中小型建筑企业项目管理的问题及解决方案.docx

1、中小型建筑企业项目管理的问题及解决方案中小型建筑企业项目管理存在的问题及优化方案引言：大多数中小型建筑企业都已制定并发布了一整套的项目管理制度，但效果却不尽如人意。有不少企业仍有大量亏损项目，质量和安全事故时有发生;对项目的考核、兑现也陷于两难，企业编制的项目管理系列制度，也远未规范、受重视等。这些问题出现的原因何在?应该怎样着手解决呢?建立完善的项目管理体系并使其有效运行，是建筑企业一项主要的管理活动，从上个世纪八十年代“鲁布革经验”的推广到今天，经过二十多年的不断追求，我国的多数建筑企业已经做出了许多有益的探索，工程项目管理从理论到实践都取得了举世公认的成就。然而，施工企业项目管理涉及的环

2、节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。笔者在咨询的过程中看到过单个项目亏损25%的惊人案例，也在媒体上看到惊人的质量和安全事故。这些事情的发生，固然有客观的原因，但企业和项目组主观的原因也非常多。仔细分析我们发现，项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。 一、建筑企业项目管理体系的架构和内容建筑企业的项目管理体系，当然是为完成建筑工程的施工任务而建立并运行的、使工程项目的施工更加协调、有序地进行，并最终取得成功的管理体系。所谓的管理体系在国际标准中已有明确的定义。ISO9000

3、标准：管理体系是“建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素”(见ISO9000：20083.2.1、3.2.2)。ISO9000：2005标准在“管理体系”词条下加“注”：“一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系、财务管理体系或环境管理体系。”ISO14001标准：“管理体系是用来建立方针和目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的组合”(见ISO14001第3.8条)，对于管理体系的定义更为明确。对于这“一系列”的“要素”，该标准也说得很具体：“包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源。”两个国际标准已经把管理体系定义得很清晰，我们要

4、做的，就是将其贯彻到项目管理体系的建设中。关于管理方针和管理目标。参照上述国际标准的相关定义，项目管理方针是由企业以正式文件形式发布的关于项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。方针由企业经营者确定，其内容应与企业的宗旨相适应，包括对满足要求和持续改进的承诺，满足要求包括满足顾客要求和法律法规要求，而顾客要求又包括明确的(如合同、设计图纸)要求和潜在的要求。项目管理方针是企业价值观通过项目管理实现的途径和保证。项目管理方针作为企业项目管理体系的纲领以及企业总方针和战略的组成部分，引导企业在项目管理方面的绩效改进，增强顾客和相关方信心，同时还作为提高员工意

5、识，增强员工能动性并激励参与的一种手段。项目管理方针应提供制订和评审项目管理目标的框架，也就是为制订目标提供依据。项目管理目标是“组织依据其管理方针规定的自己要实现的总体管理目的”。其内容应包括满足服务要求所需的内容。目标应是可测量的，并与方针保持一致。通过目标的实现，达到方针的落实。注意，这里所说的目标不是指某个具体工程项目的实施目标，而是企业层次在项目管理这个管理事项的管理目标。关于项目管理体系的要素。要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵(表1)。项目管理培训要素构成体系的必要条件：要素间是相互关联、相互作用

6、的。项目管理体系中各要素的相互关联和相互作用主要体现在各要素之间既相互支持又相互制约。组织机构上，虽不求上下对口，但须上下联动;策划活动上，投标前的策划必须为中标后的实施性策划提供相关信息，并打下一定基础，企业的营销部门应当将承包合同对相关条文的内涵、包括潜在的利益和风险充分向项目部进行交底;施工组织设计和施工方案不能仅由生产技术人员“说了算”，还应当征求预算人员及合约人员的意见，即既要考虑方案在技术上的成熟度，又要考虑经济上的可行性;进度、质量与成本，三者相互制约，过分强调了其中之一，都将影响另外因素的业绩等。没有了要素间的相互关联和相互作用，要素仅仅是要素，将不构成体系。在建立项目管理体系

7、时，必须充分考虑到这个特点，并做出相应规定 。二、中小型建筑企业项目管理中存在的问题1.项目管理无体系，项目管理的随意性大。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，有的企业用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系;一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，体系前后联系不畅通，体系没有环环相扣，很多环节不细致，无法达到操作层面。2.施工准备粗糙，没有详细的内部核算，也没有详细的计划。目前国内多数建筑项目往往都要招标，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面进行选择。很多企业在营

8、销的时候非常重视这些内容，一旦项目接下来，这些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织方案等还是停留在投标阶段的水平，甚至一些企业投标的时候做给客户看，实际实施的时候忘记了当初的承诺。从项目管理的角度看，项目前期的准备工作是至关重要的，项目开始阶段的随意性，预示着项目未来的结果。3.没有成本策划和全过程的成本控制。我把施工项目管理成本方面的问题总结为五个方面：(1)缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在商务阶段会采取差异报价，如果项目中标，差异的报价就需要进行合理的调整。对于一些采用报价下调多少百分比的，也需要进行细致的调整，施工企业如果没有“先算后做”

9、的思路，公司与项目部在成本上就容易产生争议，从管理的角度看，就是项目的目标成本不清楚。(2)没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包，如果没有细化的管理制度，一方面在执行中，具体执行者就没有相应的标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督。(3)有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致成本失控。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的个性和好恶而形成差异，可能导致项目的成本差异巨大。(4)相关成本环节故意弯曲成本实际，损公肥私。企业领导一般比较担心和关注的方面，企业往往借助于项目的审计，但审计的环节形式

