战略研讨会会议纪要.docx

1、战略研讨会会议纪要战略研讨会会议纪要【篇一：战略研讨会会议记录 文档1】 公司战略研讨会会议纪要 时间：2012年4月16日 地点：公司会议室 人员：苟总、李总、胡总、肖总、薛总、朱总、彭总、 内容： 一、钟总对战略出台的背景进行解读 二、李总通过ppt对公司发展战略进行了介绍：首先进行公司简介，然后介绍公司未来的角色定位城市产业资本综合运营服务商。细分为六大角色：房地产营销专家、土地综合运营商、城市综合开发综合服务商、房地产策划设计大师、广告传媒专家、投资专家。接下来，对公司未来五年发展战略级路线图进行说明。之后，对公司发展战略实现的路径进行阐述，价值链整合、战略规划与管理、企业文化与品牌建

2、设。重点从商业模式创新与信息平台、资源平台、资本平台的搭建对价值链整合进行了分析，最后对公司的组织架构进行了介绍。 三、胡总对国内走在前沿的几家公司进行了介绍，包括富达尔咨询、东滩顾问和博为国际，并将公司与这些公司进行了比较分析。 四、苟总进一步解读了公司战略转型的背景进行深度解读： 1.房地产形势严峻，住宅市场潜力不大，策划营销模式过于单一，公司要实现大发展、大跨越必须进行战略转型。 2.市场有需求。苟总以张家界国际旅游城为例进行了说明。3. 3.客户有需求。苟总对省内各地情况进行了分析，认为各地都有超大型项目。 基于以上考虑，苟总决定以公司为平台，在湖南布大局，做资本整合运营，因为比起国际

3、大公司和国内其他公司，公司更了解本地情况，有更多本地资源，能给甲方提供附加值更高的全方位服务。 接下来，苟总请各位嘉宾发言。 骆总：骆总认为公司的战略定位很准，转型的时机也很好。他提出了几个问题：一是我们的资源在哪？现在手里有哪些可用的资源，可以开拓的资源有哪些？二是如何整合现有资源？ 骆总还提出了两个很有创意的观点：一是根据现有可用资源去布局。二是我们要主动出击，去创造资源、培育资源。此外骆总还强调要重视平台的搭建。 肖总：肖总认为公司发展战略可行，而且操作起来难度并不大。他认为平台打造最重要，平台打造实际上就是整合资源，其关键是信誉度。建议注册地放到北、上、广等一线城市。大平台搭台，小平台

4、操作。他认为，前期不要指望盈利，专注于平台的打造，提升品牌形象。 彭总：彭总提出了三个观点：首先，她认为公司做的不是战略转型，而是战略提升，其次，一定要用专业的人来做，这点很重要。第三，建议建立战略联盟。从两方面借势，一是与富达尔、东滩、博为等建立战略联盟，借势知名品牌。而是借势好产品。首先着力打造有影响力的产品。 朱总： 1.政策即商机。配合政策走势，国家对地产的引导和导向，紧跟政策走 2.城市同质化现象普遍，应忘个性化城市发展 3.走专业化路线 4.做擅长的事情。朱总以汽车业为例，建议公司准确定位自己：是专业制造汽车？组装汽车？还是销售汽车？ 陈总：此时正处于市场转型期，公司战略转型正当其

5、时，此时进行产业布局和产业链的整合是明智之举，陈总从以下几方面进行说明：1.市场需求是客观的。政府需要。政府缺智囊，政府要招商，政府产业项目要落地。如何影响政府？通过政策研究所。 2.公司发展战略的架构完全可行 3.如何与资本更好地对接？应充分利用自身优势，做房产开发商的管家，作地产开发商的服务商。 4.如何定位自身在产业链的位置？顶端？中端？低端？ 5.与政府对接的路径：政研室、规划院、发改委。与资本对接的路径：通过商会与资本无缝链接，通过富商俱乐部与资本巨头对接。 薛总：思路很好，时机恰当，薛总从以下几方面提出建议： 1.市场分析：虽然政府也有策划、执行机构，但只是行政、官僚机构，不干实事

