西海电厂EPC总承包项目管理实践.docx

1、西海电厂EPC总承包项目管理实践【2006-11-28】 【作者: 来源 : 】 姜兆雁 西北电力设计院成立于1956年，是国内首批实行以设计为主体的工程总承包单位。企业正处于向国际型工程公司的战略转型期，近几年来通过承建的总承包项目和进一步学习国际项目管理经验，使企业的经营范围不断扩大，管理水平不断提高。在总承包项目管理实践中充分发挥了设计在工程总承包中的主导作用，取得了较好的经济效益和社会效益，促进了企业的快速发展。 1项目概述 1.1项目概况西海电厂是西部矿业股份有限公司投资建设，委托西北电力设计院采用EPC总承包模式承建的燃煤电厂，包括项目管理、设计、采购、施工、生产试运行，合同签订和

2、生效日期为2004年8月6日。本工程新建2台135MW超高压中间再热凝汽式燃煤发电机组，冷却方式采用二次循环敞开式自然通风冷却塔，计划于2006年12月31日第一台机组正式投产发电，2007年3月31日第二台机组投产发电。 1.2项目特点 西海电厂位于青海省海北藏族自治州海晏县西海镇，原221厂（我国第一个核工业基地）一分厂北侧，海拔3121.8米，是目前世界海拔最高的大型火力发电厂。该项目表面看，工期长，但由于有效施工期短，每年土建施工期只有约6个月时间，高原缺氧人员工作不适应，低温雨水多（昼夜温差大于20度，夏季晚上值班也要披棉衣，下雨时低温施工困难），工期特别紧张，即使不考虑安装受冬季的

3、影响，有效施工期也只有19个月。本项目是振兴少数民族地区经济的项目，具有政治意义。施工组织有效实施和主机设备效率能否达到设计要求对总包方都是严峻的考验。 1.3项目工艺特点 本项目设计上充分发挥了设计在工程总承包中的主导作用，对工艺系统进行了多次设计优化，充分考虑了当地煤质、高海拔、气候、工业基础落后等条件，参考西北院在其它高海拔项目的成功设计经验，确定了经济、合理、控制水平适用、符合当地条件的工艺路线和技术方案。 2项目管理策划 2.1项目管理规划EPC总承包合同签订以后项目经理非常重视项目策划阶段工作，主要做了以下几方面工作：编制项目计划文本、组织设计经理开展初步设计工作、确定项目工作分解

4、结构（WBS）和编码、组建项目部并确定项目组织分解结构（OBS）和编码、组织项目开工会议、组织设计评审、发表项目协调程序、组织编制和审核控制预算和项目管理预算、编制和审核项目总进度计划，根据总进度计划审核确定设计计划、采购计划、施工计划、调试计划、安全计划、质量计划、财务计划、施工总体组织设计等。以上工作均按照程序由上级主管领导审批，批准后由项目部实施。 项目计划文本主要包括项目合同概述、项目工作分解结构和编码原则、项目组织分解结构和编码原则、项目管理标准编制原则和目录、项目协调沟通管理、项目进度计划管理及进度控制、工程质量管理、工程费用管理、设备及材料管理、项目部内部资源管理、施工管理、风险

5、预测及控制等内容。 2.2西海电厂项目部组织机构（略） 2.3西海电厂项目部岗位职责 项目部确定项目部组织机构和人员计划后，根据工作需要确定岗位，项目部确定50多个岗位，并编制了相应的岗位职责。一人可以兼多岗，岗位根据工作需要可以有计划的调换，以节省人力资源，提高效率，但岗位职责明确。 2.4西海电厂项目部管理标准项目部根据西北点设计院管理标准，并结合其它工地建设的管理制度，制定了西海电厂项目部管理标准，共计十二卷二百四十多册。包括综合管理、计划管理、财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资管理、档案管理、信息管理、行政管理、后勤管理等方面内容。 3项目管理 3.1项目范围管理 项目范围管

6、理非常重要，西海电厂EPC总承包项目，在报价阶段就由项目经理全面负责，因此项目经理对工程情况非常熟悉。在报价和合同签订过程中，总承包的设计范围、采购范围、施工范围、管理范围、调试范围作为一切工作的依据，每一次合同内容的变化，都要做出合同价格分析论证和风险分析论证，最终签订了EPC总承包合同。 在项目实施过程中根据合同范围将项目工作分解逐步展开至工作包，采用P3E/C项目管理软件和赢得值原理进行进度/费用综合控制。 本项目由于业主利用了原有一些设施作为生产附属设施由业主负责建设，总包范围内的施工和采购进行分包，因此，将项目接口管理纳入项目范围管理，包括：项目部与业主接口管理、项目部与分包商接口管

