绩效考核核心内容Word格式.docx

1、3 业绩考核4 人事考核5 职务考核6晋升考核3.考核机构及职责例1：一个不够理想的经理候选人例2：一个理想的效劳中心经理候选人二、绩效考核的实施（一）考核方法选择依据1.绩效考核所花费的时间和其他费用2.考核的信度和效度3.绩效考核的精度4.易于操作5. 适应性（二）绩效考核的科学方法1.报告法2.工作标准法劳动定额法3.相互考核4.排队法5.因素评分6.量表法7方法8.点因素法9.强迫选择法10. 面谈考核法11.人事考评表12.短文法一三.目标管理法14.合成法一五.关键事件法16.对照法（三）绩效考核要素体系与标准1.内容2.设计方法3.评估程序4.考核要素体系设计步骤5.考核标准（四

2、）绩效改良方案1.切合实际2.方案要有时间性3.方案内容要具体4.方案要获得认同5.绩效改良指导（五）考核时间安排1.考核 所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人力资源心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩清楚，同时据此施行适当的在职训

3、练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的成认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反响。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作

4、绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人开展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁开展的时机，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的鼓励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。因而，考绩的过程既是企业人力资源开展的评估和开掘过程，也是了解个人开展意愿，制定企业培训方案和为人力资源开发作准备的过程。绩效考核是种又费时又不那

5、么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？是因为绩效考核所能到达的一些目标是别的工作或方法所达不到的。绩效考核是利用和开发组织最重要的资源企业员工的关键因素。绩效考核被用来到达很多管理目标。员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。“德主要包括思想作风、职业道德等方面。“能主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、方案能力、组织能力、监督能力、

6、调控能力以及反响能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。“勤就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和效劳精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否到达规定的出勤率。“绩，就是工作人员的实际奉献，即完成工作的数量和质量。它包括 ：人员是否按时、按质、按量完本钱职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于跟着机器转的附属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地表达在

7、企业人才的作用上。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的方法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的鼓励方法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比拟普遍的内容。对于一般员工，比拟侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的根底，与他对企业的奉献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之

8、外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责表达为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能到达的，达标成绩是员工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作标准的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也表达着员工对企业的奉献，考评时不能无视。所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线上的操作工。即使是比拟独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务

9、就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到适宜的工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是人力资源部门的一项重要任务。工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反响，让他们了解工作情况，从而改良工作中由于人的原因而产生的缺陷和缺乏之处，这就为人员的培训提供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了

10、解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原那么，用考评结果确定工资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比拟直接的关系，即按照考评结果断定工资报酬的升降幅度，从而充分调开工作积极性。在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段： 在全面调整工资时，由人力资源部门对管理人员、员工的工作实绩进行比拟全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求如工龄、职务等，确定应调整的工资量。 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运用。工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔

11、的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比方在几个部门或车间分别干几个月，承当不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的方法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比拟，决定最适合各人能力特长的工作职务。工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比拟好。因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方

12、法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的根本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、鼓励、辞退等项工作的科学性。绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收

13、、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的方案等等。绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作为考核工作的根底，有利于加强企业管理的根底工作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反响的作用。（二）绩效考核的目标、原那么、特点绩效应以完成工作所到达的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多时机得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未到达

14、此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立。并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反响。因为员工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。员工都想知道他们的上司监督者对他们表现的看法，因此绩效反响便成了一项最根本的开发需要。员工们想知道他们的上司监督者对他们表现的看法，他们工作的结果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反响，他们的工作积极性就提升了。如果运用恰当的话，绩效考核可以极

15、大地满足和鼓励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：开发和评价。最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面的增长。对于员工来说，这是绩效考核的最根本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员工未来的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提升或向别的好的工作变动。绩效也可用来评估招募、挑

16、选和安排人员。这些职能的有效性可以局部地通过把员工的绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比拟来衡量。例如，管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考核的评价目标和人力资源决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和根底，它对绩效考核机构及其职责确实定、绩效考核内容及其标准确实定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是不同的；同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金分配为目的考

17、核，其考核的内容和方法都不一样，其考核机构确实定也有区别。绩效是一个比拟复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方面作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一起的，不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析。人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平：企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的工程数，医务员治愈病人数

18、量，等等。个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方式风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第、层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考核 ；人力资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效反响，以便改良工作。绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反响使员工认识到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要

19、提高哪些方面。员工们特别想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的。考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会说明员工某些方面的表现可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过训练和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气低或某种形式的工作不满导致的工作表现差异区分开。2.绩效考核的原那么为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的根本原那么，一般有以下几条：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，

20、各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。对各级员工的考

21、评，都必须由被考评者的“直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现成绩、能力、适应性，也最有可能反映真实情况。间接上级即上级的上级对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核

22、的公平与合理。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神鼓励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能到达考绩的真正目的。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量防止渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话。考评一定要建立在客观事实根底上。其次要做到把被考评者与既定标准作比拟，而不是在人与人之间比拟。考评的结果评语一定要反响给被考评者本人，否那么就起不到考评的教育作用。在反响考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明缺乏之处，提供今后努力的参考意见。考核

23、的等级之间应当有鲜明的差异界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应表达明显差异，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。注：除了以上原那么之外，对考评承当者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并到达了聘用的标准。聘用之后的考评，是员工的继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。不经

24、过考评，不掌握员工能力、素质、意向的特点，就不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理的一项经常性工作。如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身决定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和标准化。企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节

25、。每次布置考绩方案，董事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出具体的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优者、“能人随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，到达管理的高效率。企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部门经理以上的管理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮开工资上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同的标准，从工

26、作能力、劳动态度、奉献大小、出勤情况等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是：在被考绩者进行工作回忆后，由其直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程序。对于应考人而言，有以下的一般性要求：应考人应具有的根本条件，多为法律所规定。就国内而言，其主要的根本条件，包括：学历，这在国内本很受重视假文凭的泛滥足以说明；经验；户口，应考者多规定其需在其辖境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；年龄，通常规定最低年龄需在一八岁以上，最高年龄需在65岁以

27、下；性别，由于工作性质之特殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；家庭成员任公职的人数，对同一家庭任公职的人数原有限制，超过限额者那么不得应考，但此种限制现已取消。资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有开展潜能之人，以期遇到晋升时机时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练的规定，宜酌予降低。为了到达考试的预期目标，应注意：客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标准而不受个人主观的影响 ；有效度，认定有效度的方法有两种，即一为

28、对现有人员予以测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，那么表示该测验为有效；二为对测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效，如发现原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，那么表示该测验为有效；可信度，测验可信度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次所得测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式表示，就此两种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两局部，对同一人作测验，根据此两局部成绩间的相似性来认定其可信度 ；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能将假设干种技术并用，以此之长补彼之

29、短。由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应就越小，考核得出的数据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而且，不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件的人员进行考核，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于10人。综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当标准化，非常注重考绩的科学性和客观性。根据不同的岗位特点，对员工全面推行“量化打分的方法，以 “生产任务完成情况为主要考核工程；对管理人员那么以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级的分布图和直方图，在充分研究分布图的普遍性和特殊性的根底上，合理地确定分数转换等级的标准。在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的实际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的，那么他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼，但是拙劣的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完