中国物流企业的流程优化初探Word格式文档下载.docx

1、综合型能提供一体化的综合物流服务实现物流的一站式服务能对应于货主企业复杂多样的物流需求。专业型它们的物流机能往往比较单一并不单独承担完整意义上的全部的第三方物流的角色。代理型目前的代理业务仅仅限于某些单个的物流机能如运输代理。1.2中国物流企业发展现状 据有关资料中国国内已经注册的物流企业从1997年的宝供物流到现在的73万多家发展极为迅速。物流产业发育初期小物流企业纷纷上马形成物流企业林立的局面这是国内物流行业的当前现状。但是综观多数企业普遍存在多而不强、小而不精、窄而不专的问题。多而不强：数量虽多但缺乏中国的“物流航母”参与国际竞争的能力不强。小而不精：服务规模较小核心能力又不精。我国目前

2、的物流企业一般都是区域内进行业务操作大型的跨区域操作的物流企业较少限制了企业的发展不能利用企业的规模效应降低物流成本。窄而不专：服务范围狭窄专业化方面有没有做强。目前大多数的物流企业功能单一或是仓储或是运输或是配送能够向客户提供综合服务的不多能够为客户提供高附加值的则更少。即使有综合性的物流企业大多也市场细分与定位不准什么都想干又都干不好没把握准竞争优势所在。2流程优化理论的演进 2.1从流程再造到流程优化 20世纪80年代末美国企业经受经济全球化、用户消费特征的转变以及信息技术发展等多种压力企业传统的金字塔型组织结构、基于职能分工的运作方式以及与之相应的企业文化与领导方式存在着极大的不适应需

3、要一次彻底的重新思考。迈克尔哈默博士提出了业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）的理念引发了一场世界性的再造热潮。流程再造是企业业务运作方式的根本性改变对企业的所有方面的重新思考在企业中完全消除纸张作业。它注重彻底性地改造强调再造不是改良而是革命以取得企业表现的迅速提高。然而在大多数情形下企业的经营环境变化并不是特别激烈因此更需要的是持续性改进而不是一次性的革命。在对企业再造理论反思的基础上人们提出了“流程优化”（process excellent）的管理理念。流程优化理论认为21世纪企业之间竞争的不再是产品和服务而是生产产品和服务的流程。随着以

4、网络为代表的新兴技术手段应用、用户要求的不断提升企业的业务流程同样需要持续不断地改进。以新技术为催化剂以用户为中心培育和优化企业流程。流程优化不仅与业务流程再造不同也与80年代的全面质量管理理论有别。全面质量管理也追求流程连续的渐进的改善但工作重点放在流程的某一职能范围内采取对现有流程变动最少的方式来谋取连续的改善却缺乏系统性和整体意识难以真正做到以用户为中心和全面优化。应该说流程优化是再造和全面质量管理的有机结合。它们之间的关系如表所示。表1-1业务流程再造与流程优化的比较 全面质量管理 业务流程再造 流程优化 适用环境 变化不大 急剧变化 平缓变动 变革幅度 渐进性 根本性的革命 改良和优

5、化 变革频率 连续的 一次性 持续不断 变革范围 流程局部 战略性、全局性 全局与局部相结合 关注核心 流程 彻底性 流程和用户 变革结果 部分流程的连续改善 表现迅速提高或可能失败 虽可能短期提高不显著但持续稳定提升 变革风险 最低 较高 较低 2.2流程优化的核心是流程 流程已经成为企业界的核心词汇之一。简单地说业务流程是一组相关的活动（作业）它们被有机地组织到一起共同为用户创造价值。流程跨越内部职能边界；注重结果和产出；从全局出发；面向用户；纪律与重复性。因此流程减少了非增值活动以前为了“粘合”孤立工作而做的检查、监督、控制等活动已不必要这样就降低管理成本、缩短周期。同时流程时可预测和重