6、，中介机构有机遇。 2.进行产业布局，要思考整合能力。包括招商资源、智力资源、政府资源、民间资源的整合。 3.路径的选择。项目源的选择。公司已具备策划、执行能力，可从小城镇或园中园整合开发切入。目标定位要准确，不能眉毛胡子一把抓。 4.操作层面要务实，把基础工作做扎实。 5.是用现有还是另起品牌？ 6.占据最高点，做民间智库。【篇二：战略研讨会会议纪要v2.0】 深圳燃气“十一五”规划研讨会会议纪要 对象：深圳燃气15位高层管理人员 时间：2005-1-29 记录人：徐丽琼、杨艳萍 行研机会与风险分析部分观点总结 包总： 凯捷的诊断对我个人来说，是有一些触动的，作为中介，独立的第三方，凯捷的评

7、价很客观，对集团内部一些问题看的比较清楚，提的也很好。我们应该学习凯捷在做规划这方面的方法，学会怎么做战略： ? 应该改变过去老国企的计划体制下那种做法。 ? 学会怎么正确认识大的环境和内部的问题。认真对待诊断的结果，不能仓促/草率，今天暂时不 讨论，下去大家都认真看，想一想，下次用半天的时间，半天不够就一天，一定要充分讨论，达成共识。 ? 作为大的城市运营商，目前还不具备往上游走的能力。但内涵可以扩张，从战略架构上看，深 燃3家战略合作伙伴资质都不错，今后要把3家的资源整合，眼光不要太短浅，在全国市场上占到2030的份额 缩小。原先我们估计lpg将来的市场份额大概是40-50%，但从研究看来

8、，lpg未来份额还要大一些。一定不能主观上否定它。 ? 作为深圳燃气，定位还是区域燃气集团公司，主要以燃气主业经营上赚取利润，选择目标市场 要有目的/有挑选，主要在长江中下游的一带经济，人民生活水平。 ? 对外扩张，应是多种形式的组合，目前跑马圈地的公司很可能因资金跟不上或管理人才跟不上， 第二轮整合有机会。 你们中肯的评价，很值得我们深思。目标再清楚，关键还在于落实。所以下来要认真总结一下。 问题一：对未来扩张城市的选择：有几种不同的意见 1、 向深圳西部市场发展，例如广西（桂林）、粤东等地：因为这些市场现有大的运营商比较少。 2、 在深圳附近的地区扩张：可以充分利用华安的资源，在华安批发业

9、务有效的送达半径内发 展。 3、 珠江三角洲附近发展有一定难度：一是因为这些城市的竞争已经比较激烈，二是因为这些 城市对深圳没有认同感。 4、 扩张主要是在长江以南（赣州、景德镇、上海外围郊县等）：内地企业引进外资主要是因为 没有资金。进入的城市不一定非要有特定的区域范围，从城市人口、经济和城市大小等考 虑。城市规模以小城市为主（进入门槛低，政府工作好做）。 5、 采用船运的方式，通过二级码头在南海代售、代销。 6、 深圳燃气不出去可惜；出去，企业的机制还不完全合适，风险和收益的匹配性不够。 7、 考虑和中华煤气、新希望等合作伙伴共同投资（资本经验） 8、 扩张过程中需要考虑到人才、资金和气源

10、保障等因素 9、 异地扩张要把握几点： 1）打牢基础，主业在深圳壮大实力之后再扩张，应先考虑怎么吧深圳市扎扎实实做好，如老区改造、lng置换等，此外，特区外的市场也很大； 2）稳步扩张，做一个是一个，摊子不宜铺得太大，战线不能拉太长； 3）瓶装气扩张有一定空间 10、 深圳燃气注重的不是控股而是经营，也不在于圈钱，投资不一定限于现金，还有其他 方式。专营权是在深圳燃气之后，全国其他地方才出现得。有自然的垄断性。未来几年，其他城市也会有专营权投资，但不会是一个城市两个管道燃气公司。专营权立法给外资很大的机会，但我们的扩张目的与之不同 问题二：关于接驳费未来是否会被取消的看法：大部分认为在未来5年

