家电企业流通渠道战略Word文档下载推荐.docx

1、 表1：各个企业的概念商店名称企业名概念店铺的名称松下SPACE21，WILLS，PINPON夏普NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房东芝QUICKJOY，FUNFUN，SPACEIN，EFUN日立SENSER，POCKET三菱BELL，HART索尼CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP 资料来源：采访调查和家电流通新闻等 表2：各个企业系列零售店的连锁情况项目三洋连锁联盟的名称松下连锁NASA连锁HOPSSSS零售本部销售公司（营业所内）原则在系列连锁店内系列连锁店内零售本部的名称（销售公司）零售营业推进课经营扩大中心连锁中心零售本部的名称（营业所，支店）零

2、售营业课零售本部的职员（销售公司）支持人员数人（兼任）中心部长1名，专属人员410人中心部长1名，专属人员数人零售本部的职员（营业所，支店）责任者1名，专属1名专属1名零售本部的作用整理日常业务行动（标准作业程序的推进和检查）营业财务治理（通过FAX报告每天营业报告）店员（店主，店主夫人，店员）研修每月的经营会议战略会议（店铺，广告小册子，招聘等）经营指导店铺指导广告宣传指导商品布置指导DM代理中心人才采纳培训MD机能计数和财务治理预算和核算顾客情报治理人才采纳和培训由本部对零售店提供零售诀窍连锁对象零售店中小规模零售店（1万店铺）有两种类型大型零售店为对象中小型零售店为对象（3300家店铺）

3、中小规模店（1500家店铺）全系列零售店为对象连锁店与销售公司的关系命运共同体关系企业，销售公司，零售店组成“协调关系”家电商务，1990年5月。在对系列化零售店政策方面，家电企业从通过较高的毛利或回扣来激励店家的销售欲望向以提供零售技能和诀窍为重点的方向转换。这是因为由于家电市场处于成熟期，增长钝化，假如仅仅提高零售店的专营比率（或者讲从本企业进货的比率），或者强化激励店员现实本企业产品的动机，并不能保证能提高销售额。家电企业流通战略转换的倾向从1970年代后期开始逐渐显著起来。具体来讲，首先，家电企业按照能否充分利用企业提供的零售诀窍，是否有成长性为标准选择零售店，强化对这些零售店的支援。

4、例如，在80年前后，松下的CAP10运动，日立的HAT作战，东芝的挑战5GO等对优良系列店的支援运动就属于这种情况。后来这种对优良系列零售店的支援运动进展成为对店铺进行具体业务指导，提出明确改进方案的概念店铺（Concept Shop）运动。如表1所示，尽管在实施规模上有差异，然而，差不多上要紧家电企业是同时进行这项活动的。然而，即使对系列零售店进行了强化支援活动，然而系列零售店占总的家电产品的销售份额一直显下降的趋势。如此，到80年代末期，各要紧家电企业开始实施由企业的销售公司主导的连锁化运动。如表2所示，松下，日立，东芝，三洋等积极推动那个运动。它的一个特征是把各个零售店的经营治理职能逐渐

5、地汲取统合。换句话讲，确实是通过家电企业的销售公司把系列零售店整合起来进行零售支援（retail support）。特不在连锁化运动中，通过把系列零售店进行连锁经营，使零售机能共同化。家电企业与大型家电量贩店的关系也发生变化。原来双方的关系是相互争夺流通操纵权的关系。然而，最近尽管双方关系中相互对立的一面仍然存在，例如，在198285年期间的企业派遣销售店员的削减，90年开始的再次削减的动向中，家电企业与大型量贩店围绕销售费用的分担问题上的讨价还价；87年和89年间双方围绕定价权的讨价还价。然而，双方积极追求相互协作的倾向也特不明显。例如，关于开始重视品种齐全和销售服务的量贩店来讲，为了同折扣

6、店竞争，正开始构筑与家电企业的相互协调关系。家电企业向量贩店提供产品销售的诀窍，量贩店向企业提供顾客的信息。从而，家电企业对量贩店的战略从原来的全面对立向构筑长期的伙伴关系转变。 图1：二重价格改善家电产品的新旧价格体系比较模型 旧型 新型 标准零售价 10万日元 8万5千日元 标准零售价 实际销售价 合同进货价 7万5千日元 实际销售价 回扣 （2万日元） 6万5千日元 1万日元 合同进货价 实际进货价 5万5千日元 实际进货价 日经产业新闻，1989年6月13日。在家电企业与折扣店的关系方面，目前，双方对立的色彩特不浓。然而，象原来一样拒绝与折扣店做交易的情况差不多没有了。由于折扣店在急速

