房地产开发有限公司供应链环节成本管理指引手册.doc

1、中管网房地产频道 2009版房地产企业管理大全内容更丰富、查看更轻松、利用更便利、价格更实惠、购买更放心！电话：025-68698690,68698693 手机：15895950966 QQ: 961531377 376977591 616843241 房地产开发有限公司供应链环节成本管理指引手册前 言为提高公司的供应环节（包括但不限于总承包工程、分包工程、甲供材供应）成本管理水平，进一步强化全员、全过程管理成本的意识，逐步建立合理的目标成本管理体系，形成分工负责、有机协调的责任成本管理体系，加强成本有效的动态管理，加强事前控制和主动控制，通过不断的完善成本管理制度和总结，创造价值，提升公司利

2、润水平。 目 录第一章 目标成本管理指引 1第二章 责任成本管理指引 6第三章 动态成本管理指引 8第四章 设计变更管理指引 13第五章 工程签证管理指引 20第六章 零星工程管理指引 27第七章 主要分项工程控制要点指引 32 第一章 目标成本管理指引1. 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。1.1 目标成本文件的组成部分：目标成本测算表部门目标成本控制书（样表见附件2）。1.2 目标成本测算表是反应项目标成本的金额。目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。1.3 部门目标成本控制书是对各项目费用的

3、责任部门（设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心）及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。1.4 成本管理职能部门的组成：设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心。2.目标成本管理原则2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，数据来源要有依据。2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本的发生。2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本

4、在目标成本控制范围内。3.目标成本科目的分类：详附件1：目标成本科目分类4. 目标成本文件制订的步骤及要求在项目前期（项目规划定位阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段等），根据设计的深度，以及前期工程建设经验数据、市场价格因素，选材用料标准，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本管理目标。在项目过程的不同阶段进行目标成本测算，最终根据施工图确定最终的目标成本。施工图设计阶段方案设计、初步设计阶段：确定产品各分部、专业标准。项目规划定位阶段：概念性方案设计施工图预算招标工程量清单概念性方案设计概算设 计 概 算目标成本测算2确定目标成本目标成本测算14.1

5、项目规划定位阶段的目标成本测算内容及要求： 在项目规划定位阶段，设计单位根据设计任务书完成概念性方案设计后提供概念性方案设计概算，预审部根据公司相关部门讨论确定的项目定位、设计部编制的设计任务书、概念性方案设计，完成“项目规划定位阶段的工程成本测算”。并根据测算基础，结合设计概算，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导实施方案阶段的造价控制。4.2 实施方案阶段（方案设计、初步设计阶段）的目标成本测算内容及要求 ： 设计院根据设计部编制的设计任务书和设计方案，出具设计概算书。实施方案确定后对项目成本测算表进行细化和修订。工程成本的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设

6、备的目标成本分析。对设计概算和项目成本测算进行对比分析，结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，以此指导施工图设计阶段的造价控制。4.3 施工图阶段的目标成本测算内容及要求：施工图完成后及时进行招标，招标完成后对目标成本测算表全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的部门目标成本控制书，并以此指导施工过程中的成本费用使用与管理。4.4建立充分的成本信息库和成本信息数据共享机制，根据成本科目分类，汇总各个标段的成本数据，建立各专业主要分项工程的单位含量，建立甲供材料和指定品牌材料价格数据库。

7、5目标成本测算表的编制及要求5.1 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表应附详细的产品建造标准。5.2 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出。施工图预算完成后成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。5.3施工图预算完成后目标成本测算表中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，根据市场状况和公司的利润要求，结合目标成本测算，在保证产品品质和质量的前提下，可以对设备、材料标准档次进行改变。5.4 规划定位阶

8、段和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。6部门目标成本控制书的编制6.1部门目标成本控制书是目标成本管理的指导性文件，目标成本控制书的制定，应按照责任成本管理体系要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。6.2目标成本控制书应包含的内容描述：开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。主体建安费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。园林环境工程控制：目标、责任部门、控制手段和要点。小区市政道路及

