战略人力资源管理的框架体系分析.docx

1、战略人力资源管理的框架体系分析战略人力资源管理的框架体系分析前言随着现代商业社会竞争的家具，人们越来越重视人力资源管理的战略性要求在组织实践中的地位和作用。这种趋势源于社会环境的变化和对组织竞争优势的重新定义。战略性人力资源管理师对价值链的管理，即人力资源管理各职能之间在有机整合的基础上所形成的效率和效能。它强调人力资源各职能之间的相互协调和配合，形成了完善的人力资源管理各职能的价值链体系，能够最大限度的发挥组织人力资源政策、制度的功能和作用。本书主要是分析战略人力资源管理的框架体系，综合了各个学者博士的观点，从不同的角度出发，分析整理有关战略性人力资源管理的框架体系。战略人力资源管理的体系建

2、设所谓战略性人力资源管理体系，就是强调在人力资源管理理念创新的基础上，通过组织战略自上而下的分解和落实，将人力资源各职能有机的整合在一起，形成人力资源的战略目标系统，使其在实施和完成组织目标的过程中发挥出整体的优势。 首先我们先将人力资源管理模型与战略人力资源管理模型进行对比分析，从而找出战略人力资源的的框架体系。战略人力资源管理模型 从从人力资源管理模型和战略人力资源管理模型中我们总结并加以修饰得到战略人力资源管理的大体框架体系大致如下图所示：5从上面大体的战略人力资源管理框架体系中我们可以初步的确定一个企业的战略人力资源体系主要包括以下几个方面的内容。(1)根据企业经营战略的要求，树立科学

3、，适合企业世纪的人力资源管理的指导思想和原则，将战略所包含和要求的人力资源要素进行分析、整合、配置、在此基础上建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势，体现人力资源战略支持，服务于企业经营战略的思想。(2)根据企业经营战略要求进行组织结构设计，是组织的各个部分在分工协作的基础上形成了一个利益整体，为实现经营目标提供组织保障。(3)在组织结构框架下进行工作分析和岗位设计，通过组织战略的分解和职责分工，明确组织内部各个部门和每个员工的岗位职责。这也是人力资源管理最基本最重要的一项工作。(4)根据组织需要进行人力资源的规划、招聘和选择，确定组织的用人标准，在此基础上通过有效的工作，吸引，挑选和配置

4、高素质的员工。(5)对员工进行培训和开发，提高员工和企业适应市场的竞争能力。(6)格局组织的需要，有组织的开展员工职业生涯规划和员工关系管理等活动，以促使组织和个人的共同发展。(7)在组织框架和工作分析的基础上，设计企业的绩效管理系统，明确界定部门及个人的任务以及目标，通过绩效管理，达到个人目标和组织目标的统一。(8)进行薪酬福利系统设计，向员工提供合理回报和激励。(9)在以上内容基础上，根据社会发展和企业特点，建立包括法律，国际性人力资源管理等相关的制度。(10)当企业能够按照以上要求建立去完整的人力资源管理体系时，就能够建立起与竞争对手相比较的人力资源管理的竞争优势。现在让我们系统化的介绍

5、战略人力资源管理中的各个环节。战略与人力资源战略，解释有二：（1）部署军队或者武装力量的方略。（2）为取得某项活动的成功而制定计划。在管理学中将战略定义为是指主体为了追求使命、实现目标，基于外部和内部因素，从宏观、长远和发展的立场出发，制定并实施的未来一阶段时期内的工作原则、目标、计划和方式。战略资源中的人力资源在战略资源中，起决定性作用的往往是无形资源人。人力资源的含义，可以分为三个层次。第一层次，指一个国家或地区内具有劳动能力人口的总和。第二层次，指一个组织中发挥生产力作用的全体人员。第三层次，指一个人具有的劳动能力。关于什么是人力资源管理，也有不同的说法。基本上每一位专家都有自己对这一概

6、念的理解。本书总和各家之长，赋予人力资源管理的含义为:为了实现组织存在与发展目标而采取的规划、获取、配置、使用与建设员工生产能力的政策措施和实践活动。在21世纪，几乎所有的组织都要在激烈的竞争环境中生存和发展，有竞争，就要有战略。有战略者胜，无战略者败。凡是组织活动，特别是战略的活动，不仅需要消耗人力资源，而且活动的成败决定于人力资源。因此，人力资源管理的学校、研究和实践，应该升级带战略人力资源管理的高度。这样就自然的引出了战略人力资源管理的含义：是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划，获取，配置，使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。西南财经大学