7、增长，家电企业不能无视那个销售渠道，而且家电企业通过签定正式的交易契约，一定程度上能对价格进行治理。然而，家电企业特不担心折扣店对家电市场价格的冲击。因此，尽管与折扣店进行业务来往，然而，把向折扣店的供货操纵在一定的程度以及缩小“二重价格”。缩小标准价格和实际销售价格的偏差（二重价格）实际上是对折扣店这种业态的否定（参照图1），因为折扣店要紧靠降价幅度大作为它的促销诉求点。另外，通过改善物流来减少过度的库存，以及库存产品的所有权从原来由销售公司所有转变为由家电企业所有，从而能够限制对折扣店的供货来源。然而，在改变流通和交易适应的大变革中，家电企业需要探究与折扣店建立协作型关系的可能性。从以上的

8、分析可看到，家电企业对零售店的战略开始从原来的操纵渠道的结构中走出来。向与系列零售店共同分担零售功能，与大型量贩店和折扣店建立协作关系或长期伙伴关系的零售战略转变。B 对销售公司的战略如表3所示，各个家电企业在80年代对本企业的系列销售公司进行统合化和集约化。通过对销售公司进行统合使之大型化和广域化有3个目的。（1）对应大型量贩店的多店铺化和广域化（指经销地域的范围变广）；（2）通过销售公司治理部门的集约化，使销售公司的组织治理合理化，把减下来的人员充实到对零售店支援的工作中去；（3）通过物流据点的大型化来构筑高效率的物流体制。最要紧的目的是第1个，即对量贩店的对策。对量贩店销售比率高的家电企

9、业较早地进行了销售公司的整合工作。 表3：家电销售公司数目的变化1980年23910186718912351990年5881714119访问调查和向上的电化日本工业新闻等。对销售公司改革的重点是：建立针对量贩店渠道的专门销售体制，设立专门负责与量贩店交易的“量贩店专营销售公司”。销售公司的组织形式从原来的地域制向渠道制转变。所谓渠道制是按系列零售店渠道，量贩店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立销售公司组织体制。索尼把负责量贩店的部门独立出来成立专门负责向量贩店销售的销售公司。这种改革的要紧因素是量贩店渠道的重要性增加，以及家电企业与量贩店特不是家电专门量贩店关系的变化。尽管以针对量贩店为重点

10、的销售公司变革较为注目，然而，这种销售公司的变革不仅仅与量贩店等零售时期相关联，实际上这种变革涉及采购，生产，销售和物流这一整个系统的变革。它的核心是库存由企业所有和生产销售打算的协调。库存由企业所有的形式有两种：销售公司维持库存功能，库存产品的所有权归企业所有；以及销售公司不承担库存功能，由企业完全承担库存功能。前者是后者的一种过渡形态。不管那种形态，都意味着企业承担把产品销售到零售店过程中的最终责任。如此，原来那种向销售公司强行压货的销售方式变得不可能；企业不得不特不注重制定正确的生产打算。同时，由于产品所有权为企业拥有，销售公司一方假如制定与企业的生产打算不同步的销售打算则这种销售打算是

11、没有多大意义的。因此，企业与销售公司之间需要紧密的协调共同制定生产销售打算。在对企业与销售公司之间关系的认识方面应该注意以下3点：有一种认识认为由于企业向销售公司进行了资本投入，因此企业能操纵销售公司的活动。对这种认识有再讨论的必要。尽管销售公司不能选择它所销售的产品品种（因为销售公司只能销售母企业的产品），然而在每种产品的销售量和销售时刻上有一定的自主权。从那个意义上来讲，不能讲企业能完全操纵销售公司。然而，销售公司库存由企业所有和生产销售打算的一体化等对销售公司战略的变化使企业完全汲取了销售公司原来所拥有的其他2个自主权。如此，企业能够与销售公司建立完全的协调体制，排除中间无用的部分。同时

