人力资源管理师技术工作总结Word文档下载推荐.docx

1、（改成人力资源管理师岗位所在的单位）人力资源管篇二：人力资源中级或二级（工作总结）人力资源工作总结本人是20XX年11月参加人力资源管理师（二级）或者（中级）的考试，这次考试比较特殊，因为教材是最新的第三版，比之前的版本多了100多页，同时，也是第一次上交工作总结，之前都是交人力资源相关的论文，由于论文的抄袭非常严重，所以人力资源与社会保障部提出要求广大的HR写自己的工作总结，我也是第一次写工作总结，也是第一次报考人力资源管理师（中级），工作总结主要还是实话实说，做了什么就写什么，最好尽量写的详细一些，否则你很难凑齐4000字数。下面是我写的工作总结，最终我的这篇工作总结考试分数是78分，在此

2、上传分享给大家，或许给大家带来些许的帮助。各位老师、评审专家：大家好，非常荣幸报考人力资源管理师二级，下面，我先简要介绍一下自己的情况:本人曹孟德，安徽亳州人，毕业于深圳大学人力资源管理专业，本科学历。毕业至今一直在目前的这家单位从事人力资源工作。下面，我对自己过往的工作经验做一个总结：在大学期间，我就一直在学习人力资源相关专业的知识，在平安财产保险股份有限公司深圳分公司人力资源部实习，毕业后，顺利地成为了该公司一名正式员工，工作内容主要如下：1、我负责的员工关系模块，主要内容有：一、人员的入职手续的办理、转正、调动、劳务派遣转正式编制、晋升以及离职；二、对录用人员进行背景调查和离职面谈，为了

3、保证录用人员的信息的真实性，我会对应聘者进行背景调查，主要是通过电话与过往单位的领导和同事沟通，为了提高员工的满意度和忠诚度，会对离职员工进行面谈，了解员工的离职原因，对于优秀员工，我们也随时欢迎他们再回来；三、负责保管人员的二级档案，为了避免用工法律风险，我们对新入职的人员的资料要求非常严格，二级档案内容主要包括：个人简历、离职证明、劳动合同、毕业证、体检表、身份证复印件；四、负责整理每月的人员数据，包括离职人员名单、转正人员名单、销售系列、非销售系列人员名单等，财务人员制作每月经营分析报告，市场人员了解公司的销售人员的组成及变化，人力资源部门了解公司的整体人员规划，都需要了解公司的人员数据

4、，因此，需要每月统计人员数据给各个部门。五、因为公司部分员工属于劳务派遣编制，所以负责与劳务派遣公司对接相关的业务。通知新入职的劳务派遣人员与劳务派遣公司签订合同，通知劳务派遣公司停缴离职劳务派遣员工的社会保险、开具离职证明等资料。在我负责期间，无劳动纠纷，每月的人员数据准确无误，给次年度的人力资源预算打下了非常好的参考标准，在一次处理截止20XX年8月31日的离职员工的数据时，我发现90后的离职人员，平均在职时长仅为13个月，非90后的离职人员，平均在职时长45个月，两者差别非常之大，在离职面谈中，我了解到之所以有如此巨大的差别，主要原因是90后群体的特点所致，他们是有压力，有创意，能吃苦，

5、很着急，渴望成功、不够务实，追求物质享受。所以他们觉得公司的薪酬无竞争力，也对漫长的职业晋升通道缺乏耐心。他们更欣赏渴望高压力高薪酬的工作，而年长者更加成熟，他们往往倾向于做好当下。2、人力资源中的招聘模块。社会招聘：公司与智联招聘和前程无忧两家招聘网站有长期合作，主要社招渠道是智联招聘和前程无忧两个网站，针对特殊岗位，公司也会选择内部招聘以及员工推荐的方式。20XX年10月开通公司新浪官方微博，并由我来运营，除了解决客户的投诉与建议之外，也为分公司增加了一个新的招聘渠道。从发布职位、收集简历、筛选简历、通知面试、进行面试以及通知报道，基本上，社会招聘能够较好地填补我们的人员空缺。校园招聘：为