9、综合管网、配套设施工程控制：目标、责任部门、控制手段和要点。后期的零星工程控制：目标、责任部门、控制手段和要点。 6.3 部门目标成本控制书由成本管理职能部门负责编写，部门内部讨论、修改、达成一致后由各部门负责人签字确认，总经理签发执行。经总经理签字后，转预审部一份。 6.4 部门目标成本控制书编制的时间为每年的1月1日-15日。7 目标成本的执行7.1在项目实施的过程中，成本管理职能部门应加强内部控制：业务制度化、流程规范化、权责明确化，实施目标控制。7.2成本管理职能部门按照部门目标成本控制书，分工负责，加强过程控制，落实控制措施，确保成本目标的实现。7.3项目结算完成后或者季度成本管理工

10、作总结时，应按照部门目标成本控制书对成本管理职能部门的成本管理进行评价。7.4工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，建立信息数据库，为新项目测算提供参考依据。7.5项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。8目标成本的修订8.1施工图确定招标后的成本数值为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在项目动态成本统计表中反映即可。8.2工程施工和销售过程中，如果成本发生较大变化时（对利润影响达5），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准。8.3 结合市场售价和材料标准

11、、档次，当要求发生变化时，应对目标成本进行修订。9 附件9.1 附件1成本科目分类表 9.2 附件1部门目标成本控制责任书 附件1成本科目分类表项目名称建筑面积（）工程造价（元）平米单价(元/)（一）基础费用三通一平费（临时道路、临时水、临时电、场地平整）土石方基坑支护桩基工程（二）主体建安费总承包工程建筑安装工程铝合金门窗工程内精装修工程（分包工程）外精装修工程（分包工程）消防工程智能化及弱电工程通风、空调工程电梯设备及安装工程单元门、大堂门工程水箱工程钢结构工程（二）小计（三）市政及其它配套小区市政道路及综合管网工程园林环境绿化工程中水处理站工程开关站泵房工程其它工程（三）小计合计：（一）

12、+（二）+（三）附件2部门目标成本控制责任书（样表）部门： 年 月 日内容描述：1、主要职责的说明2、控制内容3、目标4、控制手段和要点部门负责人：签发人（总经理）：第二章 责任成本管理指引责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和评价，来保证目标的实现。建立责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则，利用全员自觉实施成本管理行为。1 责任成本体系释义1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房

13、地产成本。1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。1.3 责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、评价其职责履行情况。1.4 责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。2 责任成本体系组成要素2.1 责任主体：以公司设计部、工程部、预审部、总工办、客服中心等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。主导部门为责任项目的主要负责部门、牵头部门。2.2 责任范围：供应环节成本按发生程序划分责任部门。2.3 责任目标：以经济合理性最大的成本提升

14、产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性。 2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。2.6 责任成本体系表 责任成本体系表主要控制项目主导部门配合部门反馈指标1、规划设计时间设计部规划设计周期（天）2、施工图质量设计部工程部、总工办设计变更造价比率3、图纸内审设计部工程部、总工办4、结构指标合理化设计部钢筋、砼等主材含量5、

15、三通一平总工办设计部平米造价（元）6、通过招标获取竞争性的合理低价预审部设计部、工程部、总工办工程成本平米单价（元/）7、设计变更设计部工程部、总工办变更造价比率（%）8、工程签证（包括竣工前的零星工程）工程部、总工办设计部、预审部签证造价比率（%）9、材料采购预审部设计部、工程部10、竣工验收后的零星工程客服中心设计部、预审部造价比率（%）11、工程结算预审部设计部、工程部、总工办结算审减率（%）4 责任成本体系建立程序4.1 根据主要的控制项目和责任成本范围，确定主导部门和配合部门，并进一步细分职责，并在部门目标控制责任书中进行说明。4.2 各相关职能部门选择、调整具体反馈指标，可自行协商