12、，通过对批发时期的流通功能的统合取得经验和技巧，从而增加与量贩店交易时的筹码，或向零售店提供这方面的经验和指导。即使企业对销售公司出资达100，企业也不能完全操纵销售公司所有的活动。在家电流通领域，企业对销售公司出资为100的情况特很多见。假如出资达100的话，也不能从本质上改变这种情况。反过来讲，不是对销售公司，而是对独立批发商进行商品交易的话，同样地采取批发商的库存由企业所有和建立连动的生产销售打算等政策也是可能的。事实上，在其他行业差不多出现这种现象。因而，企业对销售公司的战略转换与产权所有形式的关系不大。销售公司等批发商分担的要紧功能发生大的变化。产品品种齐全功能，物流功能和风险分担功

13、能转移给企业承担，余下的要紧功能是信息传递功能。即对企业来讲是商品打算功能，对零售商来讲是零售支持功能。销售公司的功能集中在这两个方面能够发挥规模经济的效果，在竞争中生存下来。C 对流通系统的对应前面对零售店战略和销售公司战略进行了讨论，然而，只从流通领域的各个时期分不考虑企业的流通战略是不充分的，需要从流通系统整体的角度考察企业的渠道战略。因此，下面对家电企业在整个渠道的战略进行研究。 表4：企业的直送比率（1988年11月）100756040电波新闻首先是商流和物流分离。如表4所示，除了松下以外，要紧家电企业都进行商流和物流的分离工作。在1987年以后商物分离迅速展开。这是前面谈到的销售公

14、司库存产品由企业所有两种形式中的一个所带来的结果。也确实是讲，企业所有的大型物流仓库汲取销售公司的库存功能，在批发时期把商流和物流分离开来。商物分离与其讲是企业对销售公司战略实施的结果，不如讲是企业通过对物流的统一治理，使流通系统能敏感地反应市场的变化所采取的整体战略。然而，商物分离在20年前的“流通革命期”也实施过。那么过去的商物分离与现在的商物分离有那些不同呢？第1是推动对象不同。从政府和业界团体转移为企业。第2是应用的行业范围更广。现在的商物分离的应用范围包含家电等更多的产业，而且，在大型商品方面，从生产企业直接配送给消费者的直送方式大量出现。信息网络的构筑支持了商流和物流的分离。假如没

15、有信息系统的支持，物流中心的大型化将会招致混乱的现象，有效的商物分离就专门难进行。通过信息网络，把库存信息传输给销售第1线，把进货信息传送给物流中心，如此就能够消除混乱的现象，缩短交货配送周期。同时，通过信息网络把销售第1线的信息反馈给生产部门，缩短生产周期。进一步，通过信息网络，使得采购，生产，物流，销售等活动有机地连接在一起，缩短从原材料采购到消费者收到商品的整个周期。今天，速度和柔性对应成为竞争的重要工具，速度竞争和柔性对应竞争要求对流通领域进行变革，要求流通系统的各个成员间更加紧密的相互协调和合作。（2）战略转换的背景A 消费者的变化 企业转换渠道战略的一个背景是消费者的变化。那个变化

16、是消费者的消费行为是多品种少数量的消费行为。这种多品种少数量的消费方式要求企业对应的进行多品种少数量的生产。然而企业进行多品种少数量生产要求准确地迅速地把握生产什么品种，生产多少等信息，这就要求销售第1线与生产现场进行紧密的沟通和在线联系。从而就会促进企业与零售店关系的构筑。同时，为了消除产品缺货现象，要求在流通时期做好品种齐全工作。而做好这一工作要求物流据点的集约化和大型化，要求进行商流和物流的分离。消费者购买产品时向高价值高质量商品转移的高级化趋势正在出现。大型高清晰度电视机，大型电冰箱，采纳模糊理论的洗衣机，吸尘器等产品热销现象确实是这种趋势的反映。然而，许多零细零售店（小规模零售店）在

17、配送大型商品方面存在困难，因此在大型商品方面，由企业直送方式大量增加。B 流通构造的变化专门家电量贩店的规模大，在家电销售中占有重要的地位。例如，BEST电器公司（量贩店）在1989年有432家店铺，销售额为1944亿日元；第1电器公司在1989年有277家店铺，销售额为1623亿日元；上新电机公司在1989年有142家店铺，销售额为1591亿日元。量贩店长期持续的成长带来了上述的成果。一方面，专门家电量贩店在家电销售中拥有大的份额，同时对企业来讲，是消费者信息的重要来源。量贩店所拥有的这些优势刺激家电企业与量贩店建立合作互补的关系。另一方面，量贩店之间的竞争加剧。同时，店铺数的扩大使得连锁店

