PM集团房地产开发管理细则完整版Word文档格式.docx

1、本管理规范资料适合用于管理中，为使全体人员都知道应该做什么，不应该做什么，以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整个企业工作具有的意义和作用，从而把全体人员的工作积极性充分地调动起来，成为推动企业生产经营工作的动力。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。PM集团房地产开发管理细则一、总则为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据城市房地产管理法及其他有关法规的规定，结合近年来山东荣安集团有限公司进行房地产开发的实际情况，制定本细则。二、项目开发管理1、项目选择：由项目部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项

2、目。2、可行性研究：由项目部按房地产开发可行性研究管理办法执行。3、投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。决定投资项目的可行性研究报告报山东荣安集团有限公司审批。4、土地合同订立：项目确定后，项目部应组织尽快与土地持有方签订正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门签证或公证。5、计划编制：土地合同签订后，项目部经理应组织编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工

3、图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。6、前期手续：项目部指导并会同项目部相关人员有步骤地办理有关手续，主要有：（1）向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证;（1）向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。（1）向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。（1）向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。（1）如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。7、规划设计：由工程部完成。要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房

4、产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。规划设计完成后，向规划部门报批，项目部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。8、现场施工准备（1）项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。（2）项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。9、委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。宜采用招标或议标的方式选择工程监理单位;应明确工程监理的职责、权限、与公司项目部的职责分工，并应有与对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。项目部负责组织委托监理。

5、10、编制项目施工组织总设计：项目具备开工条件时，总工程师组织项目部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等。11、施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，工程部应按计划组织选择施工队伍。具体操作方式见工程招标管理规定。施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。12、开工手续：工程开工前，项目部配合项目部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。13、自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好

6、设备、材料选型、定位工作。相关部门（或项目部门）根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。14、施工管理：项目部负责施工管理。管理内容主要包括：（1）组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计;（2）协助施工单位解决现场的特殊困难;（3）督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证;（4）清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证;（5）督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量;（6）及时发现、处

7、理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理;（7）协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系;（8）督促施工单位进行工程维修。委托监理公司进行施工监理的项目，要严格按照委托监理合同、工程监理实施细则对以上施工管理工作进行分工，避免与公司项目部工作交叉，并按委托监理合同、工程监理实施细则对监理单位进行日常监督。15、工程造价预测及预算：项目定位前，工程部进行经济论证;项目定位后，工程部做项目投资估算;正式设计施工图出来后，工程部应做设计施工图预算。工程部应视以上工作量大小外委编制或自行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。16、工程款拨付：项目部根据工程进

8、度，编制开发项目的季度、月度用款计划，交计划计划财务部组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由工程部进行审核，并配合计划计划财务部拨款。17、竣工验收：（1）开发项目（单项工程）竣工后，先由公司项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。（2）成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。（3）开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。18、工程造价决算：工程竣工后，由工程部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所进行审计），项目部配合，并与施工单位办理工程造价结算手续。计划财务部依据确认的工程造

9、价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。19、技术档案管理：工程部、办公室根据档案管理要求制定相应办法进行管理。主要是：（1）收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。（2）收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。三、房产销售管理1、对房地产开发项目的销售工作应提前介入。在可行性研究阶段，项目部就项目的

10、销售前景、预期售价提出意见，并对项目进行市场定位即确定项目的主要销售对象。在规划设计阶段，项目部应根据市场定位和掌握的市场信息，对项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等提出相应的意见。2、项目的规划设计一经批准，项目部应会同相关部门编制销售计划，包括销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格，定出底价，报公司主要领导审批后实施。3、开发项目开工前后，项目部应办理商品房预售登记手续，领取商品房预售许可证。为促进销售，有条件的还可与银行联系，办理按揭委托。4、项目部应采取各种方式促销商品房，如在报纸、期刊、广播电视等新闻媒介上发布广告，制作售

11、楼说明书向潜在客户分发，在现场制作广告牌，有目的地上门推销，委托代理销售等等。5、销售开始后，应随着项目建设进度并根据市场反应、销售情况对售房价格进行相应调整。6、商品房的销售，除预售时或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有优惠。特殊情况需要予以优惠的，须经公司领导集体研究批准。7、销售商品房必须签订书面合同，合同须具备以下基本内容：（1）所售房产的位置、面积、标准、附属设施、交付时间;（2）房产单位售价、总价款、付款方式和定金;（3）合同双方的权利和义务;（4）违约责任和惩处方式;（5）争议解决办法及其他约定的条款。8、任何购房业主若未按合同约定付清房款，一律不得将所购房产交付其使用，违者

12、对责任人就所造成的损失给予处罚。9、开发项目通过竣工验收后，项目部应为购房业主办理产权证书。10、房产销售基本结束后，由项目部、计划计划财务部共同写出开发项目投资效益总结报告，上报公司领导。同时，项目部还应配合计划计划财务部编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。11、公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。四、物业管理1、开发项目在进行房产销售之前，公司应根据项目情况选定物业管理单位，由其承担项目建成后的管理。任何开发项目，既可由公司控股的物业管理公司承担管理任务，也可委托非公司控股的物业管理公司进行管理。公

13、司要与选定的物业公司签订合同。2、物业管理公司对项目验收接管后，负责所管理项目的房屋设备、市政公用设施、生活服务设施的日常管理和维护维修，并可按实际情况相应负责园林绿化、环境卫生、保安等事务，还可为居民（用户）提供其他无偿或有偿的服务。3、工程竣工后，在工程保修期间，物业管理公司发现工程质量等问题，应及时向公司项目部反映，由项目部责成施工单位及时修缮;或自行修缮，并会同相关部门按实扣除施工单位保修金。4、物业管理公司按业主须知规定定期向服务区内的业主收取有关费用。5、开发建成区居住业主数达到一定规模，应成立业主委员会，由业主委员会决定物业管理的委托事宜。 本处可输入公司或团队名字THIS TEMPLATE IS DESIGNED BY FOONSHION