核心人才梯队建设实施方案详细版Word文件下载.docx

1、核、评估部门推荐、个人自荐外部招聘关键岗位后备人才库出任关键岗位个人自荐关键岗位推选中级干部后备人才库出任中级岗位资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗出任高级岗位）关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。2、各级储备人才来源： 第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自 荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔； 第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推 选，外部招聘选拔； 第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选， 外部招聘选拔。（三）关键后备人才梯队甄选程序1、

2、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计 划，由部门领导 +员工自荐（填写后备人才推荐表） ，提交至战略领导小 组；公司内部无合适人选可申请外部招聘。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学 化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节 （包括外部招聘） ： 任职资格条件 +测试评估（职业性向、对该职位的理解等） +能力考核 + 面谈。3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且 公示时间不应少于十天。4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表储备级别中级后备人才库高级后备人才

3、库人数按照关键岗位 1：2 的 比例推选部门编制 5 人以下包 括 5 推荐 1 人，5 人 以上按 1：2 推选。按照高职编制 1：2 推荐工作年限03年25年48年内部甄选：1、大专毕业 3 年以1、工作 2 年以上，公1、工作四年以上， 公上，本公司工作 1 年司关键岗位工作 1 年司中职岗位工作 2 年以上；本科毕业，本以上，工作能力、业以上，工作能力业绩公司工作 1 年以上。绩突出。突出。2、工作业绩突出， 认2、关键岗位后备人才2、中级后备人才至少同公司文化。至少两年未被淘汰两年未被淘汰者，且资格条件外部甄选：者，且完成应有培训完成应有培训与专1、 本科毕业，成与专案、项目锻炼。案

4、、项目见习。绩优秀，专业对口，工作 1 年以上；1、本科以上毕业， 大1、本科以上毕业， 同2、 硕士毕业，成型公司 2 年以上相应行业工作 5 年以上相工作经历，且经验丰关工作经历，且中级口。富。职位 2 年以上经历，经验丰富。共通性：接受基础管接受中阶管接受高阶管培训理课程、企业理课程或关键理课程或中级文化相关课岗位管理课程后备人才管理程专业性：接受规划领课程域与相关领域 的有系统培训 专案培训：各类专案、 项目的参与域专业培训课程 见习培训：各类专案、 项目的见习接受规划领 域专业培训课 程见习培训：各类大、 中专案、项 目的见习考核1、每半年一次， 每次 淘汰五分之一 2、其他大学生考

5、核优 异者后补之1、每年一次， 每次淘 汰十分之一 2、公司其他关键岗位 人员或关键岗位后备 人才考核优异者后补 之1、每年一次， 每次淘 汰十分之一 2、公司其他中职岗位 人员或中职后备人才 考核优异者后补之晋升、晋 级1、本级后备人才专业 培训及各领域学习机 会2、公司关键岗位空缺 时优先替补权 3、特别优异者可进入 中级后备人才库1、本级后备人才专业 培训及各领域、部门 学习机会 2、公司中级岗位空缺 时优先替补权 3、特别优异者可进入 高级后备人才库1、本级后备人才专业 培训及各领域、部门 学习机会 2、公司高级岗位空缺 时优先替补权 3、最高可参照副高级 职位薪资工作规划1、前半年相

6、关领域培 训，之后本部门关键 岗位助理。1、前一年相关领域培 训，之后本部门经理 助理。2、各类专案、项目见1、前两年相关领域培 训，之后某高职助理。2、参与公司各类决策习锻炼三、 人才梯队建设培养实施办法（一）培养原则1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以 下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的 系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取 同分结合的方式来实施培养计划。（二）实施方式有1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习 +交流研讨 +工作历练 +内部教练 + 工作案例发表2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训

7、学习 +管理主题交流研讨 +内 部教练 +工作案例发表 +见习培养 +岗位轮换 +内部兼职实施方式对照表方式说明比 例备注课堂培 训运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部交流研 讨1. 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标 杆企业学习以开拓思维、学习创新；2. 通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主 题组织研讨进行经验交流与分享工作历 练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%内部教 练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队伍的成长和进步案例发实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演10%表讲能力见习培

8、 养参与公司各类、各级别管理会议；各类项目的实施 管理过程中、高 级岗位轮 换可采取部门内部、跨部门、跨客服中心的方式内部兼 职在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨客服中心兼职锻炼（三）培养内容来源1、公司发展战略、企业文化导向政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考 依据（四）培养内容包含1、共性需求：管理基础知识 +管理技能（自我管理 /管理他人 / 管理团队 / 管 理工作等）2、个性需求：业务能力 +管理实务操作（项目管理 / 品质管理等）（五）培养计划及实施细则详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源 项目再另行设计，

