物业管理理论与实务.docx

1、物业管理理论与实务 物业管理理论与实务第一讲 物业管理理论 物业管理的核心在于：“一项服务，四种管理”这八个字。 一项服务即社区服务；四种管理分别为维修管理、财务管理。 行政管理和法纪管理。-一柯木林 一、物业管理物业管理是处理出于各种目的使用或占有楼字而引至的结果的多种人类活动或交互式活动。物业管理的规模和类型，从管理一个单元或套房到有几千个单位的大型物业，其规模之大，几乎与一个拥有几千户人家的市镇差不多。物业管理是一门社会科学，在与客户，即住户、业主和祖客打交道时需要很高的人际关系技巧，才能满足他们对物业服务的各种要求及回应他们的投诉。物业经理不仅需要具备扎实的物业管理专业知识，还需要有丰

2、富的经营管理技巧。二、物业管理涉及哪些人政府？专业人士？个别业主？物业管理涉及的不是上述某一方面的人，而是全部。政府部门提供法律架构和立法；而个别业主（或全体业主）负责提供屋郊管理服务，他们可能依靠物业管理专业人员来维持，有可能的话，来推行高专业水准和职业道德的操作。三、 物业管理的目的和目标建立有效的管理，制定标准，把费用减至最低。保证提供高质量的服务，把差错的可能性减少至最低。从投资物业中获得最大净租收入。与客户租户住户业主商业协会业主立案法团互助委员会政府部门等保持良好的公众关系。第二讲 先期导入物业管理某热销楼盘发展商的明文规定：“规划设计方案没有物业管理单位的签字不能实施，施工结算没

3、有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”。如何作到项目旺销，从项目制胜的战略角度系统讲述了获得竞争优势机的奥秘。一、理解先期导人物业管理本策划包括物业管理规划，它与建筑规划的不同之处在于：各自所站的角度不同。我们发现，大多数建筑设计院在规划设计时，未能充分或准确考虑日后的物业管理，给 住户造成了麻烦，给物业管理公司带来了不便甚至困难。比如，空调机的安装与排水考虑失误，造成影响制冷效果或装修困难；铁围栏及其他铁制材料的过多使用，造成日后的保养负担过大等。这些情况都说明设计院对物业管理问题考虑欠缺。同时由于物业管理公司熟知这些问题，因而才能在这方面提出专业意见。我们在规划

4、的初期就积极引进物业管理观念，让物业管理与规划设计、建筑安装、机电设备、营销推广等不同专业在不同的层面上进行互动。有鉴于此，物业管理服务最好是在物业开发的初始，即基础工程建设开始就介入。但此时不是全面介入，通常只是由一位熟谙工程和设备的专家将根据物业管理的需要对有关结构设计和设备配置等技术性问题提出专业意见，并且参与部分工程的施工监管，同时可以培养未来的物业管理技术骨干。物业管理的全面介入应该是在销售工作开始以前。为了配合销售，物业管理专家应该在售前完成的工作是：1.明确服务内容；2.明确设备配置；3.确定组织架构；4.明确财务预算（即收费标准）；5.完成管理份额计算；6.完成所有合同文本。这

5、一系列工作的完成，通常需要两到三个月的时间. 二、物业管理前期介入的市场价值 1.万科体会提起万科物业，“无人化”、“个性化”似乎成了它的代名词,但却很少有人知道“提前介入”。提前介入，是一个长效服务的概念，既物业管理公司在接管楼盘前,代表业主的利益先期介入楼盘的建议。起初，我们只是成立专业职能部门，负责公司所属房屋的维修和投诉协调，尽量将事故隐患杜绝在萌芽状态。但是站在业主的角度，哪怕你服务再及时，维修再到位，即使疲于奔命也不会使他们满意。正如一个社区，破案率再高都不是一件值得炫耀的事，只有发案率等于零，社区的安全才会得到居民的认可。于是，物业公司一改最初的“灭火”为“防火”，在规划设计方案