7、理、项目部内部接口管理、设计与施工及设计与采购接口管理、采购与施工接口管理、安装与土建接口管理等，根据项目特点编制了接口管理办法及管理程序，在项目实施阶段严格按程序和要求执行，使接口管理井然有序。 3.2项目进度计划管理 根据当地高海拔和气候条件，如何充分利用有效施工期安排施工计划是完成合同目标的关键。按照合同里程碑计划，首先制定了项目一级网络进度计划，根据一级网络进度计划制定了设计进度计划，根据设计进度计划制定了采购计划，按照总体计划制定了二级网络进度计划和设备到货计划。在项目实施过程中组织施工分包单位编制了三级、四级进度计划，根据三级、四级进度计划编制每周滚动进度计划，每周通过工程调度会检

8、查进度计划实施情况，通过P3E/C项目管理软件的运行，利用赢得值原理测量进度偏差（SV）,分析原因，形成月进度报告，采取纠正措施。 在项目实施过程中我们的做法是确保关键路径的工作项目按计划实施，控制非关键路径的工作项目在自由时差允许的时间范围内，保证了工程按计划进度顺利进行。 3.3项目费用控制管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制，费用控制是其中的关键。因为质量、安全、进度控制最终均和费用控制发生关系，因此必须严格进行费用控制才能获得最佳效益。西海电厂EPC总承包合同签订后，根据项目合同特点按照合同价格编制了合同预算，在初步设计完成后编制了控制预算（控制预算考虑了公司利润、

9、税金、风险费用等）并获得批准。根据控制预算将费用按照项目工作分解结构（WBS）和编码进行费用分解，编制了限额设计工程量，严格控制项目成本。 在项目实际执行过程中，限额设计工程量管理保证设计不突破总体控制范围。设计阶段，项目部费用控制工程师对分解的工程量和对应的费用进行监控。设计经理、各专业负责人、费用控制工程师按照限额设计工程量各负其责做好控制工作。设备材料采购采用总体费用控制，分项平衡，控制设备材料费用。在采购工作开始前，费用控制工程师与采购工程师根据公司积累资料、市场调研价格、总承包合同价格、预期效益及相关价格信息按照工作分解结构（WBS）的分项编制分项控制预算。在采购过程中，采购工程师严

10、格执行相关程序开展设备材料的采购工作，项目部对采购过程进行全过程监督，保证采购工作公平、公正、合理。费用控制工程师会同采购工程师对分项控制预算进行平衡和总费用控制。 施工管理过程中，将项目工作分解结构（WBS）编制的分项和对应的分解费用录入P3E/C项目管理软件，实行动态管理，及时输入实际进度，自动形成BCWS/ACWP/BCWP三条曲线，测量费用偏差（CV）,预测项目完成时的估算值（EAC）是否在控制的范围内。施工过程中，严格设计变更和工程签证控制。 费用管理采用工程管部对工程量核定负责，造价工程师对费用核算负责、合同管理工程师对付款方案负责、费用控制工程师对费用科目和目标进行控制的四级管理

11、，最后由计划财务部部长审核，项目经理批准。进度付款采用按照分解节点100%完成付费的管理方法，这样做使得施工单位对项目节点分解十分重视，有利于合理划分节点，及时无尾工地完成节点工作，便于准确控制工程进度和付款。 在项目实施阶段合理安排工期，根据工程计划做好资金使用计划对费用控制至关重要，库房零库存是计划管理的目标，不拖欠资金不积压资金是资金计划管理的目标，项目部编写了费用控制和项目资金管理规定，在项目实施阶段严格按管理流程和管理要求执行，取得了较好的效果。 3.4项目质量控制管理 项目部十分重视质量管理，实现质量目标对于完成合同目标和树立项目管理品牌都有十分重要的意义。一次性实现质量目标有利于

