培训主管岗位胜任特征模型构建及应用Word下载.docx

1、因此，麦克里兰把不能区分优秀者及一般者的知识及技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者及一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。同时，不同的职位对胜任力的要求是不同的，如销售类则需要优秀的沟通能力及影响力，而一名优秀的技术人员则需要活跃的思维以及创造力。所以针对某一具体岗位，我们需要进行具体分析。三、胜任力要素的提取1. 由胜任力的定义我们可以得知，胜任力可以区分出绩效优秀者和绩效一般者。所以在提取胜任力特质时，我们需要找出绩效优秀者（20名

2、左右）和绩效普通者（20名左右），通过对比这个两个组在哪些特质上存在差异来确定出胜任力特质。针对本案例中的培训主管，我们需要通过寻找其他分公司相类似岗位的主管进行分析。在区分优秀组及普通组前，我们需要确定绩效标准。一般我们可以根据过去的绩效考核以及上下级对其的评价作为一个标准。在过去一段时间里，若绩效考核中大部分都获得优秀，并且上下级评价都是满意，则可以认为是绩效优秀组；若绩效考核中，大部分都获得普通，并且上下级评价一般时，则划为普通组；其他考核结果者，可以排除在外。2. 当区分出优秀组和普通组时，我们可以通过行为事件访谈（BEI）来提取胜任力要素。主要过程是让各个主管回忆一下，在过去的工作中

3、，有哪3件事是他（她）认为最成功的，以及哪3件事是最失败的。在回忆这些事的过程中，还需要询问对这些事的感受、想法以及完成这些任务需要的能力特质等。同时在访谈中，不可以告诉访谈对象他们属于优秀组还是普通组，并且访谈时间最好在23小时，访谈字数最好在10000字以上。针对此案例中的培训主管，我们需要对进行访谈者进行一些培训，主要是行为事件访谈的方法以及提问技巧。同时我们需要事前准备好访谈提纲，安排好访谈地点，准备好必要的访谈工具，如录音笔。当然上述方法可能过于复杂，需要的时间较长，成本较高。所以可以采取简短版的胜任力分析方式，主要步骤为：由HR专家、部门经理以及表现优秀的主管共同组成的专家团队，采

4、用头脑风暴、填写相关胜任力问卷以及采用专家电脑系统的辅助来达到共同确认胜任力特质，并“选择性”的关键事件访谈、资料分析及验证等四个步骤来完成。3. 当访谈结束后，需要将访谈数据（录音、笔记等）进行汇总，将录音整理为文字文件。然后根据Hay/McBer公司编制的胜任力分级素质词典（通用素质部分），由专业人员对录音文稿进行试编码。在编码过程中,一方面对原有的编码词典根据中国的具体情况进行修订和补充;另一方面经过不断的讨论,使文稿的编码达成了一致意见。然后,根据修订的编码词典再由专业人员对同一份访谈文稿进行编码,并通过讨论达成一致意见。然后进行正式的编码，确定各个访谈对象在相应的特质上的得分。针对此

5、案例中的主管也可以根据这些方法，进行相应的访谈（BEI），然后对结果进行编码及计分。4. 将两组在各个特质上的平均分输入电脑，进行t-test，将差异显著的特质提取为胜任力特征。次案例中的主管也可以采用此种方法。四、胜任力模型的验证当提取了相应的胜任力特质，建立了相应的胜任力模型后。我们还需要进一步的验证，以保证模型的可靠性。具体的验证方法有以下几种：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（进行分析的人员事先并不知道是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）根据胜任特征模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模型中

6、的关键胜任特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。五、胜任力模型的应用（以培训主管的招聘为例）1.岗位说明书基本信息部门名称人力资源部部门编号直接主管人力资源部经理下属人数分析时间部门定员职位目的在公司和上级领导的要求下，了解公司内部培训需求，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，按照培训计划进度实施各项培训，满足公司员工多层次的培训需求，以达到公司提升员工工作能力的目的

