《工商企业管理论文》word版.docx

1、工商企业管理论文word版1 引言1.1 研究的背景及其意义自1979年伟大的邓小平同志在中国的南海边画了一个圈，成立了经济特区，在香港、澳门、台湾三大经济特区的经济垂直分工的辐射作用下，广东的经济异常活跃，市场经济体制的优势性体现得淋漓尽致，特别是2002年中国加入WTO，融入了经济全球化的国际市场。大量的跨国企业瞄准了极具潜力的中国市场，纷纷涌入中国内陆沿海城市，寻找发展机遇。他们凭借先进的经营管理水平,强大的采购能力, 物流配送系统和高度的信息管理水平,占取了一定的市场份额。外资零售企业进入中国市场,给正在发展中的我国零售企业带来了巨大的挑战,其中沃尔玛公司提供给我们一个很好的例子。沃尔

2、玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了7900多家商场，员工总数210多万人，分布在全球14个国家，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居

3、全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在美国财富杂志全球500强企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。在2008年7月11日在美国财富杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。沃尔

4、玛在1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店，在华创造了超过70000个就业机会。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全

5、的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场 ，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念，在激发竞争的同时帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的2006年度供应商满意度调查报告中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业

6、的一个奇迹。 本论文的目的和意义就是通过对沃尔玛超市的营销策略进行分析，分析其成功之处和不足之处，并提出解决问题的方案，以支持我国商业连锁企业经营目标的实现和可持续发展。1.2 论文主要内容与研究方法 本文的主要内容包括四个方面：一是分析和表述沃尔玛的营销策略；二是分析和表述沃尔玛的物流与供应链管理；三是分析沃尔玛在中国遇到的问题并提出解决方案；四是沃尔玛对我国商业连锁企业的启示。 本文采用的研究手段：首先根据选题,利用文献检索法查阅关于超市营销策略的著作及论文资料，了解国内外较有代表性的超市营销策略的不同涵义、类型和方法。其次利用各种调查法，搜集沃尔玛超市以及中国地区的超市的有关资料数据。最

7、后运用归纳分析法对沃尔玛超市存在的问题进行归纳总结。2 沃尔玛的营销策略随着服务业的迅速发展，越来越多的证据显示，产品营销组合要素构成并不完全适用于服务营销。以下就是沃尔玛的营销策略：2.1 沃尔玛的产品营销2.1.1 关注20的重点商品 在零售中同样有8020法则，即该超市80的营业额来自20的商品。沃尔玛都是“8020法则”忠实的遵循者，高度重视占销售额80的营业额的主力商品，保证不缺货。而且不断优化20的商品结构，完全面向顾客的需求，减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。2.1.2 采购产品本土化 沃尔玛进人中国初期，本土商品占50左右，但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求

8、，所以后来不断增加本土商品的比重。目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了802.1.3 开发自有品牌 自有品牌，也称中间品牌，是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势，尤其容易满足特定顾客的需要。在大连的沃尔玛超市中，从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌，基本已占全部商品的20 -25。2.2 沃尔玛的价格营销2.2.1 天天平价销售策略 沃尔玛对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但天天低

9、价的法则始终没有变。沃尔玛经营几种零售业，虽然他们的目标顾客不同，经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品的价格都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。2.2.2 折价销售策略 对全部商品折价销售，主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些

10、重大的节庆日的促销；对某个部类的商品优惠售卖，主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。沃尔玛能够迅速发展，也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”来达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的，比如，清仓换季，宣传新产品等等。而折价，是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证销售量，从而保证利润总量，同时保证客源。所以，沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式，是一种长期的、稳定的销售策略。同时沃尔玛在折价销售在定价时坚持两个原则：一是尽可能地

11、低廉，仅仅高出成本一点儿，如30%；二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为沃尔玛的一种经营战略。2.2.3 会员制销售策略会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证，依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行，它是夺取市场战胜西尔斯的一大法宝，同时它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。实行会员制给沃尔玛带来了许多利益。第一，建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织

12、约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。第二，培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。第三，会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。第四，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，其中商品的价格比普通的零售店要低30%40%，消费者也可以从中获取许多利益。2.2.4 活动行销 促销是营销活动中的一个重要环节，其主要是向顾客传达信息，宣传产品和塑造公司形象。沃