10、化，在国内目前的市场环境和人员职业化程度不是太高的情况下，项目成本失控成为必然。(5)没有考核制度或者成本与项目组利益相关性太弱。如果利益与项目组的利益没有相关性或者相关性太弱，项目组对成本控制的动力就会非常弱，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。4.没有战略性采购体系的基本意识，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购

11、下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这也降低了企业内部的共享效应，目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。5.安全松懈，质量在利益面前扭曲和失控。目前，很多工程项目中存在不惜以牺牲质量安全为代价、谋求“高进度、高利润”的不良现象。6.技术既不能支持施工业务，也不重视对施工业务中的技术总结。对于工程企业而言，技术来自于项目，服务于项目。脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无柄之木。一些企业没有专门的技术部门，即使有也是流于形式。技术难以支持项目，成为项目保证进度，提升质量，控制成本的手段，项目往往依靠

12、自己的经验和摸索来解决问题。由于项目主要依赖于个人，在某些项目上比较成熟的技术，又难以应用于其他项目，成为企业发展的动力。7.既不重视外部的结算和回款，也不重视内部的审计和总结。对于施工的项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多企业的项目管理并不重视结算和回款，项目部应尽的职责，没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止，而不是通过发现问题，深入分析，寻找解决问题的办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。三、建立与优化项目管理体系1、建立项目

13、管理体系以“法人管项目+项目经理责任制”作为项目管理体系的主干。“法人管项目”的内涵，首先是必须确立企业法人在项目管理中的主体地位。其次是企业通过建立并有效运行项目管理体系，对项目实施有效管理，包括：对项目投标进行有效管理，确保项目经营质量;组织进行项目管理策划，通过“标本分离”，合理确定项目目标;对各个项目管理过程及其结果实施有效监控。第三，企业要通过考核和评价不断改进项目管理过程和项目管理体系。第四，企业应通过奖罚建立有利于项目管理的激励与约束机制，创造有利于项目管理的企业环境和业务平台。项目经理责任制指的是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是

14、项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理应承担实现项目管理目标的责任。法人管项目+项目经理责任制的运行机制，能够实现企业对项目的管控，解决“企业的项目”这样一个本不应成为问题的问题，最大程度的降低工程项目实施的风险。同时，又能够较好地调动项目经理的积极性和创造性，实现项目的经营目标。以ISO9000族标准的原则和理念指导企业项目管理体系的建设。ISO9000族是一套建立在以全员、全企业、全过程为特点的全面质量管理的基础上的国际标准，它的四个核心标准ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011分别从不同角度对企业以及其他各种类型组织的管理活

15、动的质量提出规范性要求。作为建筑企业管理活动的核心内容工程项目管理，以ISO9000族为标准建立和规范其管理体系的标准自然完全可行。工程项目中同质量有关的各项管理本就是企业质量管理体系的重要组成部分，企业只需从项目管理的角度进行重新组合，再整合质量管理体系中未涉及的其他领域同项目管理有关的管理事项即可。具体来说，ISO9000族标准中关于质量管理的八项原则和十二项基础，应在项目管理中借鉴和落实;对“管理体系”术语的表述和对管理体系组成内容的概括，同样应当应用于项目管理体系;对质量管理体系提出“要求”的过程，几乎也是项目管理的过程和应满足的要求;检查和评价质量管理体系符合性、有效性的“审核”方法

16、，也可以应用于确保项目管理体系“符合”及“有效”的检查、评价。ISO9000族对“手册”的定义是“规定组织管理体系的文件”，企业的项目管理手册即应以此思路进行改造或调整。2、优化项目管理体系面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢?企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，这些决定着最终可能取得的结果，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平，来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，笔者认为施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项

17、目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从几个方面进行改善：2.1.项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题;而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。2.2.将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性

18、。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。比如，成本管理的制度，如果仅仅是条文化的文字表达，实际的理解和操作都会比较麻烦，需要增加一些成本控制的流程，同时，制定标准化的成本控制表单，就能使制度的执行变得直观和简洁。事实上，一些管理优秀的施工企业，已经做出了很好的尝试，中建某公司，通过流程和表单化的管理已经取得良好的效果，在成本控制上，从成本的策划、成本过程跟踪控制、成本核算、成本总结等各个环节，一般的项目能用20余个表格进行控制，如果能将表格电子化，

19、可以节省大量的计算时间，如果能进行信息化，则能使管理得有效性和效率更进一步提高，如果能把项目数量积累到一定数量，并进行系统的分析，或许能促使企业内部定额的诞生;遗憾的是，笔者也了解到，很多企业，包括大型国营施工企业集团，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。2.3.管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节，施工项目既是一个干的过程，指挥的

20、过程，也是一个不断策划运筹的过程，项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量/进度/成本的内在逻辑性;此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：(1)签署全面的目标责任状;项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定，目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升;目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性;(

21、2)关注项目过程的检查;工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定;中建三局通过长期的实践和经验的总结，逐步总结出，总部对项目在质量、安全等各方面的综合检查，重点在检查项目组对这些工作的管理情况，逐步从现场的检查变为对现场管理的检查，检查内容重点在各种记录和记录的真实性上，取得了比较好的效果;(3)注重总结：项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的管理的商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻

22、找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现;不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善;(4)注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰;就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的，笔者的建议是：处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度;实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得;处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。项目管理是施工企业的管理非常重要的环节，作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而支持企业的持续、稳定、健康发展。在施工企业的管理实践中，我们也可以得到同样的启示，规范的项目管理推动了企业的发展。