6、了替公司的发展储备人才，并给公司做广告推广，建立公司良好的社会形象，公司每年都会举行校园招聘，每年的11月份公司组织校园招聘活动，从前期联系校园大使、高校就业信息指导中心、海报制作商，到后期筛选简历，安排面试等程序，我都参与其中，校园招聘的现场平均人数达到200人。能够较好地满足公司的人力资源储备需求。协助人力资源部门经理对应聘者进行面试，面试采取单独面试的形式，采取结构化面试中的行为面试法进行面试，面试程序分为初面、笔试、终面。初面面试官为我和人力资源部经理，对于面试过程中表现优异的求职者，面试结束后安排笔试，在笔试成绩合格之后，一周之内安排终面，终面的面试官为：公司总经理和人力资源部经理。

7、3、负责三级机构人力资源工作的培训为了三级机构的人力资源工作能够有序的开展，三级机构综合管理部员工在入职之前，我对他们进行人力资源工作的培训，主要工作如下：一、培训需求的诊断分析。对他们进行诊断性测评，通过调查问卷了解他们的培训需求，以及了解他们目前的能力水平以及不足之处；二、制作培训课件。根据了解到的情况，制作对应的课件（PPT），补充相应的知识；三、确定培训的方法。因为公司员工对公司的规章制度、流程更加了解，所以我们采取内部培训的方式，具体为：面对面沟通的方式进行培训，对于在培训中出现的疑问，进行当面讨论解决；四、对培训进行学习评估。培训结束之后，负责准备笔试、安排考试，对培训知识进行巩固

8、和加深；五、对培训进行行为评估。在3个月之后，跟踪了解培训后的各三级机构在具体的人事事务中的成果进行反馈了解。在我负责公司三级机构综合管理人员培训期间，在总公司抽查分公司的人力资源工作考核中，分公司的人力资源基础工作一直被评为优秀。期间，三级机构无任何劳动纠纷产生。负责应届毕业生的入职培训。由于大学生从学校到职场需要一个转变期和适应期，所以我们对大学生会有非常全面的培训，主要内容如下：一、安排大学生学习公司的网络课程，通过视频了解公司的发展历程，公司的产品特色、定位，公司在全国的网点布局，高层管理者等信息。这一部分主要通过公司的网络学院进行学习。在网络学院学习完之后，由我安排各个部门的老员工对

9、大学生进行面授培训，包括：人力资源部、财务部、车险部、综合管理部等；二、在为期2天左右的网络学院学习之后，我们对大学生进行现场培训，主要采取授课式的培训方法；三、不同的职能岗位，我们采取的培训方式也不一样，对查勘定损岗位的培训，我们除了培训老师进行现场讲解之外，还会给每一个大学生安排一个专业的老员工，采取师傅教徒弟的方式，手把手地教，对法律、出单等办公室岗位的培训，主要是让老员工以面授的方式来进行培训；四、培训完毕后，我们会对培训讲师和大学生分别进行培训效果的考核，通过安排学员给老师打分来考核培训讲师，通过笔试的方式来了解大学生参与培训的效果，也就是对他们进行学习评估。4、负责安排员工主持晨会

10、以及员工的生日会。晨会是员工与员工、员工与公司之间一个非常好的沟通平台，同时也是员工自我展示的平台。晨会主要包括以下内容：一、在晨会上通报公司昨天或者上周的经营情况。让员工了解公司的市场排名、经营利润等数据，从而对自己所在的公司有更好的了解，只有对公司了解的更多，才能对自己的工作有更加宏观的认识。二、新员工的自我介绍。新员工在通过公司面试后，正式来公司报道后，为了防止出现原岗位的同事的离职造成原工作的停滞，我会安排新员工在晨会上做自我介绍，让其他部门的人认识新入职的员工，保证原有的工作能有条不紊地进行下去。三、对员工一年一次的生日环节，我们非常重视，把生日环节安排在晨会上，请公司管理层给普通员

