小企业应对金融危机的解决办法Word下载.docx

1、第三章 技术创新：自主为本83.1 企业家精神与才华83.2 充分利用社会资源和国家政策83.3 技术创新的持续精神：持续创新、技术保密83.4 激励机制与技术创新93.5 案例2丰田：以制度激励员工共同创新9第四章 人力资源管理：注重人文关怀114.1 建立合理的薪酬制，重视对人才的物质回报114.1.1 薪酬基础和标准设定114.1.2 薪酬结构和薪酬设计124.1.3 员工发展和薪酬提升134.2 注重对员工的在职培训134.3 注重对人才的精神尊重与激励：尊重、包容和人文关怀144.4 建立畅通的上下沟通机制144.5 案例3好企业更要培育好员工15第五章 营销管理：从销售到营销165

2、.1 维护企业的信誉和品牌165.2 实现企业的营销渠道多元化165.3 合理分布营销渠道的时间和空间175.4 案例4东艺启示录传统小企业国际化经营17参 考 文 献19致 谢20第一章 引言如何应对金融危机的挑战,确保小企业平稳较快发展？思路决定出路，在当前许多不确定因素的困扰下，再加上小企业自身的“先天不足”（资金、人才、技术匮乏），发展小企业需要转变思路，另辟新径。如果领导者有强者的心态和勇气，那么危机只会令小企业越来越强。从某种程度上来说，危机反而可以视为改革与成长的机会，要知道危机与困难只是表象，变革与创新、发展才是实质。而我们要做的，就是在危机中找到突破口，变压力为动力，让机遇成

3、就自己！1.1 研究背景目前，小企业发展正在进入一个十分重要的阶段。首先，世界经济全球化正在进一步加大，国际资本流动和跨国投资进一步深化和发展，外国直接投资正在从生产领域向服务业领域进一步转移，小企业发展的环境正在发生十分深刻的变化。其次，中国国内经济正在进入一个科学发展、和谐发展和创新发展的重要时期，中国企业需要全面转变传统的发展方式，需要推动自主创新，需要实现科学发展与和谐发展，小企业同样不能例外，需要适应国内经济结构调整和体制机制变化的新环境和新条件。第三，小企业发展正在面临中国经济发展的高成本的约束和挑战。随着中国劳动力供求结构的变化以及人口红利的逐步消失，中国经济发展过程中的劳动力成

4、本正在逐步上升；同时由于国际能源和资源价格、土地成本等不断上升，以及国内税收政策的调整，引起国内发展的成本也不断增加，小企业发展的成本因素正在成为制约因素之一。最后，由于中国市场经济尚未完全建立，许多体制和机制的障碍，使得小企业的发展仍然面临融资渠道不畅、技术创新缓慢、人力资本短缺等问题和矛盾。1.2 小企业的界定标准和概念小企业是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。为了更好地促进中小企业发展，尤其是小型企业的发展，世界各国都根据本国的经济发展实际情况，对小企业的范围和特征作出了明确的规定，并相应地确定中小企业的概念。对小企业的界定因地域、行业和

5、时间的不同而有所区别。我国界定小企业的标准是依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定的。1.3 金融危机的概念金融危机又称金融风暴（The Financial Crisis），是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标（如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化。金融危机可以分为货币危机、债务危机、银行危机、次贷危机等类型。近年来的金融危机越来越呈现出某种混合形式的组合。管理、创新与综合竞争力提升综合竞争力任何一个国家都存在大量的小企业，它们在国民经济与社会发展中发挥着重要的作用。小企业提供了广泛的就业岗位

6、和经济增长的动力，成为社会经济持续发展和社会稳定的重要因素，甚至马为一个国家综合国力和竞争优势的决定性的成分之一。但是，小企业又是社会经济群体中的弱者，一般都存在着市场准入、资金、融通、人才引进、信息共享和科技应用等五个方面的困难。这些困难造成不少小企业产品质量欠佳、劳动生产率低下、市场竞争力不足、亏损率高等问题。这些都是不能忽视的。提升小企业综合竞争力是指在全球化背景和国际竞争日益加剧的形势下，小企业应当通过加强科学管理、技术创新、市场拓展、结构调整、产品优化等方式，在培育企业核心优势的同时，注重发挥企业综合优势，提升小企业在体制、管理、技术、资本、劳动力、产品市场、结构等方面的整体生存能力

7、和综合竞争实力，努力实现小企业发展的国际化、信息化、市场化、规范化综合发展目标。2.2 创新是提升小企业综合竞争力的关键途径小企业综合竞争力的发展和提升依靠什么？这就是科学管理和创新。江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。 美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多

