集团绩效考核实施细则定文档格式.docx

1、财务管理与会计核算部利润总额（权重10）、营业收入（权重10）、运营成本（权重10）办公室、党群工作部、审计法务部、人力资源部、安全生产监督管理部、企业发展部企业总产值（权重10）、营业收入（权重10）（2） 工作量化目标考核主要工作指标：是部室的关键业绩指标，体现部室较重要、核心工作，是部室重要职能的考核指标。2 执行性指标：是相对主要工作而言，较为常规性的日常执行性工作指标。3 服务性指标：是部室对其他部室或子分公司进行服务、协助性的常规管理指标，而非重要职能考核指标。2、二级公司年度指标编制二级公司年度考核指标权重设计如下：财务指标生产经营指标企业管理指标质量安全管理指标主要项目4010

2、（1） 财务指标财务指标主要包括营业收入、运营成本、利润总额三项指标。指标名称单位（扣分）指标完成率公式考核主体利润总额万元20已完成利润总额计划利润总额100%营业收入实际收入计划收入运营成本（1运营成本节约（超支）率） * 100%部分指标说明：a） 运营成本：指维持公司管理部门运营的费用，相当于财务概念上的管理费用+销售费用。b） 运营成本节约（超支）率：以年度预算标准为计算基数。（2） 生产经营指标 施工类公司施工产值15实际完成产值计划产值新承揽任务集团分配3已承揽任务计划承揽任务自揽任务6已自揽任务计划自揽任务承揽合同额已签订合同额计划承揽合同额a） 新承揽任务：指二级公司2013

3、年新承接的业务量，包括集团公司分配任务、自揽任务，以及未签订合同，但已经进场的项目的预估金额。对无合同的已承揽任务由市场营销部需提供相关报表（造价单），由工程管理部审核确认。b） 自揽任务：指二级公司2013年新承接的业务量中，非集团公司分配的任务。联营项目不超过自揽项目的50%。c） 承揽合同额：指二级公司2013年新承接的业务量中，已经签订合同的金额（下同）。开发类公司完成开发投资额2实际完成投资额计划投资额审计法务部销售收入（含收回预售诚信金）已收回预售诚信金计划收回预售诚信金自揽开发项目个5实现自揽项目数量计划自揽项目数量实现销售楼盘实现销售楼盘数量计划销售楼盘数量签约销售面积实现签约

4、销售面积计划签约销售面积设计类公司产值实现设计产值计划设计产值新产品（应用）研究成果（个）已完成研究成果计划研究成果科技研发投入在利润完成的基础上，加强投入其中： 部分指标说明：a）科技研发投入:设计院用于集团研发中心的经费。按利润比例进行投入，以预算最后确定的数值作为计算基数。 生产经营指标说明a） 以上指标的确定和调整以公司战略规划及实际发展情况进行年度确认，并在目标责任书中确定。b） 根据利润优先原则，“利润总额”指标保持较大权重。c） 为确保资金有效回笼，加大“新承揽合同额”指标权重，降低“新承揽任务”指标权重。d） 其他类型公司，参考以上指标，与绩效考核小组沟通后，确认生产经营指标体

5、系。（3） 企业管理指标类别团队建设1招聘计划完成率=完成招聘人数预算招聘计划人力资源部员工培训人均培训不低于2学时/月。专业资质人员达标率=实际专业人员数量资质需要的专业人数企业发展部党建和企业文化建设领导班子建设学习无计划、记录扣0.2分/次；重大问题不经集体讨论扣0.2分/次；未健全后备干部管理制度扣0.2分/次党群工作部员工队伍建设未完成内刊投稿指标扣0.5分；员工违纪，受集团通报批评扣0.2分/次党风廉政建设未签订责任书和承诺书扣0.2分；班子成员违反党纪得分为0年集体活动参加人次=12次*在册员工数*70%。稳定工作全年到省赴京非正常上访、群体性上访均为零每上访一次，扣一分，直到分

6、数扣完办公室（4）质量安全管理指标a） 省（市）级文明工地达标数、创建省（市）级文明工地、长安杯、雁塔杯等指标根据年初经营计划确定，权重5%。其中，省（市）级文明工地达标数、创建省（市）级文明工地由集团安全生产监督管理部进行考核；长安杯、雁塔杯指标由集团工程管理部进行考核。b） 工伤事故率0.3%、因公死亡率0.15，权重5%。由集团安全生产监督管理部进行考核。（5）主要项目根据年度经营计划书，由集团工程管理部牵头对重点项目的进度进行考核。项目关键节点参见下表：项目关键节点分类节点描述内容考核标准证照办理进度国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房销售

