《采购与供应链案例》课程代码03617课程资料整理Word格式文档下载.docx

1、2、采购的设备、物流无法使用3、采购的材料中含有违禁成分、设备频繁出现故障、供应商无法及时提供所需服务第2章识别及明确采购需求1. 采购需求的类型生产性需求与非生产性需求（P34） 选择题题型机会较大生产性需求:指企业最终产品的直接组成部分的物品采购需求，或直接介入生产过程的产品需求,如对材料、零部件和生产设备等产品需求。非生产性需求:既不构成企业最终产品的直接组成部分，也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购，其需求包括对非生产性机器设备、维护、修理和运营项目（如备件、工具和燃料）以及办公用品需求资本性需求与业务性需求（P3）资本性需求;指组织日常运转中不会轻易地消耗掉、作为固定资产形式记账

2、的需求，比如生产用的设备、厂房、运输车辆等。通常来说,资本性需求的产品或服务，其使用寿命大于一年。 、业务性需求：保持组织日常运转所需要的产品或服务，如生产线上的零部件、维修服务或办公用品等,业务性需求的产品或服务通常会在一年内被使用或消耗掉，不存在折旧的问题. 产品规格产品主要规格包含的内容（P7）品牌和商标名称、供应商行业编码、样品、技术规格、组成规格、功能和性能规格。各个不同规格适用的场合（P9）描述规格的方法适用场合品牌和商标名称通用产品：需要用一个特殊的品牌名称有别于公司产品时;质量比成本更为重要时供应商行业编码简单产品:易于从一个特定供应商处采购时样品很人估算价格与质量:当展示比文

3、字描述或确认它更容易时技术规格供应商不具有所需的设计专业知识和技能或组织希望保留内部的设计专业知识和技能（如保护其竞争优势）;与现有设备有复杂的接口；购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格采购原材料、日用品和食品等产品时;安全或环境因素非常重要时;产品性能依赖构成时能和性能规格供应商比购买者拥有更多的专业知识和技能时;注重创新时；供应所处的行业技术变化较快时标准的优劣势（p40）优势：（）、供应商很可能熟悉标准，并在生产中运用；（2）、供应商有可能依据的也是同一标准,让采购双方有更多的共同话语,帮助明确各目的利润空间,有利于实现采购的最低总成本；（3）、标准避免了不确定性;（）、

4、标准化的产品比一般传统习惯生产或定制的产品的交货提前期短；（5）、购买者不需要为标准范围内的产品编写具体的规格。供应商的报价更容易。劣势:（）、标准不能满足所有需求,有的细节需要双进一步沟通明确；（2）、标准反映的是过往制定时期的需求，当前时期的需求可能会变，并不总是反映最新技术或实践3VA/VEVA/E的主要步骤（P52）（）、选定对象（2）、收集情报资料（3）、进行功能分析（4）、提出改进方案（）、分析和评价方案（6）、实施方案（7）、评价活动成果A/VE适用的场合（P2）（）、工程建设和生产发展方向大的可应用到对一项工程建设,或者一项成套技术项目分析,小的可应用于企业生产的每一件产品,每

5、一部件或每一台设备。在原材料采购方面也可以应用此法进行分析，具体做法有:工程价值分析,、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等。（2）、组织经营管理方面 价值工程法不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法,而且是一项指导决策、有效管理的科学方法,体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采购这种科学思想和科学技术。例如，对经营品种的价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。第3章采购市场寻源1. 采购寻源的渠道来源寻源的主要渠道（P2）（1）、旧有的供应商数据库（2

6、）、正式的信息登记表（）、潜在的供应商市场宣传活动（）、互联网平台（）、在线商品交易所（6）、出版的供应商名录（7）、行业出版物和专业期刊（8）、行业会议、高峰论坛（）、大型行业交易会2. 供应商选择的标准（P62）质量标准交期标准简单应用:服务标准综合应用：总成本标准3获取报价与评估报价获取报价的主要方法（7）非正式报价法、询价报价法、正式招标法评估报价的主要方法（P69）最低价格法、最低所有权总成本法、加权评分法、价值评估法附加:供应商的现场考察（P69）（1）、主要设备生产环节是否具备完善的作业指导书（2）、实际工作中是否按作业指导书操作（3）、是否有完善记录（）、是否全程追溯（5）、生

7、产负荷状况（）、经营管理状况（7）、设计、技术、装备能力是否达到要求（8）、人员能力和资质是否达到要求（9）、业绩情况WOT模型（P7）S（优势）W（劣势）（机会）T（威胁）第4章评估与管理供应商1. 供应商评估与管理的目标供应商评估的流程（P99）（）、储备的合格供应商池（2）、挑选出若干供应商供选择评估（3）、确定供应商和评估方法（4）、选择供应商并签约供应商评估的六大目标（P94）质量、总成本、交期、连续性、服务、创新、2.采购品定位矩阵采购品定位矩阵的原理（106）表示年度支出，反映的是该品项采购成本在企业整体采购成本中所占的比重是。轴表示供应市场影响度。各个采购品的特点常用品特点:（