11、内，甚至更短的时间内被取消，特别是在广东发达地区。 1. 政府：国家有关部门（人大、建设部）对接驳费非常关注 2. 企业：对“跑马圈地”的燃气运营企业，盈利时间长，现金流和经营会出现很大问题。 3. 通过企业发展和投融资体制的完善，燃气企业的融资没有问题。“lng项目全成本定价” 的发展模式，使深圳燃气融资能力较强。 4. 接驳费在燃气企业收入中的比重很小，对绩效肯定有影响，但不用看得太重。公司本来就 不是靠接驳费盈利的。真正影响整合的因素是经营业绩和资金实力。 5. 接驳费取消是肯定的，但时间不能确定。 问题三：赣州项目的经验：政府关系和天津大同自身后续资金的不足是深圳燃气成功获得项目的主要

12、原因 1. 赣州的专营权是政府下了文，但是没有法律政府保证。 2. 政府关系非常重要，各地的政策都不相同。 3. 赣州的项目是完全独立运作的，原煤气管网无条件转让，（管网6.8折？）原有员工关系也 不进入，条件非常优惠。燃气价格虽然走听证，但是科目不是很细，价格利润空间较大。 4. 现在还处于探索阶段，谈不上什么经验。 问题四：lng：对lpg的冲击总体影响不大，对石油、成品油（华安公司）的冲击较大；lng和lpg在未来较长时间内将两气共同发展 1. lng的置换过程需要一个很长的时间 2. 深圳城中村的发展特点使深圳有一些管网很难到达的地方（管网置换的限制很多） 3. 与地方经济的发展有很大

13、关系 4. 城市燃气置换对lpg有一定影响，但冲击不是特别大。lng70%的用户是电厂用户，而电 厂从目前看并非lpg客户，此外，管线建设置换需要很长时间，长时间内，两气并存，应同时发展，两个市场都要抓好 5. lng主要对重油和成品有冲击，对华安业务有一定影响，珠海bp、汕头嘉德士、惠州炼 厂等 其它问题1：华安公司的发展 1. 华安公司今年占全国lpg进口市场的21.7 2. 把瓶装气业务装入华安，增强了华安公司的竞争力 3. 华安公司lpg需要进一步增容，终端扩张后，一级气库也需要扩大，扩大的重点是三级气 站，如梅县、河源等。扩大的方法主不是自建气站，以考虑收购、产权多元化的方式为主 其

14、它问题2：投资可能考虑的角度和因素 1. 可以考虑按项目投资回报率或者财务模型来分析（管道气一般是12%），决策项目，而不仅 仅是按照区域。只要有好的回报，资金不是问题。例如除了向电厂供气以外，可以考虑投资参股电厂。 2. 燃气集团能否定位成能源解决方案的提供商：为一些大的工业、电厂提供供气、节能的方 案。 3. 国资委对深圳燃气的投资审批比较严格（3000万以上报批），可以考虑和中华煤气、新希 望等合作伙伴共同合作，在这个数字范围内投资，不一定要获得控股权。利用集团的管理团队、经验等，甚至可以考虑以财务顾问的角色提供资本运作的中介服务。【篇三：研讨会会议记录】 梅花生物科技集团股份有限公司

15、2010年品牌研讨会会议纪要 会议时间：2010年5月4日-5日 会议地点：集团总部中式楼 会议主题：2010年品牌研讨会 召集人：燕汝顺 记录人：张培娥、翟蒙 与会者（人）： 会务组：李洋、韩金、 会议内容： 营销中心梁总开场讲话，新的营销模式的应用，在实际操作中暴露出很多问题，每月将组织探讨形式的会议，解决销售中遇到的问题。 战略发展部燕汝顺就整体研讨会进行说明，共同探讨市场，一起共同看看市场或行动目标，希望在未来10个小时之内配合，过的轻松愉快，对组织和每个人的考验，步调一致，共同维护会议秩序。12点5分钟的电影，看到国共两党的会议情景，通过电影我们看到硬件设施，讨论氛围，对淮海战役的分