6、复的能产生持续的高效率。研究表明流程的竞争力将比产品和服务竞争力提供更持久的优势有了具竞争力的流程必能带来有竞争力的产品和服务企业就能赢得优势。联邦快递正是优化了包裹空运流程才在速递业中脱颖而出。企业拥有不可模仿的核心流程将是最为显著的财富。流程优化已经成为21世纪企业提高效率的重要手段。2.3流程优化理论视野中的供应链 在供应链的流程学派看来从流程的角度来思考供应链才能有效地缩减运作成本、消除浪费。竞争优势国际研究中心认为供应链是对业务流程的一体化管理供应链集成是将原来分离在不同企业中的业务流程通过为用户创造价值而联接与合并成为一个链条。相应地供应链管理是从最终用户到最初供应商的业务流程的整

7、合目的是为用户提供附加价值。上下游企业的相应流程经常存在信息重复输入同一表格多次填写验证与确认一再发生带来很多不便、错误、误解与浪费。可以说企业效率到达边界之后就结束了。要进一步提高效率需要推倒企业之间的墙重新改造供应链。在流程优化理论视野中可以很方便地理解非线性供应链。两个企业从同一家供应商采购相同的产品或者销售不同的非竞争性的产品到同一家用户由于流程的类似构成了网状供应链关系。如图1-2所示企业A和企业B拥有相互关联的业务流程并且共享供应商（或用户）资源有相同的资源与信息需求通过流程优化可以集成网状供应链并将会带来新的成本节约机会。企业A 企业A 用户 供应商 非竞争性产品 企业B 企业B

8、 供应商 1采购相同产品 用户 2销售非竞争性产品 图1-2网状供应链 3流程优化理论在中国物流企业中的应用 3.1现代物流企业的流程 通常上基于供应链的企业流程包含有客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求管理流程、订单满足流程、生产管理流程、采购流程、产品开发和商品化流程。而物流企业属于中介服务企业通过签订合同的形式为供应商或者需求企业提供物流服务与客户之间是委托和代理的关系因此本质上是一种合同物流或代理物流。因此物流企业一般不存在商品生产过程只有流通环节的再加工过程不占主要环节同时一般企业存在的与集中、存储、发送相关的内外部后勤如原材料的搬运存储产成品的库存控制运输车辆调度则成为物流企业

9、的主要生产活动。流程是由一系列作业组成。一般来说物流企业的基本作业活动因为物流作业的专门化而变成存储、运输、包装、配送、客户服务及市场等环节。相应的物流功能包括仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统产品安装装配、运送、报关、运输谈判等。分析基本作业活动的各环节传统的物流企业只限于提供一项或数项独立的物流功能如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。而现代物流企业特别是第三方物流则根据合同条款规定的要求不是临时服务而是提供多功能甚至全方位的物流服务。第三方物流整合一个以上的物流功能。第三方物流企业一般控制运输设备、仓库等还可以提供全部的劳动力与管理服务并可提供特殊服务

10、如存货管理、生产准备、组装/集运等。物流作业联成一个整体形成了物流企业的一般运作过程。物流企业接受客户（供应商或者需求商）的委托签订物流服务合同整合自身和客户的物流网络按照要求将供应商的物资送到需求方手中。电子商务中的第三方物流则更多的是末端物流将来自网上订单的物资配送到最终用户手中。物流企业的一般运作过程依据流程优化理论可以划分为以下基本流程：客户关系管理流程、客户服务管理流程、需求管理流程、订单满足流程、采购流程、外包管理流程、技术开发流程。其中的采购流程应用的是广义的采购概念包括服务对象的开发、进入物资的接收、管理、分拣包装等。订单满足流程又称为供应流程是包含订单接收、库存管理、配送等将

11、物资送往需求方的过程。在物流企业中这两个流程比生产企业更紧密地联系在一起中间界限很模糊因此也可以统一为一个流程即物流管理流程。外包流程是现代物流企业的一个新特征对部分物流功能外包给更具比较优势的企业去完成内容包括外包合同的订立、外包服务的监控、自身物流功能与外包物流功能的接口与集成等。需求管理主要是服务合同的管理和物流网络的整合。客户关系和服务管理流程是物流企业突出供应链管理、保持长期关系的举措以客户满意程度的评估和提高为中心工作。技术开发流程是为提高物流服务速度和效率进行的物流技术和信息系统的创新。当然物流企业还包括其它流程如人力资源管理流程和知识管理流程等。传统物流企业即使存在流程（大多虽