7、（预售）许可证、房产证以相关证照上的签发时间为准前期及设计进度策划定位以总经理办公会通过时间为准规划设计以规划局审批通过时间为准方案设计扩初设计施工图设计以图纸实际签发时间为准建设进度拆迁完成以拆迁协议签订率达到100%，按拆迁协议将拆迁款支付完毕为准开工以土方开挖施工单位进场开始施工时间为准桩基施工、出正负零、主体封顶、安装工程、装饰工程、外立面装修、外脚手架拆除、室外管网与室外景观以该节点施工完毕为准竣工备案以取得竣工备案回执时间为准销售进度开盘以正式开盘销售的时间为准清盘以清盘范围内资源全部结算为准交房以交房通知书中交房首日时间为准项目结算完成以发包方与承包方就项目最终结算价格的签字确认

8、为准4.1.3 年度经营计划下发年度经营计划经集团总经理办公会签批后正式下发，并作为集团各部门和二级公司半年、年度考核及月度任务分解的依据。4.2 月度绩效考核表的编制与下发集团公司月度考核工作由企业发展部组织实施，集团各部室和二级公司均纳入考核，考核项目权重之和为100%。4.2.1 集团各部室月度绩效考核表的编制1、考核指标来源：总部各部室月度考核指标由年度考核指标月度分解和部室月度管理指标两大类组成。考核内容包括：（1）年度计划中分解到月度的重点工作主要节点进度；（2）总经理年度工作报告中分解到月度的工作任务；（3）集团各部室未纳入年度经营计划的重大事项。2、考核指标编制标准（1）定量指

9、标为主。 各部室月度考核计划指标的设定以定量指标为主，指标的制定须遵循SMART原则（目标明确、可以衡量、努力可实现、与总目标相关、时间限制）。“完成计划”和“实际完成情况”的评定标准中不能出现“启动”“进行”、“实际情况”“按计划推进”等模糊不清、标准不明确的词语。（2）定性评价的工作。不鼓励考核中出现定性指标，对确实无法定量评价的工作，单项定性指标权重不超过5分，所有定性指标权重之和不得超过10分。（3）跨单位配合工作。部门报送月度考核计划中，如有需要其他单位（部门或者二级公司）配合的项目，应向企业发展部提交经双方单位负责人签字确认的“月度工作联系单”。若双方配合工作存在异议，则提出配合需

10、求的部门将部门负责人、主管领导签字后的申请说明，提交至集团绩效考核小组，配合工作的下达以绩效考核小组确认为准。注：“月度绩效考核表”表样见附件一；“月度工作联系单”表样见附件二4.2.2 二级公司月度绩效考核表的编制二级公司月度考核指标由财务指标和重点项目进度指标两大类组成，考核内容包括：（1）年度计划中分解到月度的利润总额、经营收入、运营成本三项指标；（2）年度计划中分解到月度的项目重要节点进度指标及管理工作目标；（3）总经理年度工作报告中任务分解到月度的项目（工作）指标。（1）财务指标利润总额、经营收入、运营成本三项指标来源于年度计划的月度分解。（2）重点项目进度指标二级公司月度重点项目进

11、度指标必须为定量指标，指标的设定同样遵循SMART原则（目标明确、可以衡量、努力可实现、与总目标相关、时间限制）。（3）二级公司考核计划中，如有需要其他单位配合的工作，流程参照4.2.1相关内容执行。4.2.3 指标的审核汇总企业发展部以年度经营计划、年度目标责任书、总经理年度工作报告等为依据，结合各单位（指集团各部室及二级公司，下同）月工作实际情况，审核并适度调整部分上报的月度工作计划。月度考核项目的指标权重由企业发展部与各单位协商确定。月度工作计划按百分制下达，其中：（1）集团各部室：年度计划中的月度分解指标占60分，部室月度管理指标占40分。（2）各二级公司：年度财务指标月度分解指标占6