6、出台前，就介入方案的修改、优化和决策，把平时管理实践过程中掌握的信息反馈给设计师，在设计时充分考虑到业主生活和物业管理的实际需要，提高设计品质。我们与专业监理公司不同，他们与开发商之间是合同关系，工程验收一旦结束，就不再有任何的后续服务。而我们是长效服务，必须为以后公司的维修服务着想。整个工程与物业管理自身的后续服务是密切相关、荣辱与共的。现在，承建商对我们非常理解和欢迎。最初，他们也有抵触情绪，我们的管理人员到材料现场取证，他们有的工人甚至要砸我们专业管理人员的照相机。有人问起我什么是万科精神，我想就跟我们推行提前介入一样，不断创新、 在别人走时我们就开始跑。这就是我们的精神吧。 2.物业管

7、理前期介入的作用前期介入一一移交接营一一后期管理，这种模式才是物业管理的完整模式。第一，物业管理前期介人有利于优化设计，完善设计细节。今年3月份以来，由深圳庐山置业有限公司发展的嘉汇新城出现了持续旺销的现象，据据分析，其旺销的原因除了优越的地理位置外，物业管理的前期介人也起到了非常积极的作用。发展商明确规定“规划设计方案没有物业管理单位的笠字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”，在嘉汇新城的设计方案中，物业公司提出了10项意见和建议，发展商采纳了8项，收到了优化设计、完善细节的作用。第二，物业管理前期介入，有利于提高施工质量。第三，物业管理前期

8、介人有利于物业的功能定位和确保物业的使用功能。第四，物业管理前期介入有利于物业公司日后的管理，有利于促进销售。 物业公司提前介入，对于发展商来讲可谓有百益而无一害，既可以丰富发展商的设计思路、节约建造成本，又可以提高市场竞争力，增加卖点。设计师在设计上往往带有一定的理想性，规划设计出来的房屋和未来业主实际的生活需要往往会有一定距离；承建商呢？如果由于质量问题返工，既延误工期、又造成更大的狼费。如果实行提前介人，防微杜渐，这些问题都会最大限度地避兔。 三、物业管理的内容设定(一)日常管理工作1.日常管理工作的内容（1）物业管理区的安全保卫、清洁、绿化及消防;（2）房屋及建筑的公共部分、机电设备、

9、公共配套设施的维修、管理;（3）住户装修管理；（4）车辆管理；（5）客户档案管理；2、安全保卫（1）向当地有关部门了解物业管理区可能存在的治安问题，制定治安案件发生率控制标准；（2）制定物业管理区治安管理条例，保安员岗位职责及保安工作作业指导书；导书；3、清洁（1）根据物业管理区的房屋、公共场所及配套设备的特点、制定清洁保洁率；（2）制定物业管理区清洁卫主管理条例、保洁员岗位职责及保洁工作作业书；4、绿化（1）根据发展商的要求参与制定绿化方案或承担绿化方案的实施；（2）制定物业管理区绿化完好率标准及绿化管理规定；（3）明确绿化人员的管理规定、岗位职责及作业指导书；5、消防（1）向当地有关部门了

10、解物业管理区可能存在的消防隐患、制定消防设备、设备完善率及火灾发生控制率的标准；（2）制定物业管理区消防管理条例及消防工作内容、明确责任人；（3）制定消防设备、设备的管理、维护、使用规定及作业指导书、确保消防系统符合国家规定要求；6.水、电设备的管理、维护（1）了解有关水、电设备可能出现的问题或存在的事故隐患，制定水、电设备的故障率、维修及时率和合格率控制标准；（2）制定水、电设备的使用和维护条例及作业指导书，以保证其达到应有的性能标准；（3）制定水、电设备维护人员的管理规定及岗位职责；7.房屋及建筑公共部分、公共配套设施的维护、管理（1）了解物业管理区内房屋及建筑公共部分、公共配套设施可能存

11、在的问题及事故隐患率，制定相应的完好率、维修及时率及验收合格率指标；（2）制定房屋及建筑公共部分、公共配套设施的使用及管理规定；（3）公制定房屋及公共配套设施维护人员的管理条例、岗位职责及作业指导书；（4）的业主自行出租的房屋或公共配套设施，物业管理公司必须要求业主按照当地政府的有关规定完善相应的手续，并制定对承租人的管理规定。8.住户装修管理（1）制定住户装修管理规定，明确装修范围、时间、垃圾的处理及装修人员的管理，完善装修申报手续；（2）建立装修检查监督制度，明确责任人，以确保房屋结构、小区消防、防盗安全及环境卫生不受影响；9.车辆管理（1）车辆管理包括机动车及非机动车的管理；（2）制定物