8、企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。具体来说，创新有五种形式，即产品创新生产新产品或提供一种产品的新质量，技术创新采用一种新技术或新生产方法，市场创新开辟一个新市场，管理创新采用一种新的管理方法和手段，组织和制度创新实现企业组织和制度的形式。一个企业进步和持续发展的灵魂与动力在于不断地进行创新，特别是全球经济竞争日益加剧的情况下，创新已成为提升小企业核心竞争力的一条根本有效途径。2.3 信息化是小企业实现管理现代化的重要路径信息化，一个起初仅限于通讯、计算机领域的专业名词，经过数十年的发展，如今已与当今经济社会的各个方面紧密联系在一起。尤其对于目前处于全球金融危机背景下的企业而言，信息化

9、更有着非同一般的意义，甚至可以说是企业发展的灵魂。具体而言，企业成功与否在很大程度上取决于领导的决策，而决策过程本身就是信息收集、归类、传递和分析的过程。所以，信息对于企业经营具有举足轻重的作用，信息的广泛搜集是企业实现成功的必由之路。而在实际的经济运行环节中，企业可充分借助因特网，使企业管理信息化，最大限度发挥网络的优势，去跨越部门、跨越国界收集有关信息、资料，提升企业效率，捕捉商机，利用信息和促进信息在组织内的传播。企业应紧跟时代步伐，充分应用电子商务并通过网络快速寻找业务、拓展业务，真正将产品、服务、运营和管理纳入信息化轨道，向用户提供更加适合网络时代应用的产品和更快、更好的各项服务。2

10、.4 人力资本是小企业发展壮大的根本基石人力资本，以人类自身的智力资源直接内化为经济增长的动力和源泉，自其理论诞生开始就引起了来自各方的关注，如今在知识经济的国际背景下更越发成为时代发展所关注的焦点。而作为当今微观经济的重要单元小企业，对于人力资本更是有着迫切而现实的需求。21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，人力资本不仅是小企业得以稳定运行的基石，交将决定其最终命运。就小企业而言，人力资本开发可首先着眼于强化企业发展中的人力资源开发和人力资本储存，通行的做法是在公司发展过程中建立自己的企业人才库并进行分类管理。例如可将其分为三大部门十大能手：行政部门有A.地方关系能手；B.信贷

11、能手；C.创业能手；D.周转资金能手；E.采购供应能手；F.清讨债务能手。销售部门有G.销售产值能手；H.产品高售价能手。生产部门有I.技术创新能手；J.生产创新能手。如此做法不仅有利于企业人才的日常管理，更重要的意义则在于从企业制度上提供了员工积极性和合作性统一的平台，有利于最大限度地发挥整个企业人力资本的整体优势，为企业运行和发展提供最重要的保障。总之，在当今各国经济逐步共融、行业竞争日趋激烈的全球背景下，小企业要构筑和提升企业综合竞争力，并获得持续的生存和发展，唯一有效的根本途径就在于实现科学管理和推动创新。此外，信息、人才和资金对于小企业的健康发展也至关重要。只有将上述诸方面有机地结合

12、起来，才能真正实现小企业发展的国际化、信息化、市场化、规范化的综合发展目标。2.5 案例1来自一个企业实现创新型发展的实践上海某仿丝棉有限公司是一家国内合资有限责任公司。该公司以前曾专业生产喷胶棉、仿丝棉、远红外棉和床上用品、针织产品系列。产品主要销往服装厂、床上用品公司等各大出口企业。该公司在总经理的带领下，把一家连年亏损、濒临破产的公司发展成为一家逐年盈利并且技术创新能力不断增强的高科技企业。产品创新是小企业生存和综合竞争力发展的核心积极推动企业产品创新。产品创新是一家企业起死回生的关键。该公司在产品创新上花大力气，做大文章。公司认识到，在计划经济时代，企业只要能生产产品就能生存。然而在市

13、场经济中，如果一家企业没有适销对路的产品，没有科技含量高的新产品，就没有市场竞争力，最终必然会失去市场，而失去市场的企业，也就等于失去了生命。这是前几年公司上下经受的沉痛教训，因此，公司新领导班子根据这个正确的认识，把开发新产品作为冲出低谷的第一步，研制开发了红外棉等三大系列新产品。通过发展高科技产品，该公司迅速摆脱了困境，逐步获得了企业发展的比较优势和市场竞争优势，培育企业在剧烈的国际国内市场竞争中的核心竞争力。技术创新是小企业在竞争中持续发展的生命力加快推进企业技术创新。技术创新是企业持续发展的根本。在经历了新产品开发中的“酸甜苦辣”以后，该公司进一步认识到了一个企业有没有核心竞争力以及核

