蒙牛企业经营管理基本总则mWord格式文档下载.docx

1、5.1 基本管理控制方针 185.2 目标管理控制 195.3 质量管理控制 195.4 预算控制 205.5 成本控制 215.6 审计制度 225.7 流程管理 235.8 管理信息系统 236 基本准则的实施与修改 246.1 基本准则的实施 246.2 准则修改 24蒙牛经营管理基本总则1 公司宗旨1.1 基本价值观1.1.1 使命观强乳兴农，做“世界牛”，以人类健康事业为己任。1.1.2 事业观蒙牛的事业定位是：百年蒙牛，强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。1.1.3 人才观没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。尊重知识，尊重人才。注重人的品德，重视人的智

2、慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。理解人，关心人，爱护人，信任人。1.1.4 文化观品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。企业文化是蒙牛的第一竞争力。“讲诚信，与自己较劲”是蒙牛企业文化的精髓。“勉强成习惯，习惯成自然”则是蒙牛企业文化落地并转化为竞争力的主要途径。企业文化的演化是选择、改进的结果，蒙牛将自觉地按照这一规律来发展自己的企业文化。1.1.5 竞争观 思路决定出路，布局决定结局，吨位决定座位，心态决定状态，脑袋决定口袋，心胸决定功勋。坚持公平竞争，倡导宏观联合，在竞争中发展，在合作中双赢。只有永远的竞争，没有永远的

3、对手。创新能力是蒙牛核心的竞争力，差异化经营是蒙牛主要的竞争手段。1.1.6 利益观蒙牛在承担更多社会责任的基础上，追求利益最大化。但利益的最大化不是独享，而是共赢。只有真正建立起投资者、生产者、合作者、消费者以及所有利益相关者“共赢”的发展格局，才能确保永恒的利益最大化。1.1.7 质量观没有质量，一切都是负数。始终把消费者的安全与健康放在第一位。品质、品位、品行的优劣，决定品牌的优劣是蒙牛长期以来树立的质量观。1.1.8 财富观“财散人聚，财聚人散”。gary雷财富不在口袋里，而在脑袋里。有市场经济头脑就有一切。1.1.9 责任观感恩是蒙牛承担社会责任的基础。让企业员工的生存发展条件伴随着

4、企业的发展而不断改善，这是蒙牛应当承担的最基本的社会责任。让社会更多人因企业的发展而不断受益，则是蒙牛承担社会责任的最高目标。大品牌要负大责任。责任有多大，舞台就有多大。只有承担大责任，才能成为大品牌。1.2 基本目标1.2.1 战略目标不断开拓进取，坚持科学发展，努力创新，整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。1.2.2 质量通过严格的源头、过程、终端控制使产品出厂合格率达100%。1.2.3 研发蒙牛的研发目标是：抢占技术高端，培育核心产品。蒙牛的研发策略是：全球学习，本土创新。蒙牛的研发管理是：集中研发，统一分配，分类执行。1.2.4 公司追求培养一流的员工，建设

5、一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，设计一流的制度,生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌,创建一流的文化。1.2.5 产品卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚。1.3 基本战略1.3.1 公司愿景百年蒙牛，强乳兴农。1.3.2 发展战略科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。1.3.3 发展领域蒙牛在近期内将“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”，如果蒙牛进入新的发展领域，应当有利于提升公司的核心业务乳业的价值，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。1.3.4 发展动力蒙牛发展的

6、动力是追求卓越，做行业的领导者。蒙牛发展的基础是产品、机会和人才，产品和人才是公司发展的推力，机会是公司发展的主要牵引力。加大这三种作用力，抓住机会运用推力，就会加快公司的发展。1.3.5 发展速度蒙牛发展遵循“飞船定律”，不在高速中成长，就在高速中灭亡，没有静止在半空的第三种状态，只有超越环绕速度,企业才能永远发展。1.3.6 成长管理在高速成长过程中，蒙牛决策层必须警惕“增长的陷阱”，必须对成长进行有效的管理。蒙牛必须践行“三个必须”：必须不断强化和完善集团、事业本部，生产及销售子公司三级组织机制，并努力培养一批与职位匹配的战略型领导者；必须保持与社会、环境的和谐关系；必须不断强化和完善我