12、项目成本控制，树立了管理品牌将保证西北电力设计院今后业务的不断发展，也有利于EPC总承包市场培育。项目部设有安健环部专门负责安全和质量工作，在项目实施前进行项目质量策划，确定质量总体目标，质量分解目标，全员参与质量管理，制定质量保证措施，落实到人。我们根据公司认证的质量管理体系文件制定了项目的质量管理体系文件、质量计划和质量管理制度，由安全质量部负责贯彻执行，行使检查、监督权。项目设计质量、采购质量及施工质量均处于受控状态，保证了工程质量目标的实现。 现场设置了施工质量曝光和风采展示宣传栏，对违规现象和规范化管理进行展示，并制定了质量奖励和惩处制度。 3.5项目资源管理 3.5.1项目人力资源

13、管理 由于项目管理的各项工作都是靠人来完成的，没有胜任各种岗位的人员和项目部成员之间良好合作是不可能很好完成项目管理工作的，项目人力资源管理在项目管理中有着举足轻重的作用。项目部注重项目的组织建设，组织是完成项目目标的决定因素。西海电厂项目部一经成立首先确定了项目的组织机构，明确各岗位的职责和分工，编制了人员计划，确定人员进入和撤出项目的时间，制定了项目的奖惩措施。西海电厂项目部成立时由于西北电力设计院项目多，设计任务重，项目管理人员不足，在领导的支持下采用了单位间合作和在社会上招聘合适人员相结合的办法，既保证了专业管理人员及时进入项目部，又节省了项目管理费用，保证了项目的正常进行，提高了西北

14、电力设计院人均生产效率。项目部设有综合管理部，人力资源管理是其负责的工作内容之一，建立了人力资源档案，对项目部成员和拟聘用的人员建立个人档案，保证人力资源的及时调用。 平时注重和项目部人员的沟通工作，交流各自工作经历和工作经验，不断改进项目管理工作。定期召开民主生活会了解成员思想动态，解决项目部成员的各方面问题。 项目部注重人员业务和各项培训工作，开展了多次全员安全教育；对相关人员进行了P3E/C培训课程，16人取得了培训证书；3人参加了陕西省建设厅主办的安全培训班，取得了上岗证；3人参加了全国工程总承包项目经理岗位培训班，取得了上岗证；1人参加了澳大利亚项目管理协会的项目管理水平评估，获得了

15、项目管理大师资格；项目部内部5人进行了定向培养，为西北院今后的项目管理培养人才。 3.5.2项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 3.6项目采购管理 西海电厂项目总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化

16、、标准化。项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 3.7项目风险管理 在合同报

17、价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、技术、质量、安全、进度、工程所在地的建筑市场环境、气候条件等因素对工程成本的影响进行了评估和测算，针对各种风险制定了风险控制措施，从设计、采购、施工的各个环节进行控制。 在项目执行过程中，项目部按风险控制措施逐步落实，并根据随工程进展所获得的信息不断评估风险因素和可能出现的新的风险因素，调整风险控制项目和调整风险控制措施。项目从合同签订到项目结束的整个生命周期，都存在着不同的工作失误的风险，项目管理的职责就是尽管理者的经验和规范管理尽可能早地发现和处理，减少失误造成的风险。项目部对此采取了防范措施，对图纸、单向开工条件、施工组织措

18、施等都要进行事先审查，并制定了发生紧急应对预案和处理、总结程序。 3.8项目的沟通和信息管理 3.8.1项目的沟通管理 项目的沟通管理包括对外沟通：同业主、监理、相关政府部门、分包商等的沟通；对内沟通：同本单位领导、各职能部门、项目部内部部门间、项目部内人员间等的沟通。西海电厂项目部编制了对内、对外两个沟通程序，保证及时、正确的产生、收集、发送、储存和处理项目的信息。沟通的主要内容有： 1）工作范围； 2）工作联系方式和来往文件、函件； 3）主要会议内容规定； 4）主要报告规定； 5）业主和分包商变更管理； 6）资料、手册、标准的统一和沟通； 7）设计工作：包括涉及范围、基础资料、标准、经业主

19、审查和认可的设计文件、设计外部评审的范围和要求； 8）采购：范围、程序、合格厂商的选择、催交、检验、运输、交接、保管、厂商资料发放； 9）施工管理范围、施工单位选择、施工管理、工程交接程序； 10）计划进度； 11）费用收支、结算； 12）调试和联合试运行管理； 13）协调工作检查。 项目部定期组织业主、监理等单位召开座谈会，相互交流各自对工程管理的看法，对存在的问题充分交换意见，从组织上进行沟通。 3.8.2项目的信息平台建设 项目部建立信息管理平台（应用了MIS、OA、档案等管理软件），应用先进的项目管理软件（P3E/C）,开通了INTERNAT网和个人EMEIL，人人可以上网，保证信息和

