国家开放大学《组织行为学》形考任务14案例分析试题答案解析.docx

1、国家开放大学组织行为学形考任务14案例分析试题答案解析2020年国家开放大学组织行为学形考任务(1-4 ) 试题答案解析形考任务1一.案例分析：王安电脑公司(50分)题目1未回答满分50. 00未标记标记题U题干王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科学家、企 业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”,他从600美元 投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元 资产，在大约60多个国家和地区设有230个分公司的世界性大企业。成功给他 带来荣誉和地位，还给他带来了 16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹, 浏览他的人生历程，寻找

2、他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因 素就在于重视和拥有人才。王安IJ光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充 分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家.电子学专家朱传 渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952 年一1983年每年的营业额以40% 50%的速度增长，到了 1982年经营额高达 10亿美元之多。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成 的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中， 他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活

3、需要，实行不同的管理方式。他 把设计和研制产品的丄程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊 重，棋至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完 全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令 人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能 和他们搞好关系，从而使他们明口公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公 司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而 且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项Ll的设汁和研制。为了不 使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程

4、师谈心, 给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项Lh从而 维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大 的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告 诉王安，公司的工作计划同他在儿个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王 安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安 自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项Lh他不仅 没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着公司的不断扩 大发展，王安作为公司的总经理

5、,把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员， 努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项IJ的日常管理工作，只 是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会 上，除非某个重要的事悄或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说儿句，一般 都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他 都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可 以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件 筐里面被埋没。王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他 们相隔一级以上的其他负责人保持联系。此外，王安公

6、司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇 少量的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。王 安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。思考题:1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？（23分）答：根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。 此假设认为：工作可以成为满意的源泉；人们在实现他们所承诺的Ll标任务时，会进行自我管理和自我控制；对 LJ标、任务的承诺取决于实现这些IJ标、任务后能得到的报偿的大小；在适当 条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想

7、象力、机智和创 造性的能力。2、如果用M（积极性的高低）二E（期望值）V（效价）来表示王安激励员丄的过 程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？（25分）答：如果用M （积极性的高低）=E （期望值）*V （效价）来表示王安激励 员工的过程，这个模型中的IJ标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公 司的成败。这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。这个模型中的王 安必须处理好以下儿个关系：与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安 认为信赖是对部下的信条，是公司得以生存的基础

8、。他把权力和责任越来越多地 交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项 目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中，能够根据员工的 不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，给与充分的尊重 和理解。他把设计和研制产品的1：程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的 礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘 用”,以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才， 即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立, 王安都能和

9、他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们明口公司最高 领导人最了解和懂得他们的贡献。与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀，认真听取公 司每一个员工的意见，王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主 意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联 系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外，公司很 少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形 势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。未标记标记题目信息文本二、案例分析：研究所里来了个老费（50分）题IJ 2未回答满分50. 00未标记标记

10、题U题干鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光To老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长 这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的IJ光在盯住眼 前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所副所长，徳高望重的老学者季澜 徳多次对他说到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会， 你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。” 想到这，老鲍就乂一次感到既高兴乂为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说

11、： “好，这下子老子总算搞岀些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前调到应 用物理研究所来的。有一回，他在对儿个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中， 忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心， 很快拨岀了人成立了一个新课题组，专门负责这项IJ的研究，想进一步开发这种 装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这 接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。“看来，我老鲍是时来运转了。”他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索 一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头 一看，满心以为准是季副

12、所长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋 里来跟他聊上儿句。每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的, 脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种 秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。最古 怪而显眼的是他挎着一个土黃色布包，下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨 曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。总之，有点不伦不类。这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同 志吗？ ”老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找

13、 到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。V老鲍于 是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究 所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆 纸说：“喽，这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头， 可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来， 嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：“这看起来有点像是詹亍斯函数 曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是

14、 懂得这些的喏。”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知；可 是他却未置可否地以含糊地一笑作答。但他随即感到有点不安，就说：“来，让 我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名 其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意 绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有 点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速 之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。寄副所

15、长说：“来，先坐下。我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个 人怎么样？ ”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能 力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里，基本 没啥问题了。他在好儿个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他 好像有些新点子。n老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这 个组里来呀。季老接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你 们组搞的题Ll很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适 干这活，再正式算你们组里的人。怎么样？ ”老鲍心思重重地点了点头，说：“那 好吧，他好象肚子里

16、事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去；有了他，我们 挺高兴鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，白味俱全。 他对自己说：老费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞 出些名堂来的。可是，他马上乂想季老上回说到过的一段话；他说：“谁在这个 课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。”这话如今听起来，好 像就有点像威胁了。思考题:1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。（15分）2、季老对这样的部下应如何管理？（15分）3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？（20分）答：老费、老鲍和季老的个性特征如下：老费：从文中可看出属外倾

17、型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表 露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心； 有个性，不愿受约束，也不修边幅。老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情 感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强， 有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看 得非常重要。季老：从文中可看岀他是个不错的领导，有事业心，责任感强， 工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提 供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。2、 季老对这样的部下应如何管理？答：季老对

18、这样的部下在管理上应注意：注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注 意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不 合而乂无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格,给他们一个适合自己的岗位， 各尽其能。从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形 成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。3、 根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？答：海德认为个体对单元中两个对象的态度一般是属于同一方向的。如果某 个人对某事物观点一致,而两个之间的关系不协调,就会