7、们的管理模式。1.4 价值分配1.4.1 价值创造智力、财力、体力共同创造了蒙牛公司的价值。信息社会，智力处于先导，可以整合财力和体力。1.4.2 价值分配原则按贡献大小、按责任轻重，按股权多少分配是蒙牛价值分配的基本原则。1.4.3 价值分配形式蒙牛可分配的价值主要是组织权力和经济利益。其分配形式是：机会、责任、工资、奖金、福利、津贴、股权、期权、红利、荣誉和培训。1.5 接班人产生1.5.1 接班人的产生蒙牛公司的接班人是在市场竞争和岗位竞争中自然产生的认同并传承蒙牛企业文化的领袖。2 基本生产经营政策2.1 经营策略2.1.1 经营方向我们中短期经营方向集中在乳品行业，继续以液态奶、冰淇

8、淋为重心，做大做强主营业务，不断扩大市场份额，并同步发展相关多元化产品。在保持中端产品的市场份额稳步上升的前提下，继续开发并扩大高端产品市场，使其成为公司的主要利润增长点。2.1.2 经营模式秉承刚性生产经营模式，以生产为中心，积极建设现代化的奶源基地，不断优化产品结构，努力打造“企业生态圈”，在巩固和扩大国内市场主导地位的同时，积极拓展国际市场，使蒙牛成为国际型企业。2.1.3 资源配置以公司发展战略规划为目标，倒推资源配置，不修改目标，只修改手段，同时整合全球有效资源，使企业价值不断增长。2.1.4 战略联盟我们依据横纵联合策略建立战略联盟伙伴以及合作关系，利用联盟实现优势互补和共同发展。

9、2.2 生产方式2.2.1 生产战略 我们要加快实施成本最优、布局最优的生产战略，建立敏捷生产系统。因地制宜地采用世界上先进的生产技术和管理方法，不断提高产品质量，降低成本，以最快的速度响应顾客的需求，使我们的生产技术和生产管理达到世界领先水平。2.2.2 生产布局在国家产业政策的指导下，根据公司发展战略规划，在保证现有生产基地稳定生产的情况下，以奶源配套建设为前提，以市场需求为主导，根据产地销、销地产的原则，在对原有布局进行科学调整的基础上，建立新的生产基地，优化供应链，保证满足消费者的需求。2.3 研究开发2.3.1 研发政策以培育高品质核心产品为目标，以差异化市场需求为导向，以项目管理制

10、度为载体，以充足的研发投入为保障，以引领行业技术优势为动力，建立和不断完善技术创新体系，强化企业竞争力。2.3.2 研发系统 建立以集团研发中心为主体与各事业本部研发机构统筹发展的研发体系，以市场需求为导向，全球学习，本土创新，采取自主开发为主、联合开发和委托开发为辅的多种研发手段，实现研发从跟进和模仿，向自主创新和改进相结合的模式转变。2.4 理财投资2.4.1 筹资 我们在公司的总体战略框架下，区分权益性筹资和债务性筹资分别控制。权益性筹资不作为公司的主要筹资方式。在债务性筹资方面，选择恰当的筹资模式，在保持公司稳健型的资本结构的前提下，逐步形成能够支持公司持续发展的筹资战略合作关系。2.

11、4.2 投资根据公司的战略规划，坚持乳业为主，充分利用各种资源，在扩大自有生产能力的同时，通过兼并、收购、合作等方式整合国内及国外乳业资源，满足企业发展需求。2.4.3 资金管理集团公司资金集中管理，对内以全负债经营为基本理念，对外与金融机构建立战略伙伴关系，增强资金调度的及时性和灵活性。对集团公司内部各生产运营单元按照收支计划统一调度、统一平衡、统一清算，并通过对资金流动的分析、报告等监控手段，保证资金的绝对安全和利用效率的最大化。2.5 市场营销2.5.1 市场定位市场地位是以乳制品为核心业务确立行业龙头地位，成为位居世界前列的乳业高附加值企业。2.5.2 市场拓展满足需求，创造需求，引领

12、行业发展方向，以创新为手段，以精、准的广告投放为保证，稳固一、二线市场，大力开发三、四线市场，达到最大化的市场占有率。2.5.3 品牌战略公司品牌战略是企业经营的核心。品牌定位应在不同的营销环境赋予不同的品牌理念，品牌设计保持独特性与差异化。品牌组合以母品牌为主，发展子品牌，品牌传播以责任，创新，关爱，领先，国际化为主题，通过事件营销借势、造势、整合资源，不断提升品牌美誉度。2.5.4 营销渠道公司营销系统的构架是按事业本部建立各自的销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。品牌统一管理，特通、KA和海外业务统一营销。2.5.5 营销队伍营销队伍建设是营销管理的重要内容。我们的目标

