用。一般而言，如果组织需要强调个人成绩和责任心，就有必要加强货币性回报方式的使用；相反，如果组织要加强员工对组织的忠诚、责任感，就有必要更强调非货币性手段。,63,二、薪酬设计的标准选择,（七）工资公开与工资保密的选择 公开工资好处：工资守密更容易导致员工对薪酬水平的不满意；薪酬管理更有效。从目前的管理实践看，工资保密变得盛行。原因有：

22、经理人员不必将大量时间和精力放在辩护或维护方面；公开性薪酬政策并不一定适合于所有组织。在员工参与程度高、组织文化崇尚平等合法的企业中，公开性薪酬管理模式更好。,64,二、薪酬设计的标准选择,（八）集权式薪酬决策与分权式薪酬决策 一般而言，企业的薪酬决策都不可能是完全集权或者完全分权的，通常都是界于两者之间。集权式薪酬决策的成本相对较小，且容易实现内部一致，但是难以实现外部公平。不仅如此，这种决策模式容易导致错误发生。因为，集权决策的信息掌握和判断总是有限的。,65,三、岗位工资制度的设计,（一）岗位工资设计的基本程序,检讨薪 酬政策,编制岗 位说明 书,确定薪 酬管理 政策,岗位等 级评价,工资市 场调查,建立工 资等级 结构,进行工 资预算,编制薪 酬管理 手册,66,第一步：,67,第二步：编制岗位说明书,岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、任职条件的规范性文献；根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围使岗位工资有效并具有一定的稳定性,68,第三步：,69,第三步：,70,第四步：岗位等级评价,所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对价值和贡献；岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性；岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合形成；岗位等级评价的关键是评价指标及理解。,