广铁集团客运专线维修基地清筛二车间学习考察报告.doc

1、广铁集团客运专线维修基地清筛二车间学习考察报告 5月12日，我们前往广铁集团客运专线维修基地清筛二车间进行参观学习，在汨罗站现场参观了清筛施工。通过与清筛二车间支部书记交流和现场参观，我们认为广铁客运专线维修基地在机构设置、人员配备、施工组织、职工队伍、后勤保障等方面的经验和亮点，值得我段学习和借鉴。一、基本概况：广铁集团客运专线维修基地的前身是原广州工务机械段，2008年将长轨、桥隧、焊轨分离，成立了广州大修段，线路和机械组建了客运专线维修基地，目前为处级建制。基地下辖12个车间，清筛车间是线路、机械合一。我们所参观的清筛二车间现有职工150余人，设专职车间主任、书记、工会主席各一人，车间副

2、主任三人，分管生产、安全、设备。行政管理上设了三个组，分别为技术组、安全组、综合组。设备配置上，车间配有两台大清、四台捣固车、两台稳定车、两台配砟车和两台内燃机车。在广铁集团全部实行了集中修，京广线封锁时间达3个小时。二、主要经验和亮点1、集团高度重视集中修施工。集团成立了施工协调组、运输协调组，由集团领导亲自挂帅协调，确保施工和运输正常秩序，施工计划未完成或各环节出了问题，要组织分析，追究责任。各施工点由车务部门副职牵头，每日召开协调会，对每日的施工及给点情况进行综合分析，协调各部门保证施工计划兑现。配合单位无条件配合施工，没有所谓的施工配合费，不敢要，更不敢收，这是一条高压线，遇有耽误就餐

3、的，适当收取一点误餐费。2、自控型车间和自控型班组建设卓有成效。从两个方面可见一斑：一是车间和班组的自我运转能力很强。车间的对外协调、联络完全由车间自己负责，内部管理有严密的制度规定。每月基地领导率领基地相关科室人员到施工点检查、考核、把关，基地科室与车间之间分工明确，各负其责。车间没有配备宿营车，全部由班组自行租住民房，自办伙食团，工班长管理能力和班组自我运转能力较强；二是职工的集体荣誉感较强。在安全考核上，力度不大，违章违纪分为三个等级：即红牌、黄牌、白牌。红牌问题相当于我们的关键点问题，集团公司检查到红牌问题，考核基地三千元，基地发现问题考核车间一千元，车间发现问题考核职工一百元，无论哪

4、一级考核，责任职工个人只处罚一百元，同时取消各类先进评比资格和疗休养资格。职工并不因为处罚较轻而无所谓，相反，工班、职工个人都有较强的集体荣誉感，都努力争取评上先进，获得疗休养机会。3、施工组织上树立了“尽大机之所能，扬大机之所长”的理念，生产效率较高。首先广铁集团的清筛施工，无论什么天气，均采取不停电施工的作业方式，无需配合，减少了中间扯皮环节，无需调网，尽可能利用了宝贵的封锁时间；其次是清筛车间不管人工筛，特殊地段的人工筛全部由工务段自己负责，尽最大可能发挥大机清筛能力；第三是集团给每个清筛车间配备了两台机车，施工时前后两台机车，各挂57辆老K车，预卸石砟、补砟在一个封锁点内完成，整个线路

5、整理和验交周期大大缩短，没有牵扯大量时间和大机能力浪费在整理和验交上；第四是封锁时路用列车采取跟踪进入封锁区间，节约了时间。4、生产工具得到改进。印象最深刻的是套筒扳手做了很大改进，据曾经在南昌局做过的民工反映，这种套筒扳手比我们目前的摇铃扳手轻便好用，另外，大拉耙取消了条状设计，采用了板状设计，效率更高。三、几点体会和认识首先感觉广铁集团领导对集中修施工的重视。把施工和运输生产放在同等位置上来认识，集团各部门有全局一盘棋的思想，没有单纯从本部门工作考虑，全力以赴确保施工计划兑现。其次理念新。人尽其才、物尽其用发挥的淋漓尽致。据介绍，只要可以大机清筛的一律使用机筛，哪怕只有几十米，浪费大机能力

6、的一律不使用大机。第三、是车间设置和人员配备契合了生产需要，避免了人浮于事，各不负责的问题。三个副主任对生产、安全、设备各管一块，技术、安全、综合三个组分工明确，各司其责。特别是综合组15个人，除了后勤保障外，所有其他的协调、联络和其他部门不管的事，综合组都管起来，不存在扯皮推诿的现象。第四、条件相对较差，但职工精神状态较好。集团为节约成本，不配宿营车，基地所配的少量宿营车主要用于到外局施工使用，在本局范围，全部由车间和班组自己联系租房，基地为各车间班组配备了一应生活用品，居住民房条件相对较差。集中修施工时，职工不轮休，一般是一个工点完成了再休，或是一个月集中安排几天休息。职工习以为常，没有怨言，工作一如既往，积极性、主动性较强。第五、值得借鉴商榷的地方：一是由于大机作业繁忙，有时是双点施工，大机的保养缺乏充足的时间，有的设备故障、问题也较多，从外观上看不如我段保养得好；二是施工不考虑成本问题，预卸砟较多，影响清筛进度；三是大清在作业时监控人员配备不到位，存在监控死角；四是没有配备宿营车，职工生活条件差，不方便，也不利于集中管理。