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1、指用人单位和劳动者为相互了解、选择而约定的不超过6个月的考察期。劳动合同的形式与内容：（1）劳动合同期限（2）工作内容（3）劳动保护和劳动条件（4）劳动报酬（5）劳动纪律（6）劳动合同终止的条件（7）违反劳动合同的责任。劳动合同除上述的必备条款外，当事人可以协商约定保守商业秘密等其他内容。劳动合同期限：劳动合同的期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。无固定期限的劳动合同是指不约定终止日期的劳动合同。以完成一定工作为期限是指以工作结束的时间为合同终止期限的劳动合同。劳动合同的变更：履行劳动合同过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。劳

2、动合同的未变更部分继续有效。劳动合同的终止：劳动合同的期满或者当事人约定的劳动合同条件出现，劳动合同即性行终止。劳动者在医疗期内、孕期、产期、和哺乳期内，劳动合同期限届满时，劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期、哺乳期满为止。劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同的解除：劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动管理的法律行为。劳动合同的解除分为法定解除和约定解除两种。根据中华人民共和国劳动发法的规定，劳动合同既可以由单方依法解除，也可以双方协商解除。经济补偿金：用人单位依据劳动法第二十

3、四条、第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同，应当按照劳动法和劳动部违反和解除劳动合同的经济补偿办法（劳部发1994481号）支付劳动者经济补偿金。劳动争议：指劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。劳动争议范围：（1）因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。（2）因执行国家机关有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议（3）因履行劳动合同发生的争议（4）国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议（5）法律法规规定依照企业劳动争议处理条例处理的其他劳动争议。劳动争议处理机构：（一）劳动

4、争议调解委员会：是专门处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。成员组成：（1）职工代表（2）用人单位代表（3）用人单位工会代表（二）劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的专门机构。（三）人民法院：是审判机关，劳动争议当事人对仲裁委员会的裁决不服、进行起诉的案件，人民法院民事审判庭负责受理。第三章 劳动经济学 劳动要素的特点：（1）动力性：亦主体推动性。（2）自我选择：即劳动要素作为主体要素，在构成劳动力供给与否和劳动力供给的投入数量与方向上，具有自主决定权与选择偏好。（3）个体差异性：即不同的劳动要素个体，在个人的知识技能条件、劳动参与率倾向、劳动力供给方向，以及社会劳动岗位对其需求与选择

5、方面，均有一定的差异。（4）非经济性：即人作为生产要素供给，除了追求“高收入”的经济利益外，还有非经济方面的考虑。劳动力需求的存量与增量：劳动力需求可以分为原有的需求和追加的需求两部分。劳动力需求的存量部分一般由原有的劳动供给来满足，其中少量的原有劳动供给会发生变化。劳动力需求的增量，在于企业扩大生产、新行业的建立，特别是新兴部门和消费服务部门的大发展。失业的类型：（1）总量性失业（2）结构性失业（3）摩擦性失业（4）技能性失业（5）技术性失业（6）选择性失业 劳动力市场的划分：（1）从市场分层的角度：可分为普通市场与人才市场两种，普通市场又包括技术工人市场与非熟练工市场。（2）从市场内容的角

6、度：可分为各种专业、职业的市场，如电子工程师市场、计算机软件人员市场、土建工人市场、保姆时常（3）从市场形式的角度，可分为固定机构性市场、临时性集中市场（如各种劳动力供需见面机会或人才招聘会）散在性市场（如在路口“待唤”的木工）（4）从市场范围的角度，可分为用人单位内部市场、部门行业性市场、地区性市场、全国性市场与国际市场。（5）从社会认定的角度：可分为有组织的市场与非组织的市场即自发市场、合法市场与非法市场。（6）从市场环境的角度：可分为自由市场、垄断市场与政府干预性市场。（7）从市场供求角度：可分为非均衡性市场与均衡性市场。非均衡性市场又包括供不应求和供过于求两种。在均衡市场中又有结构性不

7、均衡的问题。政府是劳动力市场管理：（1）高效、开放、全方位（2）统一领导和分散管理相结合（3）经济效益与社会效益兼顾 统计调查的方式：（1）普查（2）抽样调查（3）重点调查（4）典型调查（5）统计报表制度 第四章写作知识 行政公文的格式：（1）文头部分：文件名称、发文字号、编号、密级（2）行文部分：标题、主送机关、正文、附件、发文机关、发文日期、印章（3）文尾部分：主题词、阅读范围、抄送机关、印刷机关、印刷时间、印刷份数 平行公文写作：（1）函：公函和便函。（2）会议纪要 事务文书写作：（1）调查报告（2）计划（3）总结（4）简报 条例文书写作：（1）条例（2）规定（3）办法 提炼主题的四个环

8、节：第一环节是材料的分类鉴别，第二是找出共性，第三个环节抓住特点，第四个环节是准确概括。论证的方法：归纳法、演绎法、举例法、引典法、比较法、类比法、驳论法 第五章人力资源规划 组织结构的类型：（一） 直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高 缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。（二） 直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相