12、然具有基本的物流作业但没有很好地设计和组织没有共同目标和一体化从而构不成流程）也由很多弊端。通常是运输路线、批次不合理物流成本偏高；不能适应外界环境变化的需要货主或客户的要求难以实现；过程中介太多过于复杂不利于企业准确把握商品在库或在途情况；缺少流程的外包与合作资源配置不合理。从流程角度看国内物流企业完全符合现代物流的流程要求的还不多多数是处于传统物流企业向现代物流的转型期在业务范围、经营战略和专业化等方面有些已经成功转型但在流程优化上还有一段距离。即使是符合现代物流要求的物流企业如海尔物流等流程也需要不断优化完善以便更符合电子商务与集成供应链的要求。流程优化将是国内物流企业提高效率的关键性和

13、长期任务。3.2物流企业流程优化：含义、目标及内容 物流企业流程优化是指遵循现代物流企业运作的基本规律根据企业自身特点分析诊断企业的所有流程以用户为中心和利用信息技术使传统物流流程在统一的框架内不断得以优化逐渐向精简化、核心化、高效化和信息化的流程转变的过程。物流企业流程优化的目标就是促使传统物流企业业务流程的渐进变革转型为符合现代物流要求的精简化、核心化、高效化和信息化的流程。精简化：尽可能地从企业整体的利益出发来合理划分各种流程的始端与终端分配任务。减少非增值活动以及物流动作的合理化。作业交给最合适的人去完成并且分工稳定、职责明确。核心化：物流是一个庞大而复杂的系统。仅就运输方式来说就有铁

14、路、水路、空运、集装箱、管道等多种方式。即使是专业物流公司实际上也无法做到一应俱全。因此国外一些大型物流企业也并不强调所有的物流环节都由自己承担。核心物流企业主要对配送中心的各个环节进行严格科学的管理而从配送中心到各供应点的货物运送则全部委托给专业运输企业。核心化的进一步发展将是物流企业以流程和信息为核心实现进一步整合采取资本运作的方式实现资产重组从而实现硬件资源共享和业务流程重组成为物流企业联盟。高效化：通过数字化备货（Digital Packing）或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、出货管理等物流活动的效率化、省力化和智能化。信息化：以信息技术为支撑通过对信息的全面掌握和动态控制

15、来实现对物流的调配能够对物资在整个流程的状态进行可视管理。物流企业流程优化的内容按照范围来划分有物流企业内部的流程优化和供应链流程优化。但即使是内部流程也应该基于供应链的全局来考虑改进和优化。按照变革的程度来划分可以分为适应平缓环境、注重局部提高的流程提高过程和适应急剧变化的环境、注重全局的流程再造过程。4中国物流企业流程优化策略与关键 4.1内部流程的优化策略 在流程优化之中需要对现有流程进行分解然后按照绩效目标来重新组配。基本原则是：从最终用户开始满足最终用户的需要；整个流程应被看作一个整体每一项活动的处理不能超过一次这样才能最大限度地消除重复活动；由处于最合理位置的人来完成工作保证每个成

16、员做自己最擅长的工作；整个流程应该只由一个数据库支持每个成员共享所有共同信息以使资源配置更精确和有效。（1）以物流流程为核心实行企业组织结构优化。流程优化的首要任务是选定正确的目标。一般是从能最大限度地提高业务效率的流程开始。物流企业的比较优势就是以更高效率、更低成本提供有值得物流服务从而关键流程应该是物流流程。另一方面组织结构是流程优化的根本保证。因此要以高效的物流流程为目的以此为核心设计企业组织结构。企业的工作绩效衡量要以物流的合理与效率为基准对阻碍物流畅通、增加物流成本的管理层次尽可能地削减减少物流的中间环节设立的仓储管理部门、配送中心和运输部门等的数量和权限、物流网络的规模都以物流的流