11、工颁发生日礼物和生日红包，同时全体员工合唱生日歌曲，让员工感受到公司领导对他们的重视和其他员工对他们的关心。5、负责本部员工的考勤、休假。一、考勤。分公司实行一日2次打卡制度，即早晚各一次，由于部分员工在中午休息期间外出购物，导致午休之后，部分岗位出现空缺，严重破坏了公司的考勤制度，并造成了部门之间沟通不畅，部分工作不能及时完成，严重影响了工作效率，于是我向领导提议增加中午打卡环节，从而实行一日3次打卡制度，同时为了改变部分同事的行为，我们实施“胡萝卜加大棒”的策略，对于迟到的同事，在公司晨会上通报名字，并进行相应的经济处罚，对于考勤优秀的同事，我们实施奖励措施。二、休假。凡是入职满一年，均可

12、享用年休假，年休假的天数与参加工作的工龄相关，工龄越长，年休天数越多。在我刚入司的时候，大家对自己剩余的年休天数，以及自己每年能休多少天年假并不清楚，只是有需要就请年休假，有的人觉得自己的年休假无限多，有的人觉得自己的年休假突然间就没有了，我总是会接到员工电话询问年休假还剩多少天，为了彻底地解决这个问题，同时也减轻我的工作任务，我在入职半年后，开始透明化年休假，在员工的请假审批单上都会注明该员工累积剩余的年休假。在这项工作开始进行时，这是一个非常繁重的任务，需要查询每一个员工的以往年休假情况，并计算最终结果，因为只有弄清楚该员工过往的请假情况，才能准确地核算出该员工的累积休假时长，从而计算出该

13、同志的剩余年休假。当然，从某种程度来说，这是一项“一劳永逸”的工程，也是一个迟早都得做的工作，当大家都对自己剩余的年休假非常清楚之后，同事可以更好地规划自己的年休假，不再咨询人力资源部的同事，从而彻底解决纠结不清的年休假疑问，工作化繁为简。6、协助上级展开对全体后线员工的季度、年度考核工作1、协助上级制定出考核管理办法的初步版本，明确员工的考核内容，包括：工作表现、服务意识（与其他部门协作时表现出来的服务态度，而不是对顾客的服务意识）、学习发展、重要工作达成。同时明确各考核内容的占比；2、采用360考核的方式，明确各考核主体的考核权重；3、通过公司晨会、邮件等方式向员工传达考核事宜，并明确该考

14、核结果与季度考核绩效奖金挂钩，考核结果采取正激励和负激励相结合的方式，对优秀员工采取奖励措施，对考核不合格的员工，采取惩罚措施，具体措施如下：考核得分在90-100区间，该季度每月增加150元绩效奖金；考核得分在80-90区间，该季度每月增加50元绩效奖金；考核得分在70-80区间，该季度无奖励无惩罚；考核得分在60-70区间，该季度每月扣款100元；考核得分在60分以下，每月扣减200元；4、考核办法下发之后，负责解决各部门的疑问，与各部门的内勤人员保持充分的沟通，以便及时对考核内容和结果进行纠偏；5、汇总最终的考核结果，每季度的考核结果与季度奖金挂钩，每季度的最终汇总考核结果与年终奖挂钩。

15、7、向深圳保监局上报相关高管的任职资料及联络其他事项1、协助部门经理进行三级机构负责人的任职资格审核，包括：对他们进行素质测评、技能测评等；2、由于保险行业受当地保监局的监管，任何的高管异动，都需要报备保监局。保监局对资料的要求非常严格，刚开始总会因为文件中的微小错误而导致文件被退回修改。后来我吸取教训，每次高管资料上报之前，我都会与被上报的高管联系，确保他们提交了保监局需要的所有资料，并且逐一地检查资料，包括资料是否有错别字，工作经历的时间是否脱节等细微问题。之后上报高管资料给保监局都能够一次通过，累计上报给保监局的高管人员已达8人，跟保监局打交道的这段经历让我在工作中增加了一份细心和耐心。

16、以上内容基本上能够概括我从业至今的工作履历，在工作之前，我仅仅只是了解一些书本知识，而在参加工作之后，对人力资源有了更深的了解，一毕业就能从事自己本专业的工作，觉得非常荣幸，虽然刚开始的人力资源工作内容可能比较浅显，但我都在倾尽全力地去做，虽然已经取得了助理人力资源管理师的证书，但要想在人力资源行业走的更深更远，还远远不够，为了让我的知识更加完整，未来我将会继续在人力资源的各个领域深入学习，将所学用于工作。篇三：一级人力资源管理师总结导论人力资源管理概述工作分析采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工