16、析是不同的，因此联想到我们的市场，区域性的手段，促销策略的效果是不一样的，希望对大家的工作有帮助。 品牌研讨会研讨日程与倡议 1、品牌的目标：8万吨的品牌味精销量；1万个持续运营的堆码；100t/0.5t的单城销量；高效本地化队伍的建设。 2、攻坚战：东北市场，华北市场，华中市场，华南、西南市场未开发全。行业系统性优势已经初步显现，区域协同推进将是发展的助剂，单城有效拓展将是发展的基础是我们研讨的重点。单城拓展的质量和速度将是发展的基础和保障。 3、会议目标：清晰城市拓展目标；规范城市拓展策略；推动团队文化建设。 4、会议倡议：培训楼内禁止吸烟；尽量自带水杯，如用纸杯请勿浪费；减少会议期间三心

17、二意时间（禁止走动、接打电话等）；参会人积极和全心听取汇报，洞察每个小组的优点和不足；学会倾听，视不同意见为学习的机会；用数据和事实说话；分享你内心的想法，敢于说别人不爱听的实话。 一、主题一：什么样的客户才能成为堆码客户？或者选择堆码客户的条件是什么？ （一）七组林立坤： 1、符合公司“三个一”标准； 2、有独立分销能力（业务客情）； 3、资金实力充足； 4、严格按照公司价格体系执行； 5、有发展潜力（未来可以销售公司新品种）。 与会人员讨论：缺少示例，没有触动本质，要融入小组意见。 （二）六组张龙 1、认可公司政策及价格体系，能够主推梅花产品； 2、有分销味精及新品的能力（客情较好，终端网

18、络月销售100件以上）； 3、接受梅花“三个一”品牌建设，严格履行堆码协议； 4、在某一单个渠道有影响力，能主动分销我公司产品。 （三）九组刘伟：堆码客户是为新品导入服务，前期做好铺垫。 1、堆码实力，月回货100件以上； 2、有能力做到符合公司“三个一”标准； 3、积极配合，能够积极配合代理商，分销助销； 4、价格体系，堆码客户严格执行公司代理商的价格体系； 5、箱装味精，每月回货100件以上，其中60%市内梅花箱装味精； 6、新品问题，在公司源源不断推出新品，能经营并销售； 7、促销品问题，堆码客户必须做到促销品不截留问题。 （四）四组曹亚林 1、认可公司的产品和营销理念 2、良好的网络渠

19、道； 3、资金保障，人员及配送能力； 4、口碑、信誉、客情； 5、接受并执行堆码协议； 6、有长期稳定的合作； 7、发展潜力。 （五）一组王谦 1、有店面陈列； 2、销量能达标，每月50件以上； 3、有实力（有业务员，车辆配送，网络资金）； 4、认可公司的政策并落实，“三个一”，价格体系稳定，严格执行公司的促销政策，在当地具有影响力，号召力的客户。 与会人员讨论：我们应该考虑的是堆码客户对公司的价值，我们要堆码做什么？ （六）三组王凯 1、门店的显著位置堆码50件商品，货架、店面小，我们就向高处堆，想堆都能堆，主要是为了让人看见梅花的箱子。 2、首次进货100件，月月回货； 3、门店显著位置货

20、架上要有陈列； 4、店员要着装；经销商都愿意穿衣服，而不愿意带围裙； 5、维护价格体系，味精应该看质量，价格有一定差异； 6、有人，有车，有资金，有网络没资金先拿货，网络最重要 与会人员讨论：没钱是不行的。堆码的价值体现在回货上，回货的数量很重要。堆码的价值药考虑清楚。 （七）五组赵世超 1、硬件是有稳定的分销渠道，网络；首次进货100件，回货50件以上；有独立的配送能力； 2、软件是对梅花品牌操作方式的认可；保证不乱价，不窜货，不截留促销；有发展眼光，雄心壮志；按公司要求达到“三个一”。 （八）二组龙帅 1、小组成果：资金实力雄厚，具有分析能力，进货月销100件，堆码50件，符合公司“三个一

21、”标准，认可公司销售理念，严格执行公司价格体系，可以销售梅花全品项产品的堆码客户；有店面，地理位置优越，辐射能力强，口碑好。 2、没有量化的东西，客户有钱，有人，有车，有分销能力，符合公司“三个一”，持 续进货，认同公司理念，价格体系和新产品的导入容易做，堆码的核心是渠道，店面的地理位置优越，能让人看见。 与会人员讨论：店面的问题，一个客户如果没有店面，其他条件都有，也可以成为堆码客户，有车有人有钱有渠道，让其他人知道我们梅花就可以。李耀华：标准不能改变，改变的是我们的方法。给李耀华补充，堆码客户不一定是核心客户。资金多少算有资金，有多少终端是有网络？堆码并不是为堆码而堆码，堆码是为了造势，对