13、是建立一支对市场深入理解，善于把握市场机遇，具有高效执行力的学习型营销团队。2.5.6 客户关系客户的满意与忠诚为我们追求的目标。在实施客户关系管理的过程中，我们坚持以诚信原则处理客户关系，尊重双方企业的文化，重视客户的盈利能力努力实现合作双赢。3 基本组织政策3.1 组织设计原则我们遵循以下组织设计原则：结构跟随战略原则；顾客满意原则；适度集权与分权原则；分工与协作原则；信息共享原则；有利人才培养原则；总体稳定局部灵活原则。3.2 高层管理组织 我们按照董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的原则设计组织架构。公司设股东大会、董事会、监事会、党委会和公司经营班子。3

14、.3 组织模式我们的组织模式是按产品、市场划分的事业部制，实行集中决策，分散经营，以蒙牛公司为核心，采用以成本中心形式的事业部和虚拟联合的方式实现企业集团扩张。3.4 高层管理职责 股东大会决定公司经营方针和投资计划，对有关公司的根本性的重大事项作出决议；董事会执行股东大会的决议，制订公司的经营计划和投资方案；监事会负责检查公司的财务，对高层管理人员实施监督职能；党委会负责协调所有者、经营者、劳动者之间的关系以及企业文化的建设；经营班子利用一切可以利用的资源，用最优化的资源配置方式，实施董事会决定的生产经营计划和投资方案，对各事业部、子公司进行指导和监控，完成公司在各个发展阶段的生产经营任务。

15、3.5 决策制度 依据蒙牛公司的宗旨、目标、基本政策和相关信息进行决策。遵循民主决策，权威管理的原则，从贤不从众；坚持股东利益和社会利益并重的原则。重大事项的决策程序是首先召开高管沟通会，后提交董事会会议决议，通过后由经营班子执行。4 基本人力资源政策4.1 基本管理政策4.1.1 基本理念在合适时间合适地点的合适人选即为人才，企业发展主要依靠的就是人才。蒙牛的人才是企业可以不断创新的源动力，是企业可持续发展的战略资源，是企业最大的生产力。4.1.2 基本准则 所有员工不分职位、级别，在人格上一律平等。公平、公开、公正是人力资源管理的基本准则。公正是对每个员工的工作绩效做出公正客观的评价，并给

16、予合理回报；每个员工均有申诉的权利和机会。公平是坚持在制度面前人人平等的原则，并为每个员工提供平等竞争的机会。公开是强调各项制度的公开性，提高制度执行的透明度，公司重大政策及制度均要征求员工的意见与协商。4.1.3 管理目标 我们强调适度地开发与管理组织内外人力资源，通过维护与激励组织内部人力资源，使员工人力资本得到应有的提升，以促进组织持续发展，从而实现企业高效发展的目标。4.1.4 管理责任 公司人力资源管理部门是决策层的战略支持部门，承担着咨询、管理、服务与创新的重任。一线经理、中层主管及高层管理者是具体的人力资源管理执行者，肩负着激励与开发、辅导与评估下属的责任。下属的成长与业绩状况是

17、评定管理者绩效的首要指标。4.1.5 管理机制 我们坚持“选人、育人、用人、留人”四位一体的人力资源管理机制，以实现人力资源管理目标。选人：蒙牛不拘一格选人才。育人：以独特的企业文化塑造员工，用综合的知识培养员工，用专业的技能培训员工，让员工在历练中成长，使员工在不断接受培训和在工作中提升人力资本价值。用人：我们坚持：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。留人：以事业留人，以感情留人，以待遇留人。让员工“为自己干”，让员工找到实现自我价值的平台。4.1.6 竞争与激励机制 以同行业优秀人才为标杆，在内部劳动力市场上，通过公开竞聘、绩效评估、岗位轮换等途径，在工

18、作中发现，选拔人才，通过激励机制给每一位员工提供平等的成长与发展机会，激励员工与自己较劲，不断更新并超越自己的历史业绩。4.2 员工权利与义务4.2.1 员工权利 每位员工都拥有按劳取酬、公平晋升、自我推荐、申诉和话语权利。4.2.2 员工义务 每位员工必须履行岗位职责、遵守规章制度、保守公司秘密、热爱企业、尊重他人、服务客户，同时，每个员工还应承担自我学习成长以提高业务水平、发现并及时指出生产经营活动中客观存在的问题，建立和谐工作环境等义务，为实现公司目标做出贡献。4.3 绩效管理4.3.1 绩效管理原则 我们认为绩效管理是一个基于目标管理的持续沟通过程，是由事前规划、事中管理、事后改进和提