20、沟通的便捷。公司本部和项目部（工地）网站采用VPN技术连通，保证内部交流的可靠性、安全性、灵活性。 西海电厂项目部将工程档案管理纳入信息管理系统，计划、范围、进度、费用、质量、人力资源、采购、安全、风险等方面资料、信息均进入信息管理系统。 3.8.3项目的档案管理 项目部成立之初就十分重视工程档案管理工作，进行了多次工程档案管理策划，编制了项目部档案管理网络规划图，按照部门档案、工程档案、财务档案、项目部文件等大项形成几级分支。管理过程中实行动态管理，根据文件、资料性质不同确定归档时间，及时归档、及时整编、及时成卷，既避免档案的遗失，又可避免工程结束时长时间整编工程档案的麻烦。 3.9项目的安

21、全管理 西海电厂项目部重视安全健康环境管理，实现安全、环境管理目标对于完成合同目标和实现项目管理品牌有十分重要的意义。安全目标的实现有利于成本控制，树立了管理品牌将保证单位业务的不断发展。安健环部专门负责安全和质量监督工作，在项目实施前进行项目安全、环境管理策划，确定安全、环境总体目标、分解目标，全员参与安全、环境管理，制定保证措施，落实到人。项目部及各参建单位参加成立了西北电力设计院西海电厂项目部安委会，安委会组织结构如下：（略）安委会制定了工作制度和工作程序，项目部制定了项目的安全管理体系文件、管理计划和管理制度，由安健环部负责贯彻执行，行使检查、监督权。在项目实施过程中，从全员教育、岗位

22、培训入手，检查安全设施形成过程、机具、设施状态、人员上岗证等，保证了工程施工安全目标的实现。 每周的工地监理例会和调度会，对安全工作做出总的部署和安排。另外,每周召开安全例会，专题研究落实安全文明生产存在的问题,并形成会议纪要。 项目部编制了施工安全明白卡，分发给各施工单位，每人人手一册，要求随身携带，随时对照检查。现场设置了安全文明施工曝光和风采展示宣传栏，对违规现象和规范化管理进行展示。 3.10项目施工管理 项目部设有工程管理部对现场施工的进度、质量、安全、分包范围等进行全面管理。进度管理是根据三级网络进度计划编制每周滚动施工计划，每周监理例会和调度会检查实施情况；质量管理按照验收规范和

23、项目部相关管理制度进行监控，每周监理例会和调度会检查实施情况；安全管理按照国家、行业安全管理规定和项目部相关管理制度进行监控，文明施工管理按照文明施工管理制度的检查对照表逐项进行落实，每周监理例会、调度会和安全例会检查实施情况；分包范围管理按照分包合同的分工进行实施，每周监理例会和调度会检查实施情况，对于出现的问题进行协调处理。 项目部编制有总承包合同管理制度和分包合同管理制度，各部门根据岗位职责，按照管理制度要求进行合同管理。 3.11项目综合管理 项目综合管理包含了其他十项职能的管理，是项目整体的协调管理。项目管理中范围、进度、费用、质量管理四项职能是主要管理职能，资源、沟通、采购、风险、

24、安全、施工管理是辅助管理职能，在每项职能的范围和目标制定过程中或完成时，可能发生个别职能或目标的冲突，需要根据主次关系，通过恰当的协调来优化每项职能的目标。项目在整个生命周期中，在不同阶段，控制和管理的重点不断发生变化，需要不断调整管理重心，对于控制不当将进行协调、采取补救措施，通过优化资源实现项目的最终目标。项目管理过程中要充分利用各种工具和管理手段，使其为各自职能服务的同时，达到对综合管理的支持。 项目管理针对不同的客户和复杂的周边环境、内部环境，充分发挥项目管理者的组织能力、管理技巧、创新能力、领导水平，识别关键问题，解决组织的冲突问题和广义背景下的项目管理，综合业主和供应商的需求，解决