12、业管理区内车辆的进出、停放和行驶的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序；（3）制定停车场、自行车棚的完好率、维修及时率和合格率标准。10.客户档案管理（1）客户档案包括与客户有关的各类入住资料、申请表格、维修记录、合同、协议、收费记录；（2）建立客户档案的管理规定，明确责任人的岗位职责及作业程序。 （二）阶段牲工作要点1.物业管理工作的三个阶段：阶段一：前期介入至人住前阶段二：入住至业主委员会成立阶段三：业主委员会成立后至全面人住2.前期介入阶段物业管理公司作为独立经营的法人企业，与发展商签订对物业管理区的委托管理合同，明确责、权、利，并开展以下工作：（1）组建管理机构；（2）如发展商有要

13、求，可作为物业管理顾问参与规划设计；（3）按照国家规范，代表业主对物业管理区实施全面验收；（4）确定管理范围和内容，制定管理服务费的收费标准；（5）准备入住； 3.入住期间，物业管理公司应做到： （1）对物业管理区实施正常的管理服务； （2）在保修期内还肩负着解决职责范围内业主提出的房屋急公共配套设施的返修； 、（3）协调业主与发展商和建设单位的关系，督促或协调发展商和建设单位解决业主提出的有关房屋及公共配套设施方面的问题；（4）建议在保修期满时，代表业主对其产权范围内的物业进行一次全面的检查。4、入住率达到50%并有过半数业主同意，物业管理公司应做到：（1）会同发展商和政府主管部门组织召开业

14、主大会，选举并产生业主委员会制定章程，明确权利和义务；（2）终止与发展商的合同，修改与业主委员会签订委托管理合同，明确责、权、利。 （三）便民服务1.物业管理公司应在管理区内设立便民服务，具体项目可根据物业管理区的特点及自身的实际情况而定； 2.便民服务（1）可分为无偿服务和有偿服务两类，内容及价格应透明化；（2）无偿服务的成本费用从管理服务费中支出；有尝服务的价格应按政府有关法规确定；3.建立便民服务的管理程序及作业指导书，明确责任，规范服务人员的用语及行为。（四）与业主日常沟通1.与业主的日常沟通包括以下形式和内容：（1）通过电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与客户有关的事务；（2

15、）通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访客户；（3）通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动；（4）应邀参加或列席业主大会或业主代表大会。2.物业管理公司的高层管理人员应高度重视与业主的日常沟通，保持与每一业主的良好关系;系。3.如遇业主发生违背管理规定或发生其他不愉快事件时，物业管理公司必须坚持不采取任何制裁性的措施，而应通过正面协调直至寻求法律援助。（五）处理客户投诉1.物业管理公司应遵循公司的经营原则，规范客户投诉的处理程序；（1）接到投诉时，首先要假定我们的工作存在问题；（2）出现投诉，一定要及时向上反映信息；（3）面对重大的投诉问题，第一负责人要亲自处理；（4）在处理投诉的过程中，应

16、正确把握好与新闻媒体的关系；（5）在满足客户的要求时，应遵循公司的经营原则办事，若客户的要求违背了公司的经营原则，则应寻求法律援助。2.物业管理公司应及时分析、总结客户投诉的案例，并列入岗位培训的教材中。（六）营造社区文化1.社区文化包括社区文化氛围和社区文化活动两方面。社区文化活动促进社区文化氛围的形成；社区文化氛围又促使社区文化活动层次的提高和住户业余生活的丰富。2.物业管理公司应把营造社区文化的工作列入日常工作日程并加以重视。3.社区文化氛围主要体现在以下方面：（1）物业管理区的整体精神风貌；（2）家庭的生活方式；（3）住户的邻居关系；4.建立物业管理区精神文明建设公约，通过设立专栏或印

17、发信函等形式广泛宣传，物业管理公司的各位员工应严格遵守，起模范表率作用。5.社区文化活动有各种类型，包括：各类竞技、表演、旅游、购物、培训班、夏令营、节日庆祝活动以及当地政府组织的各类精神文明活动。6.开展社区文化活动，物业管理公司应：（1）分析住户的构成，充分了解住户的需求；（2）针对不同的层面，制定各类社区文化活动方案及经费标准报业主委员会通过；（3）提高并逐步改善活动场地。 四、 物业管理前期介入应如何把握（一）物业管理前期介入的界定 物业管理前期介入应包括两个阶段：超前介入和前期管理。所谓超前介入是指物业管理公司或人员在接管物业之前，就参与物业的规划、设计和建设，从物业管理的角度提出意