13、尔玛非常擅长选择合适的商品促销。比如，每年都举办一次大规模的圆月馅饼促销，每年仅此一项销售额就高达600万美元。此外，如有新店开张或节假日，公司还会组织一些户外大拍卖，赠送气球或请乐队表演助兴，以扩大销售。2.3 沃尔玛的企业形象塑造2.3.1 形象塑造沃尔玛被人们认为是一个富有人情味的企业，在人们心目中留下了极好的印象，这主要归功于其良好的公关活动。虽然沃尔玛一再缩减其广告开支，但是在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈

14、善公益事业捐献了超过2550万元的物品和资金。此外沃尔玛还会举办一些社区活动来提升自己的公众形象。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。2.3.

15、2 搞好关系 在中国入世前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，政府的认可与支持显得非常重要。早在1992年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证，而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系。2.3.3 遵纪守法 进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，树立了一个良好的遵纪守法的形象。2.4 沃尔玛的人员特色2.4.1 员工本土化 零售商要想在国外的市场上进行发展，就要利用相当多的当地的人力资源，这是因为只有当地的人力资源才能更了解当地的市场，能够更好地克服文

16、化带来障碍的问题。因此沃尔玛十分重视人员的本土化，所以沃尔玛的员工90都来自本土。2.4.2 公司员工是“合伙人” 在沃尔玛公司员工不被称作员工，而称为“合伙人”。沃尔玛认为，公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功。沃尔玛强调员工是创新和变革的最好源泉。公司尊重每一位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。在开放式的氛围中，他们鼓励员工多提问题、多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。员工可以直接向任何一位经理提出改进公司的意见，如被采纳还将得到奖励。在物质待遇上，沃尔玛为全体员工提供同样的医疗保障，并享受激励奖金、购买股票、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务。在

17、职位晋升上，公司以业绩和实干为准则。不仅注重员工的培训，还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。2.5 沃尔玛服务的有形展示2.5.1 店铺装饰 沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。此外，为了便于顾客了解商品的价格，沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色，但是这种设计便于沃尔玛统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。2.5.2 免费停车“没有停车位就没有生意”，这句话备受沃尔玛推崇。根据沃尔玛在中国大陆的调查结果

18、，到沃尔玛购物的中国消费者，其中10%步行，15%骑自行车，20%以上坐公交车，55%自己开车。所以，沃尔玛在进行卖场设计时，准备了充足的免费停车位。如深圳沃尔玛营业面积虽然只有1.2万平方米，却有近400个免费停车位，另一家营业面积达1.78万平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。2.5.3 以顾客为中心理的服务理念在中国，沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如，要求店员必须对三米以内的顾客微笑，有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客，店员不论多忙，都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手，骂不还口。微笑

19、时露出八颗牙。表情愉悦、专注和关切的工作人员，可以减轻顾客必须排队等待服务的不耐烦的感觉，或者平息顾客在技术上出问题时的怨言或不满。沃尔玛奉行“天天平价”的经营理念，倡导“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的企业文化，致力于向消费者提供质优价廉的商品和盛情的服务。所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。”沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职

20、责。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说：“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感 觉我们无时无刻不在关心他们的需要。” 沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递

21、到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。这正是沃尔玛留给我们的真经。由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的

22、服务标准。这些服务标准十分具体简洁,非常适用。3 沃尔玛的物流与供应链管理 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本 战略才得以屡试不爽。3.1 降低成本系列方法在物流配送中心的应用稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低

23、位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。3.1.1 快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立

24、一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划

25、、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。配送中心

26、的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什

27、么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。3.1.2 沃尔玛配送中心采用的作业方式配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起

28、的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。那么沃尔玛是如何不断完善其配送中心的组织结构?沃尔玛尽量保障每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织

29、结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在

30、。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。3.2 物流信息技术的应用沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大

31、的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。3.2.1 建立全球第一个物流数据的处理中心。20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电

32、脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。3.2.2 沃尔玛物流应用的信息技术。射频技术就是在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 条形码就是利用物流条码技术及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。而射频标识技术是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别技术，在2006年1月前在单件商品中投入使用。据统计，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年使用了50亿张电子标签