25、各方的矛盾。 4项目管理的综合效果 2004年8月6日签订西海电厂EPC总承包合同书，前面谈到本工程有效施工期也只有19个月，考虑到两机发电间隔短，锅炉要在封冻前进行水压试验，两台锅炉几乎同时安装，调试在最寒冷的季节，困难可想而知。2004年8月6日开始施工准备至今，虽然遇到了气候条件、人员不适应高原环境、设备采购和图纸不及时等困难，但是#1冷却塔8月31日按照里程碑计划顺利到顶，主厂房、输煤系统、化水车间等主体土建工程按照里程碑计划10月中旬将顺利到顶。整个项目管理模式、管理体系和各项管理制度的执行接受了考验，实践证明，项目管理模式和组织机构是适宜的，管理体系运转正常，各项管理制度能够顺利执

26、行。通过各级领导的支持和协调设备订货、设计、施工之间的关系，项目部精心组织、制定可行的计划、进行合理衔接，通过组织各施工单位密切配合、合理交叉，充分发挥了各个施工单位的优势和能力。业主和监理方对项目管理给予了高度重视，积极配合和指导工程建设。预计本项目将按照合同工期顺利发电。 5项目管理经验总结 项目管理策划是项目顺利实施的前提：项目管理策划对项目管理提出全面规划和设想，是建立有效的项目组织管理机构的保证；是对项目各项工作协调安排的工作基础；是建立进度/费用综合控制管理模式的最佳时机；是对风险进行识别和制定控制措施的有利时机。 设备采购：设备采购非常重要，设备资料是设计的依据，关系到设计能否按

27、计划顺利进行，设计是否按计划完成又涉及到施工进度、施工质量、施工安全等问题。设备供应的合理和及时涉及到施工进度、施工质量、施工安全等问题。上述问题又涉及资金计划、管理费用、财务费用等问题。 进度计划管理：进度计划是否合理，各相关项目的进度是否协调，关系到整个项目能否按计划顺利进行。分项目间的合理交叉的计划安排关系到施工质量、施工安全、总体施工进度等问题。同样会涉及到资金计划、管理费用、财务费用等问题。 施工队伍的选择：施工队伍是项目完成的关键，大部分具体工作需要施工单位完成，因此，施工队伍的管理能力、技术力量、机具配备、施工经验、企业信誉、工作作风、项目经理能力、人员对当地气候条件适用性等对工

28、程施工将产生重大影响。 与业主的充分协调和沟通：项目是业主投资的项目，监理是业主代表，同业主和监理充分协调和沟通是保证项目顺利进行的前提。合同不是万能的，无论对技术问题，还是对管理问题的理解各方存在差异是正常的，协调和沟通就是求大同，存小异，消除分歧，达成共识，建立良好的合作关系。特别是对施工单位和设备厂的选择，征求业主意见进行招标或采购，既达到令业主满意的技术服务，提供优质产品，成本控制在预算范围内，又使我们增加了新的合作伙伴，为其他项目实施奠定了良好的基础。施工单位适当参与项目管理和监理按照监理条例严格执行，对我们产生压力，是对我们项目管理工作的有效促进，可以使我们进一步完善管理方法。 信

29、息系统的建立和工程管理软件的应用：信息平台建设，办公软件的应用，是现代化的办公的必备条件，这样才能达到项目管理大量信息的快速传递，及时沟通和控制，提高办公效率，改善办公环境。工程管理软件的应用是我们传统的管理方式无法比拟的，是管理的一次革命，不能简单用管理成本是否增加来否定工程管理软件的应用。但是，也不是安装了工程管理软件就提高了管理水平。我们要下大力气建立使用软件所需要的条件，如人们观念的更新、使用软件人才的培养、软件应用思路的创新、数据库的收集和积累、软件应用的二次开发软件等。 项目管理资源的有效利用：一个项目结束，并进行了经验总结，但成果是否能用于下一个项目，是项目管理资源是否得到有效利用的标志。当今，虽然是信息时代，但也是知识时代，知识产权和技术封锁也是企业生存的需要。自己花费大量资源产生的成果不能应用是最大的浪费，项目管理只有不断利用前面的成果推陈出新，才能一步一个脚印快速进步和发展。管理人员要有这样的观念，企业要建立相应的机制。 人才培养和用人机制：人才培养包含选拔和培养两层意思，如何选拔人才，使得人尽其才是第一步，进一步培养和放手发挥其才能使第二步。没有合适的人力资源就不会有很好的项目管理结果，发现人才不能及时培养和放手使用也不会有理想的效果。灵活的用人机制可以借助社会力量弥补企业人力资源的不足，解决企业