12、0分，主要项目指标占40分。4.2.4 月度绩效考核表下发及打分 （1）25日前，各单位向企业发展部报送次月绩效考核表，明确指标完成的目标和节点。（2）1日前，企业发展部审核、确定各单位的月度考核内容、考核主体，并下发至各单位进行确认。（3）5日前，企业发展部将最终确定的月度绩效考核表，提交至集团总经理，审核后签字下发。（4）5日、8日前，各部室、子公司分别上报月绩效考核表，由企业发展部组织绩效考核小组对考核指标涉及的各项工作进行打分，作为考核主体的参考，最终以考核主体的打分进行汇总，15日前将汇总打分的绩效考核表报人力资源部。第五部分 考核动态管理各单位考核目标一经确定，原则上考核期内不予调

13、整，但若出现以下可调整事项，可按照规定程序申请调整。 5.1 月度考核计划的调整5.1.1 月度考核计划调整条件月度考核计划调整的必须条件为外界环境的变化导致项目（工作）无法按计划完成。5.1.2 月度计划调整程序1、提交申请涉及指标调整的单位应在上月底之前，完成向集团提交计划调整申请。计划调整申请应包含以下内容：申请调整事项；外界影响因素说明；调整后的应对策略、考核目标、各节点的完成期限等。2、审核调整申请由责任单位（总部部门或二级公司）负责人、集团分管领导签字确认，提交集团总经理签字批准后，由集团企业发展部按下列公式调整责任单位当月绩效分数，以保证计划进度的严肃性。月考核最终得分=3、调整

14、企业发展部根据调整申请，对当月该指标不做考核，并将指标内容调整至约定日期，调整后的指标不能再次延期。5.2 年度经营计划的调整5.2.1 年度经营计划调整条件 遇外界不可抗拒因素影响，导致确需调整经营目标。 因集团公司经营管理思路调整，由集团总经理办公会做出年度任务调整决策。5.2.2 经营计划调整程序原则上集团公司半年进行一次计划调整审议，涉及指标调整的责任单位应在6月中旬前向集团提交计划调整申请。申请应包含但不限于以下内容：申请调整原因；调整后目标值及相关测算说明。调整后对本单位年度目标任务的影响程度分析（如果涉及经济指标的影响，要说明影响数量及金额）提交的计划调整由申请单位负责人及分管领

15、导签字认可后，经集团总经理办公会审议通过后实施。企业发展部根据总经理办公会决议，完成涉及单位的相应指标和任务调整，并下发作为后期考核依据。第六部分 考核与得分6.1考核打分标准（1）财务指标由集团财务管理与会计核算部根据完成情况及权重进行打分；其他指标由责任部门按照要求进行打分。（2）重点项目（工作）指标由考核主体严格按照计划考核时间节点的要求进行打分。打分标准如下表：序号主要完成情况具体进度打分标准考核期内完成工作考核期内符合时间点完成满分未符合时间节点，未影响后续工作70%90%未符合时间节点，影响后续工作进展050%4考核期内未完成工作主要原因为上一环节（非本单位）未及时完成50%70%

16、影响到后续工作进展0分工作有多个可量化过程节点，且未影响后续工作按完成进度070%7工作无多个可量化过程节点备注：所有考核工作的完成情况，均须出具可量化的相关文件（如：报告、文件、合同、会议记录等），无相关资料作为完成计划的依据，均按未完成进行考核打分。 对未提及的情况，由考核主体参考以上情况酌情打分。6.2 考核方式及兑现6.2.1 半年、年度考核及兑现1、半年、年度考核得分计算企业发展部每年7月份和次年1月份组织对集团各部门及二级公司经营计划完成情况进行打分，半年、月度考核最后得分由经营计划打分、月度考核打分、重点工作得分三部分组成，考核结果报总经理办公会审定。经营计划打分月度考核平均分重

17、点工作80加减分（1）经营计划得分方法：指标得分单项指标最终得分单项指标最终得分该项指标考核得分该项权重100。a）财务指标和生产经营指标考核得分计算方法：单项指标完成率（实际完成数计划数100%）低于70%时，该项指标不得分；70%单项指标完成率130%时，该项指标考核得分（5单项指标完成率100200）3；单项指标完成率高于130%时，该项指标考核得分为150；单项指标考核得分最高为150。b）责任系数和贡献系数根据精准考核原则，根据二级公司责任和贡献大小，以生产总值、利润总额的年初计划额和年末实际完成额为计算基数（见测算表），加强二级公司对集团公司的责任感和贡献奖励：责任系数：计划产值系