8、P108） （1）、年度采购支出很低（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额很少（3）、总体的供应市场风险较低（4）、一般情况下,该品项的物料为标准品（5）、供应商数量较多（）、价格透明、价格敏感度不高瓶颈品特点：（P12） （）、年底采购支出低（2）、采购金额在供应商的销售额里占的份额不高,供应商地采购的业务兴趣不高；由于业务价值不高，地供应的吸引力水平有限，难以引起供应商的重视。（3）、供应市场影响度高，地满足供应目标的要求存在着极大的不确定性（4）、通常是非标品，一些根据企业要求的定制件，这些物料很难找到合适的供应商来供给（5）、供应商数量比较少，产品不容易获取（6）、价格敏感度中等关

9、键品特点:（P11） （1）、年度采购支出很高（2）、采购额度金额在供应商的销售额晨占的份额很高（3）、供应市场影响度很很（4）、非标准品（5）、供应数量较少，产品不容易获取（6）、价格敏感度很高杠杆品特点：（24） （1）、物料的年度支出很高（）、采购金额在供应商的销售额里占的份额很高，供应商将关注和企业的业务关系（3）、供应市场影响度较低（4）、标准品（5）、供应商数量比较多,产品比较容易获取各个采购品的供应商特征常用品供应商特征：（P110） （1）、能够提供尽可能广泛的物料品并且能保持长期供应（2）、愿意合并且采用简化的采购流程（3）、快速响应（4）、愿意提供合并账单（5）、愿意为客户

10、指定一名专职业务经理（6）、能够接受采购清单（7）、可以提供电子商务瓶颈品供应商特征：（）（1）、供应商应该可靠并且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位（1）、供应商可以持续地供应需要的采购项目（1）、如果供应市场影响度是来自于供应链中的上游,供应商应该具有足够的能力和很好的策略来对应其上游供应商（1）、在其专业领域具有竞争能力关键品供应商特征：（P120）（1）、在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位（）、理解并且接受合作伙伴关系或战略联盟关系（）、不伺机利用各种情景盘剥公司（4）、没有与公司的竞争者建立类似的合作关系（）、有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者（6

11、）、具有与公司业务战略一致的业务战略（）、能够受益于与公司的合作关系（8）、能够降低上游供应市场影响度杆杠品供应商特征:（P1）（）、愿意合并并且简化采购流程（2）、提供最佳服务,并且不会利用其强势地位（3）、愿意提供供应商管理库VMI寄售（）、愿意为客户指定一名专职业务经理（6）、能提供有竞争综合应用:各个采购品的管理策略常用品管理策略：（P09）（）、跨类别或跨地域的产品合并采购（2）、流程重组：简化公司的采购流程（3）、流程自动化:使用计算机和特定的管理软件（4）、取消来料检查（5）、减少供应商的数量并设法选定“首选的供应商”瓶颈品管理策略：（P14）（1）、需求预测（2）、电子商务（3

12、）、流程再简化采购流程（）、采购标准合同或者框架合同（5）、为供应设备客户经理（6）、供应商开发逆向营销（7）、保持库存（8）、做好质量计划（9）、及时的技术规格通知关键品管理策略:（P119）（1）、价值分析/价值工程（2）、双方的流程合并、再造和优化（基于价值链）（3）、需求预测（）、产品技术规格的及时通告（5）、组织之间的学习与沟通战略（6）、获取供应商的专业技能和创新新化设计（7）、长期的成本规避和降低的能力（）、联合质量保证（）、供应商和或购买方开发/逆向营销（10）、客户经理/供应商经理（11）、所有要总成本/生命周期建模（）、应急计划（13）、供应商早期参与（4）、保有库存（平衡

13、收益与成本）（15）、供应商现场支持和培训杆杠品管理策略:（P5）（1）、需求预测/自动化预测（）、强势谈判（）、招标采购（5）、以行业标准规格为基准（6）、流程再造-差异化的采购流程（7）、采购标准合同或者框架合同（）供应商管理库存VI/寄售（9）、供应商数量策略（10）、合并账单（11）、供应商经理3. 供应商觉察力矩阵供应商觉察力矩阵原理（128）供应商觉察力矩阵的两个纬度包括：下游企业内在吸引力、下游企业业务价值矩阵各个象限的特征（P131）：可有可无：供应商将把采购方排在服务客户的最低级别，不会所采购方的业务视为重要的业务。讨价还价：采购方的采购品地供应商可能非常重要，但是,由于其他