18、见和建议，以便建成后的物业能满足业主或使用人的需求。而所谓的前期管理则是指物业出售后至业主入住前的物业管理。这一阶段的工作主要有管理机构和人员的配置、管理规章制度的制定、物业的验收与接管、用户入住管理、房屋装修管理以及档案资料的建立。 （二）前期介入时机的选择 根据前期介入阶段的不同，它可分为早、中、晚三类。早期介入是指物业管理公司在项目可行性研究阶段即开始介入；中期介入则是在项目施工阶段开始；在工程基本结束、准备竣工验收和接管验收时介入看作为晚期介入。早期介入可对项目的可行性提出意见和建议，同时可就原设计图纸提出有关楼宇结构布局和功能方面的改进建议。中期介入则主要是检查前期工程的质量，就不合

19、理但又可以更改的部分提出建议。后期介入的主要工作是对工程进行测试检验和指出前期工程缺陷，就改进方案的可能性和费用提出建议。 从以上比较可以看出，物业管理公司在早期介入最好，提出的意见最及时，采纳后能优化设计，有利于后期管理工作的顺利进行；中期介入虽然晚一点，但是不少方面还可以补救，可以减少物业接管后的返工，避免一些在后期管理中难以解决的问题。因此，如果目前条件不允许早期介入的话，中期介入应是比较合适的介入点。晚期介入虽仍属前期介入的范畴，但工程已经竣工，设备已经安装，如果发现问题，也已无法改变。 为使开发企业建造的楼宇便于管理，楼内各项设施便于维护、保养，在兼顾开发企业利益的条件下，更多的为业

20、主生活质量和便利考虑，物业管理最好在楼宇立项决策、规划设计时即介入其中，从物业管理角度就各项建筑设计进行调整、修正。物业管理越早介入，对开发企业越有利。而且在许多情况下，既为开发商省去了一些不必要的支出，又为业主今后的生活带来了方便，举手之劳，多方得益。 （三）开发企业在前期介入中的角色处理 1、超前介入中的“主角”超前介入的物业管理企业并不一定就是前期及后期物业的当然管理者，特别是房地产开发企业决定招标选聘时。因此，在超前介入阶段物业管理只是起辅助作用，这时的主角是房地产开发企业而非物业管理公司。所以，在这一阶段，开发企业可聘请物业管理公司或其人员或物业管理专家就有关问题进行咨询。在工作中，

21、应注意如下问题： （1）立项决策阶段 房地产开发企业在进行市场调研和项目可行性研究评估时，听取物业管理人员或专家对该项目的市场定位、潜在业主的构成以及消费水平，周边物业管理概况以及日后的物业管理、服务内容、服务标准及成本、利润测算等方面的参考建议 ，必要的话可让其就该项目今后的物业管理构想提出书面咨询报告，以便在决策时综合考虑包括物业管理在内的各方面的意见，减少决策的盲目性和主观随意性。 （2）规划设计、施工安装和竣工验收阶段这几个阶段，已涉及到项目的实质性开发。此时征询物业管理人员的好处在于：物业管理人员对物业在使用与管理过程中细节问题的发现与处理有着特殊的敏感性和应变力，他们的改进意见或建

22、议更易贴近业主的实际需求，更能直接地把以往开发中先天不足所造成的后果反映出来，以防患于未然。但由于超前介入中设计人员、监理人员、开发企业以及物业管理人员都要参与开发过程，在发生问题时容易产生扯皮推诿，从而产生监管部门多而监管力度差的现象，造成质量难以提高的局面。因此，开发企业在这几个阶段应协调好各类人员的关系，尤其是对物业管理人员。要把握好他们是配角的定位，明确其责任，规定其处理问题的程序，严格按照程序与职权行事，以避免越权和推卸责任现象的发生。 2、前期管理中的配角 在物业前期管理中，开发企业已与物业管理公司签订了委托管理的合同。物业管理公司依法拥有该物业的管理经营权，故此时物业管理公司处于