19、升所构成的系统。绩效考核作为绩效管理体系的一个重要组成部分，其基本原则是公平、公开、合理和谐。过程与结果并重原则。我们认为过程控制与结果控制同样重要，通过过程的有效控制进一步保证结果的准确实现。目标分解，责任到人原则。我们执行对生产经营目标层层分解，责任落实到每个人。通过对个人目标执行的有效控制保证集体目标的实现。不断超越原则。关键绩效指标的设定需在员工能力基础上有所超越，激励员工秉承“与自己较劲”的精神，实现自我的不断超越。以正负激励相结合的考核原则。我们认为正激励的拉动与负激励的推动可以有效地提升个人及组织的绩效，但正激励与负激励水平必须保持合理的比例。持续沟通原则。我们认为绩效管理是一个

20、持续沟通的过程，在不断的沟通过程中，既能有效提升组织绩效同时更有利于员工绩效的提升。4.3.2 绩效管理方式 我们的绩效管理主要通过责任状、月度台帐、岗位职责、规章制度，将目标管理、过程控制、有效激励相结合，在将目标层层分解的同时，也将责任层层落实，做到“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”，通过员工个人绩效的提升实现组织绩效的提升。蒙牛绩效管理既注重过程控制，又注重结果控制。4.4 主要规范4.4.1 招聘、解聘我们衡量一个人素质高低，主要看其在岗位上表现是否优秀。我们认为人才是在合适的时间合适的地点的合适的人选，即最适合岗位的人员。蒙牛公司依靠自己的文化和战略目标招

21、揽天下英才。蒙牛公司坚持内部选拔与外部招聘相结合，坚持人职匹配，人事相宜原则，视招聘人才为追逐人才。我们衡量一 个人素质高低的标准是其在岗位上是否优秀，不依资历的深浅。公司有权在遵守劳动法的基础上对违反国家法律法规及公司规章制度的员工进行解聘。4.4.2 薪酬分配蒙牛公司根据不同的战略阶段和不同发展时期制定不同的薪酬策略。同时，公司根据每年度业绩达成情况，对整体薪酬水平进行适度的调整并尽可能使公司的薪酬达到同行业的领先水平。薪酬的设定综合考虑员工的学历、能力、技能、资历、岗位、工作绩效、价值贡献等要素。蒙牛薪酬分配遵循三个平衡：与同行同类岗位平衡并有所超越；与地区收入发展平衡并有所超越；在岗位

22、评价基础上实现内部各岗位平衡，关键岗位有所超越。4.4.3 晋升制度 蒙牛公司在合理开发、培养后备人才队伍的基础上，建立并发展人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。我们主张把员工的资历、技能、业绩以及综合素质作为员工晋升的依据，通过双轨道多阶梯晋升制度，培养专家型的技术人才和综合型的管理人才，使每一位努力的蒙牛人都有发展空间。4.4.4 培养与培训根据企业需要，结合员工职业生涯规划，对员工进行有目的的分阶段的、多种形式的培养和培训，为企业培养储备人才。蒙牛公司遵循工作育人的原则，注重对员工持续学习能力的培养。我们认为培训是给予员工的一项最大的福利，是提升员工人力资本价值的主要投资方式，是

23、实现蒙牛人职业生涯的重要途径。4.4.5 职业生涯规划蒙牛尊重员工选择的发展方向，根据企业发展规划，并帮助员工制定和完善自身的职业生涯发展矩阵，提供发展空间，给予培训支持，协助员工发展并使员工的职业生涯发展与蒙牛的发展相匹配。蒙牛愿意也会努力成为员工职业生涯发展过程中的重要阶梯。5 基本管理控制政策5.1 基本管理控制方针5.1.1 控制目的 通过建立健全管理控制系统，确保企业的各种经营活动处于受控状态，并不偏离经营目标，形成既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的积极、高效、和谐的局面。5.1.2 控制原则 我们要抓住主线，以不影响企业正常经营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配

24、，做到松紧适度、收放自如，尽量减少控制的负面作用。5.1.3 控制方法 通过闸口管控、人事调配、授权批准、计划预算和督查审计，并发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业生产经营活动的全面控制。5.2 目标管理控制在全公司范围内推行全面的目标管理体系，依据目标倒推原则将战略目标层层分解，以逐步健全的绩效指标考核体系、工作计划为手段，保证各项目标任务处于有效监控范围，确保目标的顺利达成并有所超越。5.3 质量管理控制5.3.1 质量宗旨：“为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品”是公司在质量方面永恒的宗旨。5.3.2 全面质量管理（TQM）集团质量管理部门与各本部、生产单位共建全员、全过程、全方位的