14、原因（采购方的信誉、形象、战略方向、付款方式等），这个采购业务对他们并没有太大的吸引力。位于这个象限的供应商们可能希望不用花什么特别的力气就与采购方保持业务关系。如果他们认为与采购方进行的业务往来是有保障的,那么他们可能会尝试通过如提高价格等。从业务中获取更多好处。建立发展：供应商认为即使当前的业务量很低，但是此业务的吸引力仍然很大。此时,吸引供应商的是采购方企业的未来发展潜力，因此,为了实现销售额随着时间逐渐增长的目标,他们准备投入时间和精力与采购方发展长期合作关系。长期合作:供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分。这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大。位于这个象限的

15、供应商会通过投入大量精力， 保持与采购方的业务合作矩阵各个象限的管理（131）：尽量避免与持有这种态度的供应商合作。最多，只能是一些无关紧要的常用品采购可 适当进行,保持最低级的一般交易关系即可。仅在有非常少时的合作需要时,才考虑与这个象限中的供应商进行交易。但即使这样,如果想要寻找长期合作关系的供应商,那和这个象限中的供应商是不合适的。如果企业只想与供应商建立适度的关系,那么与这个象限中的供应商开展业务是很合适的。但是，如果真的有充分发展业务的潜力,则也可 与这个象限中的供应商建立合伙关系。长期合作：采购方试图与供应商建立密切的合作关系并谋求共同发展，那么这个象限内的供应商就很合适。另一方面

16、，如果供应商依赖于采购方的业务，则在与该供应商的关系中采购方就能够处理支配地位。但是即使采购方企业能够受益于这种关系,最好也不要滥用这种支配地位。第章采购方式选择. 采购方式的种类采购方式的五个种类（P4）（）、公开招标（2）、邀请招标（3）、竞争性谈判（）、询价采购（）、单一来源采购各个采购方式适用的条件（42）序号采购方式主要做法适用条件1公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标适用于一切采购项目,同时也是政府采购的主要方式2邀请招标招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标1、国有资金占股或者主导地位的依法必须进行招标的项目,应当公开招标。但有下列情形之

17、一的，可以邀请招标:（1）技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；（2）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。、依法必须进行招标的工程建设项目可选择使用3、政府采购货物或者服务项目,满足以下条件,经过设区的市自治州以上人民政府采购监督管理部门的批准后可采用邀请招标;（1）具有特殊性，只有从有限范围的供应商处采购的（2）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。4、其他依法必须招标或政府采购以外的采购项目3竞争性谈判采购人邀请特定的对象谈判，并允许谈判对象二次报价确定签约人的采购方式1、 招标后没有供应商投标或者没有合格的供应商或者重新招标未能

18、成立的2、 技术复杂或者性质特殊,不能确定详细规格或者具体要求的;3、 采购招标所需时间不能满足用户紧急需要的4、 不能事先计算出价格总额的4询价采购采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人的采购方式 采购标的规格、标准统一、货源充足且价格变化幅度小单一来源采购采购人与供应商直接谈判确定合同性质内容的采购方式1、 只能从唯一供应商处采购的；2、 发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的3、 必须保证原采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购额的106其他采购人依法确定采购人依法选择使用2. 招投标招投标的特点、组织性 招标投标是一种有组

19、织、有计划的商业交易活动,它的进行过程,必须按照招标文件的规定,在地点、时间内，按照规定的规则、办法和程序进行，有着高度的组织性。、公开性（1）进行招标活动的信息公开。（2）开标的程序公开。（3）评标的标准和程序公开。（4）中标的结果公开。3、公平性和公正性（1）对待各方投标者一视同仁，招标方不得有任何歧视某一个投标者的行为。（2）开标过程实行公开方式。（）严格的保密原则和科学的评标办法，保证评标过程的公正性。（4）与投标人有利害关系的人员不得作为评标委员会成员。（）招标的组织性与公开性则是招标过程中公平、公正竞争的又一重要保证。4、一次性 招标与投标的交易行为，不同于一般商品交换，也不同于公

20、开询价与谈判交易。招标投标过程中,投标人没有讨价还价的权利是招标投标的又一个显著特征。投标人参加投标，只能应邀进行一次性秘密报价，是一口价。投标文件递交后,不得撤回或进行实质性条款的修改。5、规范性按照目前通用做法,招标投标程序已相对成熟与规范，不论是工程施工招标，还是有关货物或服务采购招标，都要按照编制招标文件-发布招标公告-投标-开标评标-签订合同这一相对规范和成熟的程序进行。招投标的主要程序（P5）（）、招标公告或把风标邀请书 （2）、资格预审文件或招标文件的编制（3）、资格预审文件或招标文件的发售 （4）、资格审查（5）、现场踏勘 （6）、招标文件的澄清与修改（7）、标底 （8）、招标