17、程提高为基准。同时成立企业物流流程设计小组负责从全局上把握物流的整体优化具有对其他部门的业务指导职能。（2）从用户出发加强订单、配送、仓储和采购等的一体化。对物流企业来说采购与订单处理流程联系非常紧密一起构成物流流程是企业的关键流程。流程优化必须以用户为中心按照为用户创造价值的目的涉及和组合流程。因而物流流程要方便供应商对物流效果的认识和过程的监控以更好地满足供应商供应用户的目标。具体要求就是反应快速运作高效物资损耗率低服务收费低廉。要达到这些目的还是要顺应物流企业采购与订单处理流程的特征加强订单、配送、仓储和采购的一体化从用户出发自末端到始端顺畅连接订单接收、配送、运输、仓储、采购一系列作业

18、形成一体联动的流程。其中一个环节发生细小变化能够很快地传递到其它环节快速做好应变措施加强集成化和柔性化管理。（3）注重用户价值的增加删减撤并非增值作业。非增值活动不能对用户作贡献却要占用企业资源流程优化时就没有存在的意义。通过价值链分析对不必要的物资回流、物资停留（库存）以及信息重复输入、无效流转等进行删减。企业人员需要增强主人意识主动提高工作效率和差错率减少部分检验和监督检查的行政管理活动既减少了不必要的人员投入又能提高用户满意率和服务满足率减少差错。（4）本着服务宗旨在流程优化的基础上增加附加活动。物流就是服务物流企业更是以服务质量取胜。在满足用户的全部要求的基础上尽全力做好基本的物流服务

19、与此同时发挥物流企业的信息优势、知识优势和技术优势提供用户意料之外的服务。相应地在流程合理化的基础上增加物流附加活动。除了仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统产品安装装配、运送、报关、运输谈判等基本活动之外还有物流信息咨询、物流系统设计、物流全程可视等活动能够为物流企业增加更多的竞争优势。当然随着竞争压力原来的附加服务可能逐步成为基本服务企业就要不断地创造新的附加服务提高服务能力和水平。（5）以信息技术为牵引改造传统的物流活动和流程。信息技术的出现驱动了物流更快地优化原有流程。因为信息技术替代了部分工作如办公自动化系统替代了大量的办公管理管理信息系统替代了文件、单证等

20、收存和转发。更进一步信息技术改变了原来的业务流程。物资入库子流程原来需要经过财务部门、库存管理部门之间多次单证的流转和确认网络出现以后单证流在网上实现转发和确认速度加快、过程简化、方便快捷。以信息流替代物流、速度取代库存是信息技术渗透到物流过程的重要特点也是依托信息技术改造传统物流流程的依据。4.2外部流程的优化策略 物流企业与外部企业的关系有与供应商的关系、与用户的关系、与其它物流企业的关系。由于存在资源共享和流程相关的可能性这些关系都对应着外部流程优化的模式和策略包括供应链上下游的流程优化、网状供应链关系的流程优化、企业重组和物流企业联盟。（1）供应链上下游的流程优化 选择供应链伙伴是最重

21、要的决策。伙伴必须有兴趣精简跨企业流程同时必须具备跨企业流程再造所需的技术能力、企业文化适应性、内部流程转型的经验并且它能关注长期而不是短期利益以信任而不是合同关系为合作基础注重的是双方而不是单方面的好处。首先要确定流程协作的规则：应由哪一方投资利益如何分成争端如何解决等。同时要确定绩效评估的方法与目标如要求在时间、交易成本、库存水平等方面达到的量化标准。一旦完成流程重新设计就要开始行动。成功的关键是：一要从大局思考从小处着手快速展开。一开始就应用一个全新的激进的流程意味着巨大的风险。二要不懈地沟通。跨企业流程的重新设计不仅改变了工作方式而且改变了思考方式以及与其它企业的关系。三是建立公开、信