7、工商管理学院的管理学博士石磊认为战略性人力资源管理师对组织成员价值创造能力的管理，是对价值链的管理，强调对组织新战略的贡献。二、规划与招聘（1）战略人力资源管理规划内涵：企业在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势，是想企业总体发展战略和生产经营目标，针对变化的内部环境条件，运用科学的方法，对人力资源进行供求预测，并制定相应的政策和措施，确保合适的人在合适的时间找到合适的位置，且能有效的激励员工，最大限度的开发利用企业人力资源的过程。逻辑程序：1.信息收集处理阶段，即对企业发展战略，企业内外部环境，人力资源状况及其相关影响因素进行分析。2.总体规划分析阶段，即根据收集处理后的信息来制定人力

8、资源规划的总体目标和方案。3制定实施计划阶段，即制定与业务战略直接相关的详细计划。（基于工作逻辑，我们认为战略人力资源规划应当关注如下事项：根据企业战略目标，确定人力资源发展战略深入分许企业人力资源面临的内外部环境发现问题和潜在风险，提出应对措施。合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展的规模。规划化核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势）内容体系：在战略人力资源规划体系中，企业人力资源的数量规划，人力资源结构优化规划，人力资源胜任素质提升规划是其核心内容。（1）人力资源数量规划。人力资源数量规划是企业未来业务模式、业务流程、地域分析，产品线，历史经营数据

9、统计数据和职责结构因素，确定未来企业各级职责人力资源数量以及各类职种人员配比关系，并在此基础上制定未来人力资源需求计划。它在企业未来的人力资源配置乃至整个人力资源的发展提供依据和指明方向。（2）人力资源结构规划。人力资源结构规划就是依据企业的行业特点、规模未来展开重点发展的业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业职类，职种和职层的功能职责与权限等，从而理解各职类，职种和职层人员在企业发展中的地位作用与相关关系（3）人力资源胜任素质规划。人力资源胜任素质规划就是依据企业战略业务模式，业务流程和组织对员工胜任素质的要求，设计各职类、职种和职层人员的任职资格要求，内容包括素质模型、知

10、识、能力以及行为标准等。人力资源胜任四肢规划是企业开展人力资源获取、保留开发和激励活动的基础与前提条件。（3）招聘员工的招聘时现代市场经济条件下企业管理过程中一项重要的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，它直接决定着企业胜任素质体系的状态和企业各项工作的开展。招聘工作的目标是企业寻找到具有企业所系胜任素质水平的员工，应聘人员寻找到理想的工作岗位，最终实现人岗匹配的过程。著名心理学家霍兰德于1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。职业兴趣类型表现特征设和的岗位现实性喜欢需要技巧，力量和协调的体力活动，他们的个性特征是害羞，坦诚持久稳定顺从和实际机械师、钻井操作工装配线

11、工人，农场主研究型喜欢需求思考，组织和理解的活动他们的个性特征是分析性、创新性好奇心和独立自主生物学家，经济学家，软件工程师，数学家新闻工作者社会型喜欢从事帮助他人和提高他人的活动，他们的个性特征是喜欢交际、友好合作性和善解人意社会工作者，教师，顾问，临床心理学家传统型喜欢规范有序和清楚明了的活动他们的个性特征是顺从、高效、实际、却反想象力和灵活性会计师、总经理、银行出纳员、档案管理员企业型喜欢有机会影响他人并获得权力的言语支配活动他们的个性特征是自信、有雄心、经历充沛和盛气凌人律师、房地产经纪人公共关系专家，小企业业主艺术型喜欢模糊不清的非传统化的活动，可以进行创造性的表达他们的个性特征是想

12、象无秩序、理想主义、情绪化和不切实际画家，音乐家，作家，室内装饰师战略招聘流程招聘效用评价企业常用的招聘渠道1内部选拔2员工推荐媒体广告3员工推荐4人才交流会现场招聘5校园招聘6网上招聘7猎头招聘三、评价与选拔选拔的程序（1）战略分析，工作分析和胜任能力模型的构建。这个工作环节是要明确我们需要什么样的人。组织的使命和中心战略任务会有变化，具体岗位的技能要求也不断的处在发展中。新的招聘和选拔必须要有岗位的新需求通过工作分析反应到胜任咯模型的构建中去。（2）审查和筛选求职者的简历。由于求职者众多，其简历制作各式可能不尽相同，或者未能涵盖胜任力模型所要求的所有信息。在这种情况ia，用人单位可以要求求