9、根据员工个人情况制定相应的 IDP。（六）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关 问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。（七）培训考核1、考核项目：课堂表现 +笔试+工作绩效 +工作历练表现评核 +工作案例发表 成绩。2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核， 考核得分 80 分（含） 以上者为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机 会，补考仍不合格者取消后备培养资格。中、高级后备人才见习培养办法第

10、一条 见习培养对象及目的见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人 才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力， 为公司培养和储备人才。第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系 统部门经理或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目 等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具 体见习时间由各部门根据实际情况确定。第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习 人员的确定可采取考核竞选，择优见习。第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需

11、报人力资源部审批，交人力资源部备案，作 为考核晋升、晋级依据。第六条 见习培养人员管理1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小 组审批，战略领导小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名部门岗位储备级 别年龄学历专业服务年 限培养类 型中级后备人才培养 高级后备人才培养见习岗 位部门经理 主管审批权 限战略领导小组 总经理审批总体见 习目标见习计划1、

12、见习岗位：岗位所属部门：见习时间： 年 月 日至 年 月 日见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人意见：战略领导小组负责任审批总经理审批备注：见习记录表见习岗位见习岗位 所属部门开始时 间结束时间记录人见 习 记 录工作内容描述见习目标描述目标完成时间、 质量评价见习期间综合表现：战略领导小组签阅：见习实施考核表个人资料培养类型培养方式见习培养 轮岗 内部兼职 在职培训素质测评得分：考核得分：工作评价要素 评价尺度分数评价事实或评语专业知识50分1. 质量：完成工作 的精确度、彻底性和 可接受性。（10 分）V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某 一特定的时间段中 完成的

13、数量和效率。（20 分）V 2016G 1510 I 96 U 513. 工作知识：有关 某一领域和技术工 作方面的知识水平。20 分1、心理健康 EQ，成 熟，工作不受情绪影 响，能承受压力。G 75 I 43 U 212、责任心：敬业， 责任心强，可放心交 付工作。1. 执行力（ 5 分）V 45G 3 I 2U 01作 能2. 创新改善能力（ 5 分）3. 沟通合作能力（ 5 分）34. 计划控制能力（ 5 分）5.判断能力（ 5分）6 管理控制能力（ 5 分）V：很好， G：好， I ：需要改进， U ：不令人满意考核评价：考核负责任签字：被考核人签字：表格四：填 自 人 个职务满足度

14、选多选（松单 ？轻简 是很很 形 情作工苦难 的辛困 你 相当 相当 1 工作方面的希单 见务务意 的职 的职 对目 想 望 对不希 2 很重要 不重要视情况而定 没有意见个人力开发的计要提高水平，将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：综合管理部领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮换第一条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和 了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间 由各单位根据实际情况确定。第三条 轮岗比例（年度）1、中级后备人才

15、轮岗比例 20%；2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条 轮岗与晋升的关系 所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管 理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合 理的轮岗工作计划。第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组备案， 作为考核晋升、晋级依据。第六条 轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门， 现岗位由下一级后备人员顶岗， 且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必 须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗期间，本岗位

16、工作表现不能为 C，若达到 C取消后备资格。3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部 门签署意见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗报告审批结 果作为轮岗人员考核依据。轮岗申请表；轮岗记录表；轮岗申请表后备级 别中级后备人才 高级后备人才培养轮岗范 围各部门内部轮岗 跨部门轮岗 跨客服中心轮岗各部门负责人审批 战略领导小组审批 总经理审批总体轮 岗目标轮岗计划1、轮岗岗位：轮岗时间：轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：3、轮岗岗位：4、轮岗岗位：派出部门负责人意见：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人意见：轮岗记录表轮岗岗位轮岗岗位 所属部门到岗时

17、间离岗时间轮 岗 记 录轮岗目标描述轮岗期间综合表现：轮岗实施考核表工作评价要素评价尺度职工作能力30分G 3 I 2 U 015. 判断能力（ 5分）个人自填力富有变化自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？人才培养的淘汰与晋升第一条 目的通过淘汰不合格的后备人才， 为后备人才提供发展机会和上升空间， 形 成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍 素质。第二条 淘汰和晋升比例淘汰和晋升、 晋级比例参照各级人才甄选、 培训、考核工作规划对照表。第三条 晋升条件参照集团其他人力资源相关制度执行。第四条：淘汰和晋升考核 /一心宀具体淘汰和晋升考核细则，待方案实施后根据具体情况另仃制疋。