做最好的中层--余世维Word文件下载.doc

1、1.3.1 我们都认为，做过副理，再上去就是经理，其实在大学里，系主任下来，不一定是副院长，副校长上来，也不一定是校长。1.3.2 我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养“储备干部”。也没有？1.4 中层管理者的扶植1.4.1 很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格的职业经理人的。1.4.2 很多人都觉得，一个人正是因为具备做管理干部的条件长做到那个位子的，然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。2 中层的观差与期许2.1 对高层指令或要求的传达2.1.1 高层对中层2.1.1

2、.1 让上司知道你对问题了解的正确性和程度2.1.1.2 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。2.1.1.3 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：指令接受报告。1. 你对你上司：对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度。2. 你认为领导干部这一句话，可行性，成功概率是百分之几。3. 为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力，物力，财力，你需要什么后勤保障系统，你需要多少时间。2.1.2 中层对基层2.1.2.1 用上束的1 要求下属。2.1.2.2 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的2.脑力激荡的两个原则：1. 任何相关的人都要询问

3、2. 任何方法和意见都不可以当场批评。2.1.2.3 把上述的3做成执行步骤，挂号给下属完成，并按时查报。工具：指令传达文件（做为接受报告的附件）2.2 对企业供应链的支持与责任2.2.1 高层/中层之间2.2.1.1 澄清（）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力2.2.1.2 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主理的权限与范围2.2.1.3 你对上司汇报状况的有效方式或途径中层岗位规范2.2.2 平行中层之间2.2.2.1 确认你与其他部门的分工，有重曡或空白的地方。2.2.2.2 从上一个程度（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。2.2.2.3 随时提醒其他平行部门

4、“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。工作指令（Job Order）2.2.3 中层 / 基层之间2.2.3.1 针对上述的2.2.1.1 ，对各个下属做任务与权力的分配。2.2.3.2 如同上述的2.2.1.3，告诉下属如何可以较快的找到你。2.3 对自己与下属能力 / 条件的提升2.3.1 从高层看中层2.3.1.1 业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，不是“必备能力不足”的现象。2.3.1.2 分析中层能力不足的类型（见图示）首先要有必备能力达到100% 之后，再去做后面的。2.3.1.3 对不足的能力采取辅导中层缺失记录2.3.2 从中层看基层2.3.2.1 按上述的1，统计分

5、析基层人员出状况的次数与严重程度。2.3.2.2 依上述的2，决定基层人员的留任，再教育，调职，待岗。2.3.2.3 如同上述的3，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录。2.4 公司危机反映出中层危机2.4.1 危机一：公司核心人员逐渐离职分析：中层的领导能力与指挥力有问题、不闻问。不沟通、不激励、积心自用，揽权诿过。l 这一个危机的分数是多少：（超过80%为严重危机）l 说明前述“分析问题，说明现在状况，提出改善方法”l 指定这个作业的三个人选：指导人，执行人，查核人。l 制定计划时间表。2.4.2 危机二：公司的基本客户突然减少中层不注重客服，对投诉处理不当，没有勤于联系，不收

6、集和不研读市场信息，不改善销售技巧。2.4.3 危机三：公司的运营成本不断升高中层不善于成本结构比较，从不节约不必要的开支，不寻求替代方案或资源置换，没有目标成本观念。2.4.4 危机四：公司产品的竟争力持续下滑中层未快速反映市场实情，未向上提报品质缺陷，未坚持既往的承诺条件，对核心价值在消失无所谓。2.4.5 危机五：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限，未能警告高层我们缺少合格干部与可竟争技术。未能自己培养储备人才，自己不能灵活转战，自己没有接班人，也没有左右手2.4.6 危机六：供应链断裂中层与内部其它部门不主动链接，与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接，

7、对链接中断不立刻反馈或发出警报，自己不补位或补救，这定期检讨改善。3 中层缺人的时机、类型与困扰3.1 创业开拓阶段缺少“销售，业务规划”人才关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用常用手法：提成，分红，期权表l 就各项“关键因素”订一个加权评分表l 对现任中层干部条件不足的地方，实行辅导？l 无法任用的一部有“淘汰增补计划”（每年20%30%）3.2 起飞成长期缺少“内部控制，标准化作业一，服务增值”人才特点：各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户常用手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客手户网络3.3 稳定期发展阶段缺少“创新，突破，整合资源”人才？：员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散。学用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将3.4 衰退期变革阶段缺少“流程再造，企业重组”人才目标：缩简一切过度？开支，裁撒不必要的部门、网点，停产或外包非主要产品。启动变革小组，从最紧急的地方下手，爬升到最高点。第4页，共4页