整理一级建造师建设工程项目管理详细复习资料.doc

1、建设工程项目管理复习资料（一级建造师）2012年5月28日1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务 1、项目的决策阶段；1、 建设工程项目的全寿命周期包括：2、实施阶段； 3、使用阶段（或称运营阶段或称运行阶段） 1、设计前的准备阶段； 2、设计阶段；2、 项目实施阶段包括：3、施工阶段； 4、动用前准备阶段； 5、保修期3、 建设工程项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段；建设工程管理的时间范畴： 建设工程项目全寿命周期4、建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值5、决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义6、项目管理的主要任务：通过管

2、理使项目的目标得以实现7、项目管理的核心任务：项目的目标控制8、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使 项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。9、 建设工程管理的内涵：涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，包括：决策阶段的管理（DM项目前期的开发管理）；实施阶段的管理（PM项目管理）；使用阶段（或称运营阶段或称运行阶段）的管理（FM设施管理）10、建设工程项目管理的目标和任务（见附表）1Z201020建设工程项目的组织一、 系统的目标和系统的组织关系 1、组织；1、影响一个系统目标实现的主要因素有：2、人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）

3、3、方法与工具（管理及生产的方法与工具）2、 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。3、 控制项目目标的主要措施包括：（1）、组织措施；（2）、管理措施；（3）、经济措施；（4）、技术措施二、 组织论和组织工具1、 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。 职能组织结构（有多个矛盾的指令源，多数学校、企业、事业单位） 组织结构模式 线性组织结构（唯一的指令源，国际上常用，不适宜特大组织系统） 矩阵组织结构（两个指令源，大型项目，最高指挥者协调决策） 工作任务分工组织论 组织分工 管理职能分工 管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理

4、、付款及变更) 工作流程组织 信息处理工作流程组织(生成月度进度报告有关的数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购等工作流程）2、 组织结构模式反映各部门之间的指令关系，和组织分工都是一种静态的组织关系。3、 工作流程组织反映各项工作之间的一种逻辑关系，是一种动态关系。4、 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，主要包括：（1）、项目结构图； （2）、组织结构图（管理组织结构图）； （3）、工作任务分工表；（4）、管理职能分工表；（5）、工作流程图； （6）、合同结构图 5、项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表达含义图中矩形框的含义矩形框连接的

5、表达项目结构图（WBS)对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图(OBS)反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线6、 项目结构的分解应结合项目的特点并参考一下原则：（1）、考虑项目进展的总体部署；（2）、考虑项目的组成；（3）、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行， 并结合合同结构。（4）、有利于项目目标的控制；（5）、结合项目管理的组织

6、结构等。7、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控 制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的联系，项目结构图和项目结构的编 码是编制上述其他编码的基础。8、 管理是由多个环节组成的过程，即：（1）、提出问题；（2）、筹划提出解决问题的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）、决策； （4）、执行； （5）、检查9、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位 对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表 也可用于企业管理。IZ201030建设工程项目策划 目的：为项目建设的决策和实施增值

7、 项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义 项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设一、项目决策阶段策划的工作内容 二、项目实施阶段策划的工作内容1、 项目环境和条件的调查与分析 1、项目实施的环境和条件的调查与分析2、 项目定义和项目目标论证 2、项目目标的分析和再论证3、 组织策划 3、项目实施的组织策划4、 管理策划 4、项目实施的管理策划5、 合同策划 5、项目实施的合同策划6、 经济策划 6、项目实施的经济策划7、 技术策划 7、项目实施的技术策划8、项目实施的风险策划IZ201040建设工程项目采购的模式一、项目管理委托的模式项目管理咨询公司所提

8、供的服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务在国际上业主方项目管理的方式有：1、自行项目管理2、委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务3、委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理二、设计任务委托的模式1、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总 负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计三、项目总承包的模式1、设计施工总承包2、设计采购施工总承包发包单位不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设

9、项目组织实施方式建设项目工程总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的四、施工任务委托的模式1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总 承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总 承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工3、业主方不委托施工承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位 进行施工五、物资采购模式1、业主方自行采购2、与承包商约定某些物资为指定供货商

10、3、承包商采购施工总承包模式与施工总承包管理模式的区别1、工作开展程序不同：A：施工总承包模式：先进行设计，再进行招投标，然后进行施工。建设周期太长。B：施工总承包管理模式：在很大程度上缩短了建设周期2、合同关系A：施工总承包模式：施工总承包单位直接与分包单位签订B：施工总承包管理模式：（1）业主直接与分包单位签订（2）施工总承包管理单位与分包单位签订3、分包单位的选择与认可4、对分包单位的付款5、对分包单位的管理和服务6、施工总承包管理的合同价格IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于