13、职者按照单位提供的统一表格填写求职申请表。在对求职简历或申请表进行审查时，主要是把不明显不符合条件的求职者去掉。（3）笔试。笔试主要考察求职者的专业知识，性格特征心理素质等方面的内容。笔试的成绩如果是由以上不同方面的内容构成的，则在运用成绩进行淘汰时，要综合考量总成绩和单项成绩。（4）人力资源部门初次面试。这环节主要是考察应聘者的通用就业能力，淘汰明显不符合要求的人。（5）专业面试。这个环节的核心就是用人部门的主管人员对求职者的专业素养特殊的任职要求等进行考察，以确定求职者能够胜任拟任职的岗位，能与现有的团队融为一体。（6）背景调查。由人力资源部门派专人到求职者学习或者工作过的单位，了解求职者

14、的平时表现，学习或工作业绩等。（7）健康检查。对通过以上程序的人员进行体检，以确定拟聘者的身体状况能够胜任工作要求。（8）新员工录用决策。将最终胜出的求职者名单报请主管人事工作的领导人员批准和求职者签订劳动合同，建立劳动关系。四、目标与绩效（1）目标人们按照一定的规则组合起来就成为一个组织。大家走到要素的一起来，肯定是有着共同的要素，这个共同要素的核心就是组织目标。组织目标就是组织想要动用自身各种资源，努力实现的一种追求或者想要达到的未来的理想状态。然而组织目标和个人目标是复杂的，辩证统一的关系。双方既有一致的一面又有矛盾的一面。组织目标实现了，个人目标也可以得到较好的实现，这就叫大河有水小河

15、满。组织目标如果实现不了，甚至是背离了目标，那么个人的追求也自然会受到很大的影响，这叫大河没水小河干。（2）绩效绩效管理是指对个人，团队或者组织在从事一种活动中所获取的成绩和效果，进行系统化计划，考评，反馈和改进的过程。应该遵从的四项原则：第一，以组织战略为导向的原则。第二，严谨，细致，公正原则。第三，使用可行，认同接受原则。第四，反馈和激励原则。主要的绩效考评方法包括机关事业单位绩效考评模式，关键事件考评法，360度考评法以及关键加绩效指标法。 要想使得组织绩效得以保持和不断的提升，必须实现组织绩效和个人绩效的高度统一，必须实现组织绩效和个人绩效的高度统一，必须实现个头目标和组织目标的双赢。

16、五、激励与报酬（1）激励机制是指通过一套理性化的制度，反映激励主体与激励客体相互作用的方式，即反映管理者对下属采取激励手段与激励效果之间的内在联系。在一定的激励机制下，不同的激励手段会有不同的激励效果，正确运用不同的激励手段，取得的益处大不相同，激励方法主要有物质激励和精神激励俩种。激励机制运行模式是指从员工进入工作状态开始带实现组织目标结束，贯穿个头努力与组织目标实现的整个过程，具体在管理实践中分为5个步骤。一是双向交流。管理者了解员工的个人需要，事业规划，能力和素质，同时阐明组织目标，组织价值观，组织奖励内容，绩效考核标准和行为规范等。员工个人表达自己的能力，特长，需求和意向，同时员工要明

17、确勒戒组织对自己的各方面的要求。二是相互选择。通过双向交流，管理者根据样个人安排合适的岗位，提出组织目标个考核办法，采取适当方式管理，员工个人以不同的态度和努力程度开始工作。三是阶段性评价。对员工的阶段性成果和工作进展进行及时评判，便于管理者和员工双方进行适应性调整，根据员工工作任务，以一周，一个月，一个季度为周期进行阶段性评价工作。四是年终评价与分配奖金，管理者年终对员工工作成绩进行总体评价，评价结果好坏决定员工获得在奖励资源的饿多少。员工对管理者的管理工作进行评价。五是比较与再交流。员工对自己完成任务，获得组织奖励，进行横向纵向比较，判断是否满意，是否公平。满意将继续工作，不满意将与管理者交流达成一致。（2）报酬报酬主要由薪酬，奖励，津贴和福利四个部分组成。战略薪酬设计流维度模型 怎样制定薪酬体系的程序：