21、文件不予受理情形（9）、开标 （10）、评标（11）、定标 （12）、合同签订（13）、履约担保 （14）、投标保证金退还（5）、招标结果报告 （16）、不得擅自终止招标竞争性谈判采购程序（P53）（1）、成立谈判小组 （2）、编制谈判文件（）、邀请谈判供应商 （4）、发出谈判文件（5）、接收谈判申请文件 （6）、谈判（7）、最终报价 （）、评估报告（9）、确定成交供应商 （0）、合同签订（11）、合同备案询价采购程序（P5）（1）、成立询价小组 （）、编制询价通知书（3）、邀请询价通知书 （）、邀请询价供应商（5）、发出询价通知书 （6）、受理报价文件（7）、询价 （8）、确定成交供应商（9

22、）、合同签订 （1）、合同备案单一来源采购程序（P15）（1）、采购 （2）、合同备案第6章采购谈判1. 采购谈判的过程采购谈判的主要过程（P169）（1）、准备阶段 （2）、建立关系阶段（3）、信息收集阶段（4）、信息使用阶段（5）、议价阶段（6）、结束议价签订合同阶段采购谈判前期的准备工作（171）（1）、了解要达到的要求和必须满足的需要（2）、分析所采购品项的供应市场环境（3）、了解公司对采购品项的采购战略（4）、对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓（5）、分析供应商提供的商品或服务的价格及成本构成（6）、了解供应商的组织,包括其如何看待与公司的业务关系（7）、了解谈判中代表供应

23、商一方的人员（8）、对谈判各方实力的对比要有清醒的认识（9）、对涉及的双方进行WO分析（优势、劣势、机会、威胁）（0）、了解谈判的目的和目标并制定出实现这些目标的谈判策略2. 采购谈判策略采购谈判的主要策略（76）（1）、突出对方可能的损失,而不是突出对方可能的收益（2）、分散对方的收益,集中对方的损失（3）、做象征性的单方面的让步（4）、注意谈判细节采购谈判的技巧（P77）（1）、注意暖场（2）、给谈判变量及目标设定弹性（）、设置更高权威（4）、让步幅度逐步缩小（5）、突破谈判僵局（6）、黑脸白脸（）、蚕食策略（8）、收回条件3.跨文化谈判跨文化谈判的要求（181）（1）、要有更充分的准备（

24、2）、正确对待文化差异（3）、避免沟通中的障碍和误解（4）、制定灵活的谈判战略和策略组织跨文化谈判队伍（P8）、采购谈判队伍组织原则（1）、知识互补（）、性格协调（3）、分工明确2、谈判队伍人员构成谈判队伍领导人、商务人员、技术人员、财务人员、法律人员、翻译、其他人员3、谈判队伍的分工与合作（1）、主谈和辅谈的分工与配合（）、“台前”和“幕后”的分工与配合与境外人员谈判的注意要点（P18）（1）、注重礼节（2）、注意官员上下级等级划分（3）、尊重当地宗教信仰（）、注重时间观念（5）、注意当地派系和内部关系第章 采购合同签订1.采购合同条款有效合同的要求（P92）要约、承诺、当事人的合同签属的资

25、格、注册资料情况、某种价值的对价、受法律约束的关系、买卖双方的权利买卖双方的义务（P194）买方的义务:（1）、接受商品与服务（2）、按议定价格支付（3）、诚信与公正（4）、承担“民事责任”卖方的义务：（1）、支付货物（2）、交付有关单证（3）、转移所有权（4）、确保一致性（5）、诚信与公正（6）、承担“民事责任”合同的主要条款（P96）标的物条款、质量条款、数量条款、包装条款、价格条款、装运条款、保险条款、支付条款、检验条款、索赔条款、不可抗力条款、仲裁条款2.采购合同的风险国际采购的风险（P19）（1）、汇率的波动（2）、通货膨胀率（3）、政治和社会问题（）、文化差异（5）、通信（6）、运

26、输破损和失窃风险（7）、司法风险（8）、附加费用质量的风险（P202）（）、需求描述不完整或不正确（）、采购不充分的或不正确的测试和检查（）、运输过程中的损坏成本的风险（P201）（1）、需求描述不完整或不正确（2）、供应商的成本增加（3）、汇率的不利波动（）、通货膨胀（5）、关税、税金、费用等的增加进度的风险（2）（2）、任何一方的必要投入的延迟（3）、政府机关的官僚作风（4）、缺乏有效的沟通（）、供应商没有充足的资源（6）、生产问题（7）、错误（）、质量问题（9）、装运问题3 纠纷处理及索赔解决纠纷的办法（P05）裁判式解决纠纷的方法：诉讼、仲栽非裁判式解决纠纷的方法：谈判、调解、专家意见法各种解决纠纷办法的适用场景（P207）解纷机制优点缺点谈判便利性高、非常利于双方