7、。职位关系（上级、同级、下级关系）职责及工作任务职责一职责表述：了解公司员工的培训需求，在符合公司发展的基础上制定公司年度培训计划。工作任务编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系根据上年度的培训效果、培训方法以及公司的年度战略发展计划，在此基础上通过调查问卷等方式调查和了解公司各部门人员的培训需求根据培训需求调研分析，按照公司战略发展计划和年度性工作计划及时提交年度培训计划至直接上级处审批及直接上级共同研究分析培训需求，结合公司的培训需求制定下一年度的培训需求课程根据直接上级审批的年度培训计划进行分解制定半年度培训计划，月度培训计划，并将培训计划及时提交至直接上级处进

8、行审核。二根据公司的战略发展计划和业务的调整需要修订各项培训计划，并指导督促各部门的培训计划的实施按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划。并及时将各培训计划及时上报上级领导，并按照计划及时追踪培训的实施进度。协调长沙本部及地市公司之间内、外部的双向培训交流计划。根据长沙市本部和地市之间的培训衔接之间出现的各种问题及时进行反馈，并对出现的问题及时提出解决办法，及时上报直接上级审批，并保主管部门备案。三负责按照公司内部培训计划进度，及时开展各项入职培训、进阶培训和在职培训在开展培训前有计划的提前联系和确认培训师资、场地和时间，确保培训能够按照计划展开。负责所有培训课件的审核，并针对

9、培训课件提出有价值的修改性意见，确保培训质量。负责培训展开时培训场地的确认，布置，音响效果的检查，确保培训的外部环境能够达到一个比较好的效果。培训中的过程监督，负责对培训效果进行评估，并及时将培训效果评估进行汇总及时上报直接上级。统一安排和办理培训实习人员的工作。四根据公司发展需求，及时组织外部培训。展开培训需求调查，汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报直接上级审核。联系和接洽外部培训机构，及外部培训机构建立良好的合作关系，定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程，审核外部培训机构的专业培训资格，评估主要外部培训机构的培训能力和效果，进而选择适合于公司的外部培训机构，并及其协商培

10、训所有事宜。及外部培训机构协商公司培训的各个环节，并及其协商签订外训合同事宜，办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同。组织参加外训的相关人员参加外部培训。负责培训后效果的评估和效果的持续追踪，并及时形成培训分析报告提交至直接上级。2.胜任力模型根据前面的方法，我们提取出了培训主管的胜任力特质（见表1）、特质等级分类（见表2）、胜任力特质等级和权重（见表3）以及胜任力模型（图1）。表1 人力资源部培训主管胜任力模型胜任力特征二级指标成就导向希望工作杰出或超出优秀标准领导力领导意识以及领导他人完成任务的能力人际理解力理解他人想法、语言或行为的能力灵活性在解决具体问题时，能够有三种或以上的方法监

11、控能力对培训过程及结果有着积极的监督意识及能力服务精神积极为部门、公司提供有效的培训课程的意愿归纳思维能够从众多的信息中，归纳提取中重要信息以及原因信息收集能够及时了解最新的培训信息以及对对培训需要情况表2 人力资源部培训主管胜任力特质等级评定胜任力特质评价等级A1A2A3A4A502021404160618081100表3 人力资源部培训主管胜任力模型特征及权重权重（%）1020128胜任等级34图1 胜任力模型图3.测评方法根据胜任力的特质模型，选择相应的测评方法（详见表4）以及各测评方法评分标准（表5）。表4 培训主管测评方法及权重测评方法心理测试半结构化面试无领导小组角色扮演40305060表5 4.选择合适的应聘者将各个应聘者在各个特质上的得分输入电脑中，输出相应的雷达图，选择及雷达图符合程度最高的个体。若没有极其符合的，则选择那些在可以通过培训提高的特质上存在缺陷的个体。附件：心理测验量表16PF（略）瑞文高级推理（略）成就动机量表（叶仁敏，1992年版）（略）半结构化面试提纲无领导小组讨论题目角色扮演题目