23、主导地位，而开发企业则饰演配角。 在这一阶段，出于自身利益的考虑，开发企业选聘物业管理公司的出发点至少是应保证物业在正式出售前、交付使用后的保修期间能平安过渡，凭借对前期管理合同有关内容的精心设计和实施中的有效监管来保证前期物业管理达到一定水平。因此，此时开发企业应配合和监督物业管理公司的工作，从而圆满完成物业开发的全过程。 第三讲 物业管理的盈利模式知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。物业管理盈利模式探讨了物业管理的最新经营趋势，帮助我们摒弃错误的思想，建立一支盈利的物业管理部队一、明确物业管理定义物

24、业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的，在公共契约里都这样一条条款：“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境，并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中，物业管理服务按物业工程周期可分为两部分，即交付使用前后两种服务。（一）物业交付使用前，管理公司的服务对象是大业主，即发展商或投资商。此阶段的服务内容包括：1、从物业管理角度，就楼宇的结构设计和功能配置提出建议2、制定物业管理计划包括计算管理份额3、制定物业管理组织架构4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划5、制定第一年度物业管理财务预算6、参与工程监理7、参与设备购置8、参与工程验收9、拟定物业管理文本

25、（二）交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户，基本内容通常包括以下几方面：1、楼字及设备维修保养2、楼字保险事宜3、保安服务4、清洁服务5、绿化环境保养6、紧急事故处理7、处理住户投诉8、财务管理根据住户要求还可提供一些有偿服务，如代理租售业务、户内维修、清洁月送督、邮递复他商务服务等等。二、组织物业管理的严密架构一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证，管理公司的日常工作都是比较简单的。因此，对于普通员工来说只要分工到位，职责明确就可以了，关键是协调和应变，这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。管理公司的组织架构通常包含以下几个部门：1、行政部：总经理，副总经理，行政

26、秘书，文员，电脑操作员。负责整个公司的统筹、协调工作；人事安排及处理投诉咨询事务。2、财务部：经理，会计师，出纳，采购员。负责财务预结算；代收管理费；制作收支平衡报告；采购。3、工程部：经理，电脑工程师，机电工程师，技术员。负责所有设备的日常操作及维护保养；处理突发事故。4、保安部：经理，保安员。负责日常保安工作；处理突发事件5、清洁部：经理，园艺师，清洁员。负责公共地方之清洁工作；垃圾处理；绿化维护。6、业务部：经理，业务员，公关员。 负责租售代理及其他有偿服务；公共关系维系及拓展。在实际运作时，可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置，如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部，如同时管理几

27、个物业的，则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定，通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部，工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。三、进行物业管理定位（一）物业管理定位的考虑因素物业管理既然成为营销的一部分，那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中，物业管理已经占据了极其重要的位置，人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此，物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增，尤其是写字楼，物业管理服务的重要性更加突出。物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调，否则就会帮倒忙。比如，项目定位是高级别墅，而物业管

28、理费每户每月只收50元，这样就牛头不对马嘴了。反之，低价位普通住宅又说是“酒店式”管理，那人家还敢买吗？体现物业管理定位的无外乎三个内容：一是收费标准；二是服务内容；三是管理水平。收费标准是直接体现档次的，这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了，凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平，客户在入住前是体会不到的，但这并不意味着就说不清楚，看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理，该公司人员的素质、以往的业绩，就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平，但高到什么程度就说不清楚了，不如具体地说明管理人员经过了消防、

29、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象，或者干脆将员工守则和操作程序公之于众，也可以大致反应管理水平。总而言之，只有将以上这三方面内容都交代清楚了，才算是完善的物业管理定位。（二）物业管理品牌效应 物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖，它是一项实在的服务。因此，在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉，也不是凭一两个好创意就可以，它是经过多年的实际经营，日积月累起来的。在销售当中，名声响亮、口碑良好的饿物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同，在创建品牌时，其侧

30、重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外，其他的能免则免，关键是要收费低。而有钱人家则不同，交多些钱无所谓，关键是要舒服，还要让人羡慕；高档写字楼因为设施先进，功能多，故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求，因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户，用同样的管理理念显然很不恰当，因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。四、物业管理企业资金筹集物业管理企业作为独立法人。应实行自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业，在经济效益中属于微利性的行业，当前除少数物业管理企业略有盈利外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张，金费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么，物业公司应如何筹集资金呢？渠道A：收费物业管理企业按收费规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质