22、息共享与信任的企业文化。（2）网状供应链关系中的流程优化 网状供应链关系中的物流企业主要是共用供应商或用户资源、具有相似的流程、具备其它资源共享的潜力而且它们一般不具有强烈的竞争关系这些都是它们进行流程协作的基础。例如共同对某几家超市配送不同的商品单独进行不具备经济规模就可以实行共同配送。这样可以共建配送中心联合各自的订单接收、配货、运输等子流程还能共同设立激励措施鼓励超市更多订货等。它与物流企业联盟的不同在于只对部分业务的相应流程整合不涉及大范围的业务合作。（3）以流程为基础的物流企业重组 物流企业重组是打破单个企业物流合理化的局限通过对社会经济资源的整合实行与其它企业重组实现进一步的资源共

23、享。对于诸多小型的物流企业无法提供用户需要的完整的物流服务可以采取这种策略。这种重组可以以资本为纽带以流程为基础整合小企业的物流网络组建与本企业业务范围相关的物流中心。只有对企业的物流流程有补充、充实和强化能力的小企业才应该是企业重组的选择对象。如果属于物流流程和供应链中的多余部分完全没有整合的必要了。物流企业重组符合企业进行资产经营和规模扩张的要求将企业自身富余的资本、物流设备充分利用实现利润的最大化又能整合社会资源为企业服务。（4）构建物流企业联盟 由于企业自身资源和能力的有限不可能在每一个环节中都占有优势可能具有一个现代化的仓库并具有一流的管理技术但没有一个能充分使用它的车队或者在长途运

24、输环节具有长处但缺乏配送管理的能力。因此流企业可以以契约为基础构建物流企业联盟增强企业资产的利用效率实现对运输工具、仓储设施的共同使用。物流企业联盟应该是建立在彼此之间流程基础上的互补性合作充分利用专业性物流公司的专业化物流机能和物流代理企业的组织协调的柔性化的综合物流能力的互补性。物流联盟不涉及资本的购并这是与流程企业重组的区别。4.3流程优化的关键因素 现代物流企业流程在很多方面与传统物流企业迥异转型和流程优化并不容易而且具体到不同物流企业路径也不完全一样。但是其中有一些共同的因素是物流企业流程优化的关键。一要有充满热情、敢于承担责任和持之以恒的企业领导。二要迅速取得成果。特别是对企业的核

25、心流程任何耽搁都有可能造成混乱。无法很快得出有说服力的结果企业中流程优化的信心也会不足。三要选取适当的突破口。物流企业应该以物流流程（采购和订单处理流程）为核心重组企业的组织结构减少管理层次增加组织内的灵活性和应变性加强各职能部门的相互协作。四是流程改变业务量要合理化。不能一味追求大幅度地改变所有流程而是按照企业的历史、自身实力、外界压力等诸多因素进行有目标的适度的流程优化。5结论 针对国内物流企业林立传统物流企业的转型以及一些物流企业已经明确了经营方向、战略和市场定位的现实可以认为下一步国内物流企业共同的工作重点应该是流程优化。流程优化是以用户为中心以信息技术为牵引对传统的和不适应的流程实施

26、长期不断的渐进的改进更稳健地实现物流企业效率的战略性提高。内部流程优化要从用户出发以物流为核心注重增加用户价值和服务水平实现订单、配送、仓储和采购等一体化在删减撤并、改造流程的基础上增加附加服务。在供应链环境下物流企业更应注重外部流程的优化不仅是上下游的流程还有网状供应链关系中的流程以及以流程为基础的物流企业重组和物流企业联盟的构建。流程优化是一个前沿理论本文只涉及以国内物流企业总体为模型的流程优化的概括性研究对不同形式的国内物流企业必将存在多样的流程优化路径还有待企业界与管理界的深入研究。总之有效的流程竞争力将提供物流企业效率提高的强大动力。参考文献： 1Michael Hammer（20_

27、）.The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. Crown Business. 2Michael Hammer（20_）.The Super-efficient pany. Harvard Business ReviewSep/Oct 3Michael Hammer and Francis J.Quinn（20_）. A New Agenda for the Decade: An Interview With Michael Hammer. Supply Chain Management ReviewNovember 4李爱香创建现代物流企业嘉兴学院学报20_年第3期 5何明珂、张学艺供应链理论研究载于中国商业理论前沿II社会科学文献出版社20_年版