11、业主方项目管理的范畴项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件一、项目管理规划的内容（14项）二、项目管理规划的编制方法1、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制2、项目管理实施规划应由项目经理组织编制IZ201060施工组织设计的内容和编制方法一、施工组织设计的内容1、 工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划4、施工平面图 5、主要技术经济指标二、施工组织总设计的编制程序1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调 查研究。2、计算主要工种工程的工程量3、确定施工的总体部署4、拟订施工方案5、编制施工总进度

12、计划6、编制资源需求量计划7、编制施工准备工作计划8、施工总平面图设计9、计算主要技术经济指标（4、5、6顺序不能变）三、施工组织设计的分类及内容分类内容施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计编制对象整个建设工程项目单位工程某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程编制内容建设项目的工程概况工程概况及施工特点分析工程概况及施工特点分析施工部署及其核心工程的施工方案施工方案的选择施工方法和施工机械的选择全场性施工准备工作计划单位工程施工准备工作计划分部（分项）工程施工准备工作计划施工总进度计划单位工程施工进度计划分部（分项）工程施工进度计划各项

13、资源需求量计划各项资源需求量计划各项资源需求量计划全场性施工总平面图设计单位工程施工总平面图设计技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施主要技术经济指标技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施作业区施工平面布置图设计主要技术经济指标IZ201070建设工程项目目标的动态控制一、项目目标动态控制的工作程序1、第一步，项目目标动态控制的准备工作（目标分解，确定目标控制计划值）2、第二步，项目实施过程中项目目标的动态控制（收集实际值，定期比较，纠偏）3、第三步，如有必要，进行目标的调整。二、项目目标动态控制的纠偏措施1、组织措施 2、管理措施（包括合同措施） 3、经济措施 4、技术措施三、项目目标的

14、动态控制和主动控制1、动态控制的核心：纠偏2、主动控制的核心：预防四、动态控制在投资控制中的应用1、步骤：目标分解对目标进行动态跟踪和控制如有必要调整目标2、设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算 与概算的比较3、施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较 （2）工程合同价与工程预算的比较（3）工程款支付与工程概算的比较 （4）工程款支付与工程预算的比较（5）工程款支付与工程合同价的比较 （6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较投资的计划值和实际值是相对的 IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一

15、、施工企业项目经理的工作性质（一） 国内：建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人（二） 国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：1、 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但是它并不一定是一个企业 法定代表人在工程项目上的代表人2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调3、项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否有人权、财权和物资采购权等管理权限， 则由其上级确定二、施工企业项目经理的任务项目经

16、理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：1、组织项目管理班子2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关 合同3、 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机 械设备等生产要素4、选择施工作业队伍5、进行合理的经济分配6、企业法定代表人授予的其他管理权力 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：“三控制三管理一协调”三、项目经理的职责1、项目管理目标责任书规

17、定的职责2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理3、对资源进行动态管理4、建立各种专业管理体系，并组织实施5、进行授权范围内的利益分配6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报活动四、项目经理的权限1、参与项目招标、投标和合同签订2、参与组建项目经理部3、主持项目经理部工作4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用5、制定内部计酬办法6、参与选择并使用具有相应资质的分包人7、参与选择物资供应单位8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9、法定代表人授予的其他权力五、项目各参与方之间的沟通方

18、法1、沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂2、一个称职的管理者要具备的素质：（1）沟通的能力（2）对人进行管理的能力3、沟通过程的要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体（内容和方法）、沟通环境、沟通渠道4、沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力5、沟通的要素：思维与表达6、沟通的层面：思维的交流和语言的交流7、沟通障碍的来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍8、沟通障碍的形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍六、施工企业人力资源管理的任务1、资源管理：包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理2、项目资源管理：包括项目资源计划、配置、控制和处置3、项目人力资源管

19、理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目 人力资源管理考核。4、施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直 接雇佣的短期用工5、建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工6、施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面 劳动合同IZ201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、 项目的风险类型1、 风险：损失的不确定性。2、 风险量：损失的程度和损失发生的概率3、 风险等级（风险等级评估表）后果可能性风险等级后果风险等级可能性轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123风

20、险区A5等风险；风险区B3等风险；风险区C3等风险；风险区D1等风险4、 建设工程项目的风险类型：（1） 组织风险（2）经济与管理风险（3）工程环境风险（4）技术风险5、 项目风险管理的工作流程：识别评估响应控制6、 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险， 向保险公司投保是风险转移的一种措施。IZ201100建设工程监理的工作性质、任务和方法一、 监理的工作性质：1、 服务性2、科学性3、独立性4、公平性二、 监理的工作任务1、 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式对工程进 行实施监理。2、 施工阶段监理工作的主要任务：（