16、确定反馈指标的合理区间。4.3 根据各部门的情况，经公司总经理同意，确定主要项目的控制目标,在部门目标成本控制书中明确控制目标。项目名称控制目标主控部门1、设计变更占工程造价的比例6%以下设计部2、工程签证（包括竣工前的零星工程）占工程造价的比例3%以下工程部、总工办3、竣工验收后的零星工程占工程造价的比例1.5%以下客服中心 备注：政策性的变更和因产品配套标准变化由公司决策的变更不含在内。中管网房地产频道 2009版房地产企业管理大全内容更丰富、查看更轻松、利用更便利、价格更实惠、购买更放心！电话：025-68698690,68698693 手机：15895950966 QQ: 961531

17、377 376977591 616843241第三章 动态成本管理指引动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现并解决问题，实现对成本的控制。 动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。1. 在整个成本进行过程中进行有效的动态管理，一方面通过把全程所有节点上的影响成本的要素，进入透明和统计的状态，另一方面在可控制的线路上，把每个节点的变化，控制在当时预想的范围之内1.1 各成本管理职能部门建立动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，每个季度对动态成本进行分析、总结和反馈控

18、制。1.2 严格执行设计变更、工程签证管理和零星工程管理制度，确保所有的变更、签证能够得到及时的管理，变更与签证的过程控制是动态成本控制的基本手段。1.4 在合同执行过程中，各成本管理职能部门对合同管理过程中出现的争议问题及时进行统计，列入台帐管理，每月报至合同承办部门，不断地完善合同条款的约定。1.5 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由预审部每季度出一份工程动态成本表，后附设计变更和签证统计表，包括成本项目的变化情况表，提出成本控制的建议2建立成本分析预警机制，在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，预审部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额

19、，由预审部每季度出一份项目动态成本季度评估，对项目的成本进行全面分析、评估，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施和成本控制的建议。 3. 成本管理职能部门把过程发生的设计变更、现场签证、零星工程按一定的分部分项工程顺序定期进行汇总、分析，用于反馈控制和针对性控制。通过执行过程的反馈，了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。4.设计阶段的成本控制 4.1设计部是设计变更费用控制的责任部门，应采取有效措施进行设计变更控制。4.2设计部在设计单位招标中应明确设计变更费用与设计费挂钩并有约定条款，设计过程中提供设计概算，与目标成本进行比较，便于成本控制。4.3设计部内部建立设计方案控制、审查

20、和优化程序，解决设计过于保守、各专业不配套、图纸不校对等现象，特别是由施工单位进行深化设计的工程项目，应进行图纸的审查和评价设计方案。4.4设计部配合设计单位进行技术方案的选择，不断对设计方案进行优化，选择合理的户型方案、单元组成方式及层高，通过合理的平面布置，减少承重墙体数量和隔墙数量，合理控制成本。4.5设计部牵头设计单位采取技术措施落实目标成本的要求，在满足设计质量的前提下，通过采取一定的技术措施（如限额设计），尽量满足目标成本的要求。4.6设计部通过编制规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量，设计任务书根据产品定位、功能要求、交房标准、总结以往的成熟设计做法进行编制，设

21、计任务书中应对主要材料的标准、材质、规格、型号要求明确，根据公司相关部门讨论确定的承包方式（总承包、专业分包），设计部确定设计图纸的深度和设计单位划分。设计任务书编制完成后，由公司相关 部门进行评审，最终由公司总经理签批。4.7设计部建立规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量。4.8设计部通过图纸会审控制设计质量和工程成本，根据整个项目的规划和进程，合理安排设计时间和进度，保证设计图纸的质量，充分考虑图纸设计和图纸审查的时间。施工图完成后，由设计部牵头、组织总工办、工程部对拟用于招标的图纸进行会审，结合前期发生的变更，将可能影响竣工验收和使用的不合理之处于施工之前予以修正，减少