22、于区域来讲是当地，对全国是梅花未来的天下大势。 （九）八组张凤武 1、口碑，信誉度高； 2、认同公司政策，“三个一”标准， 3、有资金实力，销售网络，有经销和维护的能力， 4、持续发展，良性回货， 5、积极主动推广新产品。 （十）十组梁湘伦 1、有配送能力，有网络，三辆车； 2、资金实力50万以上； 3、能够在门市堆放50件箱装； 4、能够每月回货100件以上箱装； 5、认同梅花的销售政策； 6、能够着装（围裙，工装，罩衣）； 7、能够多规格，多品项在明显位置陈列； 8、信誉好，服务好，口碑好； 9、有专职的业务人员，3人； 10、不窜货，不乱价； 11、不截留公司促销品。 与会人员讨论：有3

23、辆车以上是客户，不是堆码客户，堆码就是堆码，客户就是客户。区域建立多少个堆码客户？ （十一）梁总总结：堆码问题上，有人问全卖了为什么不能是堆码客户？堆码是造势，顾及大局，堆码客户不一定是核心客户，有卖货的，有堆码的，在市场上有最好位置的，大家说各有特色，每个组都很认真，有可能第一次开这样的会议，大家可能只是罗列类型，而没有进行头脑风暴法，找有实力的，分销能力有多大才叫实力？认同我们公司的所有价值，是我们的理想，传导我们的思想，我们的堆码是为什么？是如下三点，一是卖竞品，梅花的造势，把莲花的经销商变为我们的客户，卖味精竞品，而不至满足于现在的利润，二是卖名品，而不满足于现在名品的运营规则，市场的

24、调研，客户的最终选择，确定最后的重点，实力在于今天的把握能力，发展能力，对利润、发展、现状的分析，三是有思想，有意识培养我们的堆码客户，终端的胜利在于开端，堆码的价值在于回货。这三点成为我们的堆码客户。 张总补充梁总，同意梁总卖竞品观点，密云买的好是因为红梅的客户成为我们的堆码客户，竞品的经销商变为我们的经销商是个最好的捷径。 二、主题二：如何对堆码客户进行有效维护？或者维护堆码客户的方法有哪些？如何让堆码客户的销量有质的提升？ （一）六组马建 1、每周一次拜访堆码客户，提升销售的积极性； 2、定期帮助堆码客户分销库存，加快回货频率； 3、帮助客户扩充终端网络，提升渠道影响力； 4、引导全品项

25、经营（鸡精、味精等后续新品）建立合理的价格体系； 5、加强与堆码业务沟通，充分了解梅花产品，增强器产品销售。 与会人员讨论：张总补充如何拜访堆码客户，要当一级代理对待，做客户的参谋，提供信息，告诉行情。梁总：当参谋，是要走过市场，跑过市场的，了解市场，背后是份敬业，观点赞同，补充一条是当参谋是要有功底的当参谋。 （二）三组赵凯 1、帮助堆码客户分销，拓展销售渠道，每周一次； 2、早市路演（宣传品牌，规格价格体系，最后卖货，在市场造势）； 3、增加堆码客户的销售品项和规格； 4、增加客户拜访次数，真心实意把客户当做朋友； 5、调动堆码客户业务员积极性。 与会人员讨论：张总：两个字：鱼和渔，给客户

26、带来利润，告诉堆码客户利润是如何出来了，给客户带来价值。燕总：精益管理：value,novalue两个词，要判断哪个有价值哪个没有价值。 （三）一组郑校帅 1、有效性，同期性拜访：拜访的八步骤，“三个一”政策；价格执行情况梅花政策的宣称，提高其主动性和能动性，促其客户成为梅花在市场上的代言人，严格堆码费的发放。 2、帮助堆码客户销售：增加产品的铺市率，早市路演，终端拉动销售，帮助客户建立客户档案。沟通+传授+帮助=有效维护（双赢）。 与会人员讨论：公司倡导老板工程，跟客户吃饭，聊天。人立于诚。燕总：新人也能超过老业务。 （四）七组崔兵蛟（未完） 1、加强与客户的沟通与拜访，了解客户的需求（库存