17、作环境、素质基本要求等）的过程。胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”（Spencer,1993）战略的层次1企业整体战略发展领域，经营目标，企业社会，变革和文化，2事业战略某类产品的市场占有率，利润率，品牌3功能战略：销售，生产，技术、人力资源战略性人力资源管理的要点企业战略的一部分，和其他战略彼此协调配合；内部整合和外部整合，垂直整合和水平整合；重点在于对适应能力的提高（灵活性），有弹性的人力资源管理系

18、统人力资源管理的5P模式1人力资源哲学：怎么对待员工2人力资源政策：怎么管理员工（规则）3人力资源规划：让基准性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现合格什么人做什么事4人力资源职能：做那些和人有关的事情者与不能胜任者的素质区分开来的个体条件和资历及能力特5人力资源流程：怎么做征。鉴别性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现不同发展阶段的人资管理1创业型士气高不稳定优秀者与表现平平者的素质区分开来的个体潜在的深层次特2高速发展型3收获/理性型稳定4整顿/衰退型管理层思征。六大类1成就特征2助人/服务特征3影响特征4管理特考决策方向5复苏型士气低征5认知特征6个人特征人力资源管理的任务说

19、明图1价值源泉：选拔和培训2价值胜任特征模型的建构1定义绩效标准2确定效标样本3获取创造：日常管理和辅导3价值评价：工作分析，绩效管理4效标样本有关的胜任特征数据资料4分析数据资料并建立胜价值分配：薪酬任特征模型5验证胜任特征模型（三种方法1交叉效度，在人力资源管理者的胜任特征1熟悉本公司的业务2具有经营来一次2构念效度，区分优劣3预测效度，培训）者良好的心理状态3具有扎实的人力资源管理知识4管理咨获取胜任特征数据资料的方法专家小组讨论和问卷调查询和沟通的技巧5了解本企业的核心竞争力及其相关的工作BEi、行为事件访谈法、360、问卷调查法、胜任特征模型数要求6懂得如何进行人力资本管理7能够进行

20、团队设计和培据库专家系统、直接观察法、行为项目网格技术RGT养8掌握基本的人力资源管理“技术”9具有个人主动性10胜任特征模型在人资中的应用战略规划、职位分析、人员选有较好的工作组织能力拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新人资管理者职责表述1战略伙伴2流程专家3精通业务4变第二章人力资源规划革管理5员工的支持者6人资管理的精通者7高层可信者组织战略与人力资源战略人资管理者的角色定位1计划者2立法者3催化者4咨询员组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标5战略伙伴6监督员7服务员（顾问、政策制定者、执行者、的实现评估者、提供授权与服务者、监督审核者、创新者）两种企业竞

21、争战略的对比分析1企业竞争策略的确定2企业直线管理人员的人资管理职责1把合适的人配置到适当的岗竞争战略的特点3企业竞争策略的支撑点4企业人力资源开位2引导新雇员进入组织3培训新雇员适应新的工作岗位4发战略的制定5企业人力资源质量开发策略的制定6企业人提高每位新雇员的工作绩效5争取实现创造性的合并并建立力资源管理战略的选择和谐的工作关系6解释公司的政策和工作程序7控制成本8两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略开发每位雇员的工作技能9创造并维持部门内雇员的士气10（自上而下）、人力资源型的中短期发展战略（自下而上）保护雇员的健康及改善工作的物质环境组织目标产生于组织的总体战略，组织结

22、构服务于组织目标第一章工作分析与胜任特征评估的实现竞争策略的确定产品廉价竞争策略、产品独特性竞争策略竞争战略的特点1外部导向战略【侧重外部环境压力】2内部导向战略【侧重内部资源开发，建立在内部资源基础上，建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资金、设备、原材料）的基础上】其是企业成功的核心战略竞争策略的支撑点企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度人力资源开发战略的制定员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析（心理品质、知识水平脑、操作技能手）人力资源质量开发策略的制定1定编定岗定员定额系统2员工绩效管理系统3员工培训与开发系统Porter的竞争战略