22、因图纸问题造成的返工和施工单位的索赔。设计院根据会审意见进行修改，修改后的图纸经设计部确认后，由设计部下发至各相关部门，发图的时间不迟于招标计划确定的时间，严禁不经审核直接下发，在招标期间和施工过程中出现过多的变更图纸及变更资料。4.9在消防、智能化、铝合金幕墙等需要深化设计的工程招标时，由设计部牵头组织工程部出具详细的技术要求，严禁定标后更改配置，造成成本的增加。5.工程施工阶段的成本控制工程施工阶段成本控制的重点在于工程承包商选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管 理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。5.1 工程承包商选择管理、材料设备供应商管理： 5.1.1 在项目前期目标

23、成本已经建立的情况下，预审部根据成本预算值作进一步拆分，将具体化的成本控制指标用于对工程承包商和材料设备供应商选用控制。5.1.2加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标 5.1.3在满足建筑效果和功能的前提下，合理地选择材料和档次。根据需要确需指定品牌或厂家时，同一档次的材料不少于三家，由设计部汇总有关资料并提出书面申请，工程部、预审部综合评价认可后，报公司总经理审批后执行。 5.1.4严格按照公司制定的招标管理办法，通过招标获得竞争性的合理低价。在时间

24、允许的情况下，尽量采取固定总价合同的方式进行招标。5.2工程进度款管理： 严格按照合同文件执行工程款支付，工程款的支付与进度、质量挂钩，出现施工单位违约情形，主管工程师可以暂扣部分款项。5.3加强设计变更管理5.3.1严格执行设计变更的审批和成本评审制度。5.3.2设计部牵头、工程部配合，对验收阶段出现的问题进行总结，解决同类问题的重复出现，有机的将设计规范、施工规范及验收标准相结合。在施工过程中或竣工验收时，避免为了满足施工规范和验收标准大量整改或返工，由此带来的不仅是成本的增加，还有工期的延长及所造成的损失。5.3.3设计部牵头、工程部配合，对主要分项工程的做法进行讨论，结合前期比较成熟的

25、做法，制定一些内部标准做法， 应用到图纸设计中，避免同类问题的重复变更。 5.3.4设计部定期对出现的变更类型、原因进行总结汇总，抄报总工程师、总经理、董事长，同时在工程系统进行内部交流，审核图纸时有重点的把关控制。5.3.7 确因特定原因无法或未实施的设计变更，工程部应及时反馈给设计部及预审部。5.4加强现场签证管理：6.4.1 工程部、总工办是现场签证费用控制的责任部门，应采取有效措施进行工程签证控制。5.4.2加强监理公司的签证管理，签订合同时，应将现场签证费用审核控制的条款写入合同中，并明确奖惩办法。5.4.3严格执行现场签证制度，会签人员应认真、仔细、准确地对签证发生的项目内容和工程

26、量进行审核和按要求签署意见。5.4 .4工程部、总工办对施工单位申报的施工方案的必要性、可行性、合理性进行审核，施工单位申报的施工方案应对部位、内容、做法进行描述，可以用图示表示的应附图，并应有详细的工程造价明细。经审核认可后的施工方案方可作为办理签证或结算的依据。 5.5工程材料及设备管理 5.5.1严格执行甲供设备/材料质量管理暂行办法和工程材料管理及核算办法 5.5.2项目招标前，设计部、工程部（总工办）、预审部根据工程的实际情况确定甲供、甲指乙供的材料种类，并在工程施工承包合同中加以明确。5.5.3物资及设备招标时，设计部出具详细的技术要求，严禁定标后更改技术要求，造成成本增加。招标由预审部牵头，设计部、工程部（总工办）、财务部配合。5.5.4预审部应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。5.5.5采购合同中应约定：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商应承担索赔责任。5.6工程结算管理： 5.6.1严格执行公司的竣工结算审核管理办法。 5.6.2预审部应对工程成本进行跟踪分析管理，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。 6、成本评价：每个季度结束后的15日内，预审部计算并提供成本反馈指标，各成本管理职能部门总结季度成本管理结果，提交