27、，问题，分销情况） 2、定期、定人拜访。市区客户：每月拜访1次，下县每月拜访两次。本地加业务经理。 3、有效对堆码客户分销。分销形式：公司车辆+司机+本地化+堆码客户，分销政策：在公司政策基础上，拿出2-4元做促销， 4、分销指标：每天最少50件。 与会人员讨论：堆码费的分销使利润减少，建议大客户拿出奖品给终端客户。 （五）九组孙鹏 1、有计划拜访，制定本地化周期性拜访，包括“三个一”，库存，产品和促销信息。 2、帮助堆码促销，对有潜力的客户，给与促销支持，车辆和业务员终端铺货支持， 3、制定合理利润体系； 4、增加品项； 5、对于回货量不等的堆码客户，给与不同的利润支持。 与会人员讨论：在每

28、个市场上的目标量，前期可能达不到，阶梯型销售，设计阶梯型利润，不同的销量享受不同的待遇。 （六）五组骞伟伟 1、建立堆码客户资料卡； 2、稳定团队建设，专区、专人、定点拜访； 3、及时沟通，存在沟通问题及时解决； 4、根据行情，定品制定有效的分销政策。 与会人员讨论：资料卡分四类：拉着，跟着，拖着，鸡肋，垃圾的客户踢出去。 （七）二组王计伟 1、加大业务员拜访频率，制定合理有效的促销政策，培训堆码客户销货人员； 2、动销 3、终端陈列利润 4、奖励制度 培训堆码客户的销货人员，增加货物的销量，堆码客户终端店面的全品项陈列，堆码客户区域划分，堆码客户的奖励制定，提高额外奖励。 （八）4组扬帆 1

29、、周期性拜访那个，每月两次。 2、拓宽渠道，分销； 3、宣传公司政策，确保“三个一”形象建设； 4、培训堆码业务； 5、新品导入，完善品项， 6、了解竞品信息，终端截流 （九）八组时卫东 1、堆码客户分类。重点服务，价值贡献大的核心堆码，月销售300件。 2、给与堆码客户信心。如协助分销。 3、教会堆码客户销售方法。 4、给与堆码客户促销的利润（利润+附加值） 与会人员讨论：信、渔、利。教会堆码客户销售方法，有了利润，一定可以长期合作。戴总补充差一个字：干，光说不做没有效果。 （十）10组陈克东 1、渠道提升：周期性拜访，协助分销，每月至少一次，拜访每月协助一次分销促进回货。开发空白区域，增加

30、铺市率，提升销量。 2、品项提升：充分利用公司尖刀产品优势，增加未销售规格产品，多品项销售，及时导入新品。 3、服务提升：货到，人到，车到。 （十一）梁总总结：首先谁是我们的堆码客户，原有客户的提升是一个方向。一，严格执行公司的堆码政策，分析一下终端、渠道、一级代理到底分到多少钱？修改战略是没有权利，做了10年业务，从没有修改政策，更多是想办法，发现市场的本质，就是交换。我们高出同行业的利润，加大附加值，给与高地位，二，就是干，三是怎么干，只告诉一个方向，怎么干，预则立，不预则废。五步，一，每一个堆码客户看成经销商，二是干，三，化区域，定周期，拜访，持久战，四是打造优势本地化，藏兵于民，每个业务要善于利用公司资源，五是通过这两个月的箱装市场的刺激，展示和造势，最后销售就是干。 三、主题三：每个城市应设立多少个堆码客户？ （一）四组 具体市场具体分析：市区下面-县下面-乡，按人口将销量分流，按分流销量选取堆码，辐射终端。 （二）七组许会争 a大于90吨每月，30个以上；b大于60吨每月，25个以上；c大于30吨每月，15个以上。 与会人员讨论：补充：堆码个数的增加与堆码数量的增加成比例，堆码个数是有效个数，随时间的推移，销量的增长。 （三）六组张海波 30-40家，按照中等规模城市（500万），按是个县城计算，每个县城设立1-2家，市区20家。