9、应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用， 无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权 一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。（三） 事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩 组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益 经营业务多样化，市场环境

10、差异大，具有较强适应性是企业采用。（四） 矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点：具有双道命令系统 有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。组织关系比较复杂。子公司和分公司 子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。部门结构的不同模式：（1）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。（2）以成果

11、为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其满足企业内部

12、服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。改进岗位工作设计的内容：（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向工作扩大可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。（二）工作满负荷。每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进岗位设计的一项基本任务。（三）劳动环

13、境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合劳动者的生理心理安全健康，建立起人机环境的最优系统。岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当.斯密提出的职能专业化。目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品，基本方法是工作简单化，把没项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成。企业人力资源规划从内容上看:划分为:战略发展规划、组织人事规划、（组织结构调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的

14、情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。）制度建设规划、员工开发规划。工作岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环

15、境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形式。看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量要求，对服务人员在制度时

16、间内提供某种服务所规定的限额。劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额 人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实等优点，能够确实反映员工流动信息。人力资源信息库的分类：（1）技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。（2）管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的

17、流动决策提供有关信息。主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。企业人员需求预测的方法：集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可以来自组织内部，也可以来自组织的外部。总之，专家应该是对研究的问题有发言权。目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。 回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来

18、的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。 劳动定额法：公式为N=W/q（1+R） 转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式 目前的业务量+计划期业务的增长量 计划期需要的员工数量=目前人均业务量X（1+生产率的增长率） 计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。解决人力资源过剩的方法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿的机构（3）对于一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施（4）提高员工整体素质（5）加强培训工

19、作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。（6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。人力资源管理制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为的规矩，是企业中层次最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。工资项目的预算：1分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。（3）分析当地

20、政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。企业人力资源管理费用构成：（1） 工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。（2） 涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金项目。基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经费；员工住房公积金；其他费用。其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用 招聘与配置 人员配置分析的五个方面的内容：人与事总量配制的分析：

21、人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负

22、担或新设一个岗位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招聘需求的产生：（1）组织人力资源自然减员。（2 ）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。（3）现有人力资源配置情况不合理。工作说明书包含的内容：（1）工作标识（2）工作综述（3）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（5）社会环境（6）工作权限（7）工作的绩效标准（8）聘用条件（9）工作 胜任能力分析：分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、自我概念、特质、动机） 人员招聘的阶段：从广义

23、上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用阶段）招聘评估（一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估）。从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。招聘渠道挑选的步骤：（1）分析单位的招聘要求（2）分析人员特点（3）确定适合的招聘来源（4）选择适用的招聘方法（5）选择对应的媒体发布信息（6）收集应聘者资料。猎头公司的工作程序：分析客户需要，根据需求搜寻人才并进行面试、筛选，最后作出候选人报告供客户选择. 内部招聘与外部招聘的利弊：内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应

24、更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象 外部招聘的缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。使用猎头公司招聘的技巧：首要的准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格。其次猎头公司往往对组织及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。与猎头公司合作注意事项：（1）猎头公司应对其资质进行考察（2）约定双方的责任和义务（3）选择猎头公司中最

25、好的顾问为你服务 人员选择的方法：笔试：一种最古劳而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。面试：最常见的招方式，能够了解应聘者各方面的素质。情景模拟方法：非常有效的招聘方法，通过应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试：比较先进的测试方法，衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性，确定性和可比较性等优点。人员素质要求与其相应的最佳测试方法：（1）经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；（2）人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等（3）智力状况：笔试方

26、法等（4）工作动机：心理测试、情境模拟、面试等（5）心理素质：心理测试中的投射测验（6）工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等（7）身体素质：体检等。偏见影响面试：（一）第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。（二）对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。（三）晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。（四）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。行为描述面试：简称BD面试，基于行为的连贯性发展起来的，假设的前提

27、是：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。面试的行为回答：与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。值得注意的是，行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析得到的，这种分析可以确定在特定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什麽是有效的，什麽是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答判断他的行为模式是否符合需要。员工离职的原因：（一）个人原因：由于追求物质利益最大化、追求良好的人际关系、寻求自我价值实现，也可能有职业兴趣、能力水平与现单位和岗位有差距的原因。（二）单位内部原因

28、：单位内部存在着制度、管理上的问题，延缓了自身的发展，形成一定的推理。（三）组织外部的原因：指外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素。也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬。降低员工流失的措施：降低员工流失的物质激励措施：（一）支付高工资（二）改善福利措施降低员工流失的精神激励措施：（一）满足干事业的需要（二）强化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。（三）诚心诚意留员工（四）不同周期的留人措施：引入阶段，是员工尽快尽快适应环境；成长阶段，适度肯定，适度安排技能训练，加深专业程度；饱和阶段，给予适度的训练、调职或是晋升机会；衰落阶段，适当的以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。困难组织的留人措施：既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育引导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲认清，也要有制度的保证 第六章 培训与开发 起草培训制度的内容要求：（1）制定企业员工培训制度的依据；（2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（3）企业员工培训制度实