14、心竞争力的大小，很大程度上取决于产品的科技含量。科学技术是第一生产力，开发高新产品首先需要高新技术和高新人才。针对人才资源和技术要素缺乏的现状，该公司采取借用“外脑”的办法，千方百计推动企业技术创新，积极与上海的高等院校和科研单位联系并建立合作伙伴关系，走“科教兴业”之路，重点推动企业技术创新和进步。经验进一步证明，技术创新是企业获得持久发展的根本保证。管理和制度建设是促进创新和提升小企业综合竞争力的组织保证在创新中进一步完善和强化企业管理。管理创新是企业发展的保证。由于历史的原因，管理落后一直是妨碍我国经济发展的症结所在，也是众多企业效益低的重要原因之一。如今，我国对管理和管理科学已经有了深

15、刻的认识，管理出效益，管理也是生产力。在现代社会和现代生产力系统中，管理是一种十分重要的生产力要素。生产力诸要素中的劳动者、劳动对象、劳动工具等，都浸透着科学技术，在未有机结合之时，仅仅是分散的因素，潜在的生产力，因而只有通过管理把生产力诸要素合理地结合成为一个有机的整体，才能形成强大的生产力。该公司根据民营企业的特点与实际，在实践中不断探索和创新适合自己的管理制度和管理方法，取得了较好的成果。尽管当时资金短缺，但该公司还是采取“四两拨千斤”的办法，将原有的“老爷”设备进行改造，不仅提高了产量，也大大地保证了产品质量，并根据生产需要，先后建立相关的管理机制，制订了行之有效的岗位责任制；在企业利

16、益分配上，管理部门和车间干部实行年薪制；在员工中推行奖勤罚懒、根据贡献大小按劳取酬、多劳多得等制度，从而大大激发了员工的责任心和积极性。在企业管理中，该公司特别注重以人为本的人本管理。在市场经济中，企业的员工与企业实际上构成了一个命运共同体，领导与员工也是互相以人为本。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人、调动人的主观能动性作为企业管理的基本出发点。要弱化由于企业间分工不同而形成等级化、阶层化，与员工建立起互相为本、互相理解、互相友爱的良好关系。只有这样，才能充分挖掘广大员工蕴藏的巨大潜能，发挥他们的主人翁精神，从而奋力为企业创造更多的财富，作出更大的贡献。于是，该公司大胆引进人才

17、，并不惜代价聘用善管理、懂经营、精技术的干部与员工，合理使用人才，从而涌现了“销售明星”、企业“老黄牛”、“拓展业务骨干”等一大批先进人物。该公司的成功经验充分说明，在国际国内竞争日益激烈的背景下，小企业要获得生存和发展的比较优势和竞争优势，要构筑和提升企业核心竞争力，唯一和根本的有效途径就在于不断推动创新，以创新求生存，以创新求发展。可以说，该公司在企业发展中特别注重推动企业的技术创新、产品创新、市场创新以及管理创新，并且取得了巨大的成功。自主为本企业在日益激烈的市场竞争形势面前，技术对企业内外部层面的影响程度越来越大。技术创新，被视为企业面对外部市场竞争的一种战略性的工具，技术与企业战略的

18、高度整合，已成为企业战略管理的核心。3.1 企业家精神与才华一个小企业的运营好坏在很大程度上依赖于企业家本身的素质。在技术力量方面，同样如此。一个懂管理的企业家并不一定是一名精通工艺、技术娴熟的工人，但他一定要懂得怎样使用那些技术工作，懂得把握市场机会。因此，技术创新与企业家的创新精神和对市场的敏锐度关系密切。一个好的企业家应该“耳听八方”，具备未雨绸缪之力，在一个新技术尚未被人开发之时，抓住机遇，迅速进入，而当该技术已日趋成熟时，要“知难而退”，因为“强弩之末，势不能穿鲁缟”，这时应再寻找其他的技术“空白带”。企业家本身就是通才，在处理技术创新的商机上当然也不例外，因此企业家在平日里应培养自

19、身素质，关注本行业技术动向，捕捉商业信息，时刻准备利用技术上的优势大干一场。3.2 充分利用社会资源和国家政策企业如果自身技术开发人员有限，可考虑与当地科委、高校等相关部门及专业单位联手，利用这些单位的人才、技术优势为企业服务，不失为高明的途径，小企业家要积极利用本地科研资源。大学研究成果往往可以为企业的技术创新发挥很大的贡献作用，对于高校集中的地区，相对各领域科研力量齐备，资源相当丰富，身处这种优势环境下的小企业应下功夫挖掘高校资源为企业服务。此外，政府对于小企业日益 ，也陆续出台了许多针对小企业缺乏技术创新资金的政策措施，国家科技型小企业技术创新基金（简称“国家创新基金”）就是其中之一，如