19、造成不平衡调整的结果, 可能要么改变对事物的看法,对人对事都不协调，这倒也会平衡；要么，改变人际 关系,使得二者协调,这也是平衡的方法。形考任务2案例讨论：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（Ioo分）北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从 学校的校门出来，就进了工厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里 面的所学，解决生产的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国, 也是一个生产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术， 这样一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。再将近6年的时间里，在研制小 组的领导下，他发挥了自己的特长，终于在9

20、5年取得了突破性的进展，获得了 专家鉴定，就是这项名为BSLD-95的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这 样一个评价。苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们这样一些 从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干出点贡献。反正 我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个人要想干成一件事，没有企业领 导的支持，没有周围人创造的环境条件，要干成点事也很难，像我们这个项口就 是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊 情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金比较大；再一个是人力、物力的条件 都不特别具备，李总来了（因为他是技术出身）,当

21、他了解到这个情况，乂了解 了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项IJ的完成，对我自己 来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。虽然不是什么大事，但也算是为企 业做了一点贡献，今后的路还很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广 和有一个更好地应用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一 定会做得更好苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套 住房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项IJ 搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的八平方米到十六平方米, 后来乂给了一套两居室。后来公司认为贡献（与报酬）应该

22、是相对应的，所以就 奖给了我这套住房，建筑面积大约有九十多平方米。对我自己来说，心里感到一 种踏实，一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种 承认。你看这里面房子的格局都是好的，不仅在住房上领导给了奖励，而且在工 作的其他方面，如：晋级、职称、还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不 能辜负领导对我的奖励，在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做岀新的贡 献。请同学们结合案例思考，并对以下问题进行分析讨论，然后将自己分析的观点发 帖至讨论区。问题:请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。答案：从小苗成长的案例中，可以看出他的成功有内在的因素，也有外在因素。 小苗从

23、大学毕业踏入工作岗位就一股追求劲，对自己提出了较拓的Ll标，对成功 有强烈的要求，他愿意接受挑战，承担责任，不怕挫折，勇往直前。从麦克利兰成就需要理论看，小苗具备较高的成就需要。这些内在特质决定了小苗前进 的主要方向。在小苗刚进公司，工作处于起步阶段时，公司领导的大力支持为小 苗的发展铺平了道路。在他取得一定成绩后，公司先后给予他物资、精神上的各 种奖励从马斯洛需要层次理论分析不仅满足了小苗的生理需要，也满足了 他的椁重需要及自我实现需要，使他产生了强烈的自信心和责任感，进一步激发 了他的潜能，促进了小苗的迅速成长。形考任务3题IJ 1还未回答满分50. 00未标记标记题U题干一.案例分析：爱

24、通公司里的员工关系（50分）明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿 苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位, 她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一 位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，其至 还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直叮着这 个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管 理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏 的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的

25、竞争者要浅，但是她 的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信， 若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的 了，使她无法忍受的是选中的竟然是马徳。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生J 因为他们都 受不了马徳的狂妄自大。明娟觉得马徳的中选对自己来说是一个侮 辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测一阿苏对 决策的作出施加了重大影响一之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明 娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不

26、署名的小便条进行交流。最 后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了 一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，至少我 要知道你们究竟有什么别扭。”明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩 是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏 惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后 你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知 道阿苏说了许多你的好话，并指岀如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变 得有多

27、糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继 续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想 来点咖啡”？在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的, 并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际 上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到 她了。第二天，办公室乂恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏 在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周圉工作的 同事们从高度紧张中松弛下来了。思考题:（I）明

28、娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？（2） 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?（3） 本案例对如何处理人际关系有何启发？答案：1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？答：山职权之争引发冲突，乂因信息沟通障碍产生矛盾。明娟和阿苏之间产 生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或 更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的 了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在IJ标上 互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。2威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移Ll标

29、的策略，如给他们设 置一个共同的冲突者马徳,威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅 解。3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发 生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包 含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的 人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中， 进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅 能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明 建设和个人的全面发展，对推进和

30、谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善 人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息 沟通。改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏 和平共处、互相谅解，且告知他们升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这 一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理 好人际关系方面的问题。题IJ 2还未回答满分50. 00未标记标记题Ll题干二、案例分析：红旗轻工设计院Go分）红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人 员。该院二室第五课题组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师, 他手下还有三名

31、高工和七名较年轻的工程师和助理工程师。张驰知识渊博，为人 正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬佩。这个组的工作一贯较好，团结也不 错。不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作 组去了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准 在本组内部选拔。但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。组内舆论普遍认为高工王魁希望最大。王工刚45岁，是三人中最年轻的， 符合“年青化”要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很岀色, 所搞的项Ll中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。 不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工

32、今年47岁，业务能力平平，但 和院长私交颇深，他们是同乡，乂同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决 定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已 23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有 名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些 过分，引起有些人的非议。组内舆论普遍认为高工王趙希望最大。王工刚45岁，是三人中最年轻的， 符合“年青化”要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色, 所搞的项Ll中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。 不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但 和院长私交颇深，他们是同乡，乂同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决 定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已 23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。此人四平八稳，从不与人争吵，是有 名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些