21、1） 施工阶段的质量控制（2）进度控制（3）投资控制（4）安全生产管理三、 监理的工作方法1、 监理规划：应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位 技术负责人审核批准，并在召开第一次工地会议前报送业主。（总监主持，专业监理工程 师参加编制）2、 监理实施细则：对大型及中型以上或专业性较强的工程项目，应编制实施细则。 由各有关专业的专业工程师参与编制，总监批准。IZ202000建设工程项目施工成本控制IZ202010施工成本管理的任务与措施建设工程施工项目成本目标包括：责任成本目标和计划成本目标成本管理责任体系包括：组织管理层和项目经理部一、 施工成本管理的任务与措施1

22、、 建设工程项目施工成本组成： （1）直接成本：（包括：人工费、材料费、施工机械费和施工措施费等） （2）间接成本：（包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费等）2、 施工成本管理的任务和环节主要包括：（1） 施工成本预测（成本决策的前提；施工项目成本决策与计划的依据，确定计划值）（2） 施工成本计划（是成本决策所确定目标的具体化；项目降低成本的指导文件，是设立 目标成本的依据）（3） 施工成本控制（对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现。合 同文件和成本计划是成本控制目标，进度报告和工程变更与索赔资 料是成本控制过程中的动态资料）（事先、事中、事后控制）（4） 施工成本核算（

23、对成本计划是否实现的最后检验，一般以单位工程为成本核算对象； 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全 成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于 分别考核项目管理绩效和企业经营效益） （5） 施工成本分析（成本偏差的控制：分析是关键，纠偏是核心；成本偏差分为：局部成 本偏差和累计成本偏差）（6） 施工成本考核（实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段）二、 施工成本管理的措施1、 组织措施 2、技术措施 3、经济措施 4、合同措施合同措施不是管理措施；技术经济分析不是经济措施IZ202020施工成本计划一、施工成本计划（按作用分三类）（一） 竞争

24、性成本计划（工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划）（二） 指导性成本计划（选派项目经理阶段的预算成本计划）（三） 实施性成本计划（施工准备阶段的施工预算成本计划）（四） 施工预算与施工图预算的区别：1、 编制依据不同：施工预算：施工定额；施工图预算：预算定额2、适用范围不同：施工预算：施工企业内部管理用的一种文件 施工图预算：既适用于建设单位，又适用于施工单位3、 发挥作用不同：施工预算：是施工企业 组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签 发任务书、考核功效进行经济核算的依据，是施工企业改善经营管理、 降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段。 施工图预算：投标报价的主要依据（五）

25、 “两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法“两算”对比的内容：1、人工量及人工费的对比分析 2、材料消耗量及材料费的对比分析 3、施工机械费的对比分析 4、周转材料使用费的对比分析（六） 施工成本计划的编制方法1、 按施工成本组成编制（人、材、机、措施项目费和企业管理费）2、 按施工项目组成编制（直接费、间接费、利润、税金）3、 按施工进度编制（网络图、横道图、时间成本累积曲线（香蕉图）IZ202030施工成本控制一、施工成本控制（一）、施工成本控制的依据：1、工程承包合同；2、施工成本计划；3、进度报告；4、工程变更（二）、施工成本控制的步骤：比较分析预测纠偏检查（三）、纠偏的措施有：组织

26、措施、经济措施、技术措施、合同措施（四）、施工成本控制的方法 人工费的控制 材料费的控制（60%70%）1、过程控制的方法 施工机械使用费的控制 施工分包费用的控制2、赢得值（挣值）法（重点） 已完工作预算费用（赢得值或挣值）BCWP=已完工作量预算单价 基本参数 计划工作预算费用BCWS=计划工作量预算单价 已完工作实际费用ACWP=已完成工作量实际单价 A-实际、B-预算、P-已完、S-计划 费用偏差（CV）=已完工作预算费用BCWP-已完工作实际费用ACWP 进度偏差（SV）=已完工作预算费用BCWP-计划工作预算费用BCWS 评价指标 费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用BCWP/已完工作实际费用ACWP 进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用BCWP/计划工作预算费用BCWSCV0时；项目运行节支SV0时；进度提前3、 偏差分析的方法：横道图法、表格法、 曲线法IZ202040施工成本分析一、施工成本分析1、 施工成本分析的依据：会计核算、业务核算、统计核算2、 会计核算主要是价值核算。3、 会计六要素指标：资产、负债