23、类型与人力资源管理战略的关系（图）企业战略和组织结构的关系企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置企业发展战略决定了组织结构的形式：1与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构：（直线制、职能制、直线职能制）2与市场和产品多样化阶段相适应的：事业部制3与项目为中心的经营活动相适应的：矩阵结构4以产品为中心划分事业部的大型跨国公司：多维立体结构直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅

24、速，解决问题及时，管理效率较高缺点（1）缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的；（2）适用范围是有限的，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业直线制适用企业初创时期，产品或业务单一直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点1厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；2管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建

25、议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点1直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法；2有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛；缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。直线职能制适合情况企业渡过初创时期，具有一定的规模，产品和业务增多事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等

26、标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点1权力下放，有利于最高管理层制定长远的全局性的发展战略规划2加强事业部的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3各事业部实现高度专业化，整个企业形成大型联合企业4各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点1容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象2各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益事业部制适合情况经营规模大、业务多样化、市场差异大、适应性较强。矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点具有双道命令系统优点1将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来2有利于加强各职

27、能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题3不同部门的专业人员充分发挥，组建方便4实现跨部门配合，灵活机动5便于专业化运做缺点组织关系比较复杂矩阵制适用人员素质高、文化稳定、技术产品变化快子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司的特点不是母公司的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点是母公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分；如果发生资不抵

28、债的情况，母公司必须以其财产对公司的债务负责组织设计与员工行为企业设置组织机构应发挥内部三个系统指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面决策层、执行层、管理层、操作层体现三个基本原则1以效率为主，以结构为辅2以系统为主，以功能为辅3以工作为主，层次为辅我国企业提出的组织设计原则（技能）1任务与目标原则2专业分工和协作的原则3指挥统一的原则4有效管理幅度原则5责权利相结合的原则6集权与分权相结合的原则7稳定性和适应性相结合的原则8执行和监督机构分设的原则9精简机构的原则组织设计的内容（技能）主要包括职能分析和工作岗位设计/部门化和部门设计/管理层次和管理幅度的分析及设计/决策系统的设计/

29、横向协调和联系的设计/组织行为规范的设计/控制系统（信息/绩效管理/薪酬激励制度）的设计/组织变革与组织发展的规划组织结构设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括1企业环境2战略和目标3生产技术组织状况4企业规模5企业发展阶段（企业的年龄、寿命）6企业人力资源状况，如人员素质结构人力资源管理制度规划的基本要求（综合题通用回答条目）1将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。2从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。3企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进。4企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5企业人力

30、资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。6必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。合法与合理的关系1合法不合理（不得不做）2合法合理（大胆做）3不合理不合法（坚决不做）4合理不合法（变通去做）人力资源管理制度的基本结构由总则、主文、附则构成人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度体系、企业员工管理制度体系审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算的基本程序、审核人力资源管理费用预算的基本要求、审核人力资源管理部门的费用预算审核人力资源管理费用预算的基本程序审核下一年度的人力资源管理费用预算企业战略和组织结构的关系、审核费用预算基本要求（技能）保证人力资源费

31、用预算的准确性/审核下一年度的人力资源管理费用预算/预算人力资源管理费用（工资）企业工资指导线基准线、预警线上、控制下线收入利润=成本在企业经营预算中起主导作用企业经营成本的构成直接成本（人力资源管理费用、材料成本）间接成本（企业管理费用、销售费用、财务费用）人力资源管理费用比例科研企业高/生产企业中/商业型低审核人力资源管理部门的费用预算（部门开支）费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”制定招聘规划的原则1充分考虑内部、外部环境的变化2确保单位员工的合理使用3使单位和员工都得到长期利益吸引应聘者的因素1高工资和福利2良好的组织形象3单位和职位的稳定性和安全感4工作本身的成就感5更大的责任或权力6工作和生活之间的平衡简历的筛选学历要求（内松外紧）、基础岗位的经验