18、数和计划利润系数的加权平均计算公式： 计划产值系数 = ； 计划利润系数 = 责任系数 = +1贡献系数：完成产值系数和完成利润系数的加权平均 完成产值系数 = 完成利润系数 = 贡献系数 = 当：责任系数=贡献系数，最终得分 = 年度指标打分责任系数 责任系数贡献系数，最终得分 = 年度指标打分责任系数贡献系数，最终得分 = 年度指标打分贡献系数c）“创建省（市）文明工地”等以“个”为单位的指标，未完成计划的按平均权重扣分，超计划完成的不加分。（2）月度考核平均分 企业发展部根据各部室上报的月度考核情况打分计算月度平均分。月度考核平均分=（3）重点工作加减分重点工作效能重点工作由总经理办公会

19、确定，党群工作部为重点工作督办责任部门，得分计算见XXXXXX（集团）有限责任公司重点工作效能考核办法。风险管理指标安全事故：发生较大及以上等级安全事故，责任单位实行一票否决，其绩效考核结果排名最后。集团总部直接监管部门扣2分，其他相关部门扣1分，以安全管理全员化。事故等级主 要 内 容得分情况一般事故 造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。-5较大事故造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故； -10重大事故造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000

20、万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；特别大事故造成30人以上死亡，或100人以上重伤，或1亿元以上直接经济损失的事故；本等级划分所称的“以上”包括本数，“以下”不包括本数。质量事故：发生重大及以上质量事故，责任单位实行一票否决，其绩效考核结果排名最后。集团总部直接监管部门扣2分，其他相关部门扣1分。等级质量问题直接经济损失5000元以下。-2一般质量事故直接经济损失5千元-5万元，或造成永久质量缺陷。严重质量事故直接经济损失5万元-10万元，或造成重大质量隐患，或事故性质恶劣造成2人以下重伤。重大质量事故直接经济损失10万元以上，或导致工程倒塌或报废，或伤亡或重伤3人以上。特别重大事故直接经

21、济损失500万元及以上，或其他性质特别严重死亡30人以上。 经营风险：发生重大经营风险，实行一票否决，其绩效考核结果排名最后。集团总部直接监管部门扣5分，其他相关部门扣2分。直接监管部门由集团公司风险管理委员会判定，总经理办公会审议通过。一般经营风险涉及金额在100万以下较大经营风险涉及金额在100万以上，1000万以下重大经营风险涉及金额在1000万以上如果一票否决的单位超过两个（含两个），则绩效考核结果并排最后。半年、年度考核得分=2、考核结果兑现根据考核结果，由人力资源部根据集团公司薪酬制度，确定奖金分配方案。6.2.2 月度考核及兑现1、月度绩效考核时间安排 每月5日、8日前，集团各部

22、室、各二级公司分别完成上月工作任务自查并报送企业发展部。 10日前，绩效考核小组完成各单位的预打分，评价主体对预打分结果进行评价、修改。 15日前，企业发展部汇总计算最终得分，经绩效考核小组审批后，送人力资源部，并反馈给各单位。2、考核得分计算（1） 部室月度考核得分=各项考核指标得分（2） 二级公司月度考核得分=各项考核指标得分。其中，财务指标得分：经营收入完成率=实际完成值/计划目标值 * 100%；运营成本完成率=（1运营成本节约（超支）率） * 100%；利润指标完成率=*100%。 当财务指标完成率1时，此项指标完成，按权重大小得满分。 当0财务指标完成率1时，指标得分=指标权重*指

23、标完成率。3、考核结果兑现（1）月度考核结果与二级公司及总部部室工资总额挂钩。（2）月度考核得分为95分及以上，挂钩工资全部兑现；月度考核得分小于95分、大于70分（含70分）时，挂钩工资按考核得分/100 进行兑现，即：考核实发工资总额=挂钩工资总额*考核得分/100；月度考核得分小于70分时，挂钩工资不兑现。第七部分 附则7.1 本实施细则由集团企业发展部组织每年对其实施情况进行评估与分析，根据需要进行修订。7.2 集团二级公司需参照本实施细则，进行指标的进一步分解，结合实际制定本公司的绩效管理办法。7.3 本实施细则由集团企业发展部负责解释，自2013年7月1日起实行。部室： （盖章）指标分类权重考核内容当月计划实际完成情况分项权重考核小组预打分评价主体签字年度绩效考核月