25、质量管控体系，使公司的产品链条均在质量控制范围内。依托原辅料、半成品、成品质量追溯系统，建立有效的产品召回机制。当发生紧急或意外情况时，以最快的速度召回产品，查明原因，尽可能减少对消费者的影响。5.3.3 质量控制要素：质量不仅是我们能品尝、观察或测量到的指标，它更包含在我们产品实现的每一个环节中。原辅料管理：建立为内部决策提供依据的“供应商资信评价体系”对供应的各个环节进行管理；对每一批原辅料进行分析检验；通过批次管理，实现产品、原材料之间的双向追溯性；通过上下工序间的自检、互检、专检，实现原辅料在运输、储存、使用过程中所有阶段的监控完整性，确保投入生产的原辅料全部合格。生产过程质量控制按照

26、“谁生产谁控制谁负责”的原则，严格执行HACCP控制体系,根据产品质量的控制方向，通过对过程关键控制点、控制限的确定，并对过程控制数据进行分析保证产品质量的达成。在成品管控上，采取出库产品批批检测、市场产品抽检原则，以确保上市产品的合格。消费者投诉：进一步完善由投诉电话、网络等构成的消费者投诉平台，依托公司内部信息传导机制，使消费者的投诉信息能在最快的时间内反馈到营销一线人员并及时予以妥善处理。5.4 预算控制5.4.1 性质与任务全面预算管理是公司为实现集团公司整体战略目标、有效协调各部门的经济利益、合理配置企业的资源、获得最佳生产率和获利率的主要途径，是对各部门的经营活动进行控制，对其业绩

27、进行合理评价的重要手段。5.4.2 原则 我们的预算管理工作遵循全局观念，坚持综合平衡原则，权威性、先进性、合理性、系统性原则；全员参与、科学分工原则；积极灵活、谨慎应变原则。5.5 成本控制5.5.1 预算执行我们的预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一平衡”的程序进行编制。预算执行过程中建立健全相应的考核和激励机制，为全面完成预算目标提供保障，制定并实施有效的预算执行监督及控制措施，保证事前计划、事中控制、事后评价总结的全方位执行，并对预算执行过程中发现的问题及时分析和解决，预算执行从集团公司整体利益出发去解决部分存在的问题，最终实现预算总目标的达成。5.5.2 控制重点 成本是市场

28、竞争的关键制胜因素。成本控制战略是从供、产、销各环节，料、工、费各要素全方位深入贯彻投入产出比理念，从企业价值链的角度，合理地确定控制策略，优化资源配置，提高企业整体运营效率。5.5.3 成本控制原则 因地制宜原则；经济原则；管理层重视，全员参与原则。在保证产品质量的前提下合理地进行成本控制。通过标准化管理、技术和管理创新有效地降低成本费用。5.5.4 控制手段 成立专门的机构并制定每个环节的控制指标，以资源整合、流程优化、业务外包、工艺改进、设备技改，集中采购、新品开发作为成本控制的主要手段，服务于公司长足发展。5.5.5 控制机制 根据公司经营活动的特点，按成本预算合理地控制支出，并把降低

29、成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。5.6 审计制度5.6.1 审计管理公司实行董事会领导下的内部审计体制。在董事会的直接领导下独立、客观、公正地履行审计职责，对公司各项经营管理活动进行全面审计，向董事会负责并报告工作。公司实行以风险管理为导向、以内部控制体系为主线，以实现公司治理为目标的管理审计制度。采取系统化、规范化的方法对风险管理中的控制机制及治理程序进行评价，识别和评估公司运营过程中面临的风险，提出改善建议，以防范和化解风险。充分发挥审计的监督、评价职能，对管理流程关键控制点进行重点测评和持续监控，为经营管理系统的有效运行

30、提供服务和保障，以保证公司实现目标。5.7 流程管理5.7.1 管理原则 我们在流程管理中遵循全员参与、全面创新、适度授权，优化审批，不断改进的原则。5.7.2 管理体系 以顾客需求为导向，以核心流程为重点，以满意服务为归宿，积极培育符合企业特点的、规范的基本业务流程，提高组织效率和顾客需求响应速度。持续改进基本业务流程，实现程序简洁化、作业标准化、职责明确化、控制关键化，效率最大化。不断将流程管理从内部营运向外部供应商和市场终端拓展，用供应链整合带动业务流程进一步优化。5.8 管理信息系统5.8.1 目的通过建立先进的管理信息系统，实现企业管理的标准化和流程化，通过逐步完善的企业供应链系统，对供应、生产、运输、销售等进行最优化网络布局设计，同时，运用先进的自动化办公系统对人