20、果利用得好，便是企业通过科技致富的一大契机。持续创新、技术保密由于技术的进步日新月异，技术创新不可能是一劳永逸的事情，当原先的技术进入生命周期的晚期，已出现更为先进的技术取代它时，原来的技术就不能继续为企业带来丰厚的超额利润。因此，企业应不断地进行技术创新，不能沉溺于已取得的成绩，否则就会遭遇被淘汰的命运。因此，企业在进行选择怎样的技术创新以及创新到什么程度的问题上，都要进行深思熟虑，不可草率行事，否则不仅达不到提高生产效率、增加利润的初衷，反而加大成本，得不偿失。一定要事先进行可行性论证和效果预测，以此初步保证技术开发出来后在一定时间内能在同行业占有领先地位。对一些拥有高尖端技术的集约型生产

21、企业，对于内部已有的技术人才，要注意技术保密工作，不能将核心技术集中在一个人身上。要防止掌握企业核心技术的人流失到同行业别的企业，一旦发生即可能对本企业造成致使的打击，这样的故事在现实生活中可谓屡见不鲜。对于这种现象，有很多解决办法，如让技术人员入股本企业，将其自身利益与企业兴衰成败挂钩起来，应该不失为一种高明有效的办法。当然，最直接的办法是签订一些严禁泄密的协议，如跳槽到同类企业将被罚款多少金额，甚至诉诸法律等等。同样，技术研究成果出来以后，应积极保护自己的知识产权，及时申请专利，并利用专利进行产品升级，更新换代，把握机遇，使企业上台阶，上层次。3.4 激励机制与技术创新虽然应利用社会上大量

22、闲散的科技力量资源，但企业内部也必须配备相应技术人员。而若想在技术上有所创新，最终依靠的还是人，只有人才能进行技术创新和新技术的应用，而员工的激励与业绩成正比是亘古不变的真理，因此，应制订出一套行之有效的激励制度，激励技术员工进行及时、领先的技术创新。在具体做法上，一方面可通过专项制度的建立，将创新活动日程化、惯例化，使之直接融入企业日常运转中；另一方面则可考虑将某些适用于长期的激励政策引用到鼓励创新方面来。如推行年薪制、股票期权等制度并将其与企业各年度的创新成果直接挂钩，以此激励员工，促进创新成果转化为现实生产力。以制度激励员工共同创新早在20世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑

23、筋创新”的建议制度。丰田公司首先设立动脑筋创新委员会，制订了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度等紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5-20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田

24、公司实施仅一年，就征集到183条建议。至70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。同样，美国通用电气公司也于90年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，每位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公

25、司总裁的约翰甚至认为，这是一条摸清企业发展脉络、培养未来人才最基本的好路子。第四章 人力资源管理：注重人文关怀人不单是企业创造财富的工具，我们也不能仅仅把员工看作追求经济利益的劳动者，还要把他们看作追求自我价值实现的人，把他们看作企业的主体，充分体现其主人翁精神，并认同其多元化的价值取向。基于此，给予员工“人文关怀”就显现得十分重要和必要。所谓“人文关怀”即是对员工生存状况的关注、对员工尊严与符合人性的生活条件及个人需要的肯定。企业“人文关怀”揭示的应该是员工价值主体地位的发展和确立。缺乏人文关怀的企业，员工人格和尊严无法得到充分的尊重，生活条件得不到必要的基本满足，个人发展和自我价值的体现得

26、不到承认，员工只是被高层管理者视作是没有独立价值的某种附属物，因而，短视的管理者通常会用牺牲大多数员工的利益去换取所谓的“利润最大化”，而结果往往是适得其反。“人文关怀”就是要根据每一位员工的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标，让蕴藏在员工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心，以及自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，自然地倾泻出来，使他们在一个良性竞争的环境中努力得到精神上的认可，从而实现人与企业的和谐发展。人文关怀体现的是企业“人本管理”的理念，即管理者不再把员工视作管理的对象，而是战友和同盟军。人文关怀更多的体现为企业的一种文化，而非林林总总的员工激励技术和方案，但两者的目的是一致的，

27、并且是相互支持的。4.1 建立合理的薪酬制，重视对人才的物质回报人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。4.1.1 薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任

28、职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。4.1.2 薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对