18、进行统一的活动变得困难。随着量贩店的大规模化，销售的诉求点从价格方面向品种齐全和服务方向转移。这些问题使得量贩店对家电企业所积蓄的零售诀窍特不关怀，从而刺激量贩店与家电企业建立合作互补关系。构筑企业间垂直型协作关系或者讲长期伙伴关系的重要性不仅在家电业而且在其他行业也显示出来。例如，由于大规模的零售商如大型量贩店和连锁便民店的成长，生产企业和批发商之间如何建立这种协作关系成为重大的课题。在美国，批发商（merchant wholesaler）与生产企业建立长期伙伴关系的现象也引起广泛的关注。同时，与物流业者的长期伙伴关系，围绕信息网络的长期伙伴关系也大量出现。生产企业对渠道操纵力的弱化是这些现

19、象出现的背景。流通领域出现的这些变化在流通渠道研究领域也得到反映，即不仅研究“操纵”问题，也研究“协作”或“长期伙伴关系”问题。由于折扣店的迅速成长，原来系列零售店对专门量贩店的两极流通渠道构造演变为系列零售店，专门量贩店和折扣店的三极流通渠道构造。结果，量贩店的定位从价格志向向品种齐全和服务方向转变。这种流通渠道结构的变化也促使量贩店与家电企业建立协作关系。因为关于量贩店来讲，一是能够借用家电企业所积蓄的在系列零售店经营方面的机能和诀窍。二是在阻止折扣店成长方面与家电企业的利益是一致的。而这种流通渠道结构的变化对家电企业来讲，分不使用三种销售渠道有利于自己在与每个渠道进行交易谈判时处于有利地

20、位。C 产品线的变化家电产品销售的一个特点是，在原有的某些家电产品的销售比重下降的情况下，住宅关联产品，信息产品以及新的家电产品的销售比重上升。如此，假如零售店不能对应这种产品销售结构变化的话，则销售就不能增加。因此，选择和培养那些能对应这种变化的零售店成为家电企业的当务之急。因此，前面谈到的对零售店的支援运动以及与量贩店建立协作关系也是产品线的变化对家电企业要求的反映。D 核心技术的变化为了赶上和超过欧美的技术水平，不能依靠从欧美导入技术，需要通过长期的努力开发出自己独自的技术来。例如，半导体和液晶技术的开发成功使企业掌握了产品战略成功的关键。从而，采纳象过去那样单纯通过拥有强大的销售网来实

21、现销售成功差不多变得越来越困难。然而，这并不是讲渠道的重要性下降，而应该理解为对渠道的重要性内容的认识发生了变化。也确实是讲，渠道的功能正在从大量流通的通道向信息共有化的协作伙伴关系方向发生变化。三 家电企业在流通渠道战略上的差异前面谈到在过去的10年家电企业的渠道战略发生转换，然而，并不是讲各个企业采取的是同样的战略。而且企业间战略上的差异在这5年间变得越来越明显。从而，本部分以积极进行渠道战略转换的索尼和转换滞后的松下为研究对象，探讨索尼和松下在战略方面的差异所包含的意义和造成这种差异的因素。（1）索尼的渠道战略 过去在渠道战略方面领先的是松下，在产品战略方面领先的是索尼。然而最近，索尼在

22、渠道战略方面也处于领先地位。以下从量贩店战略，物流战略和缩短交货周期战略等三个方面来探讨索尼渠道战略转换的特征。A 设立专门针对量贩店的销售公司索尼在1988年首先在家电行业设立针对量贩店的全国性销售公司“索尼网络销售公司”（简称SNC）。当时设立SNC的意图要紧有2点。即全国化和专门化。全国化的好处在于：能对价格，物流，订货以及量贩店状况等方面的信息进行集中治理。对价格信息的集中治理有利于防止价格混乱现象；对物流的集中治理有利于均衡库存，减少缺货和减少过渡库存等现象；对订货信息集中治理有利于使量贩店的订货业务简单化，同时由于订货批量的增大降低缺货率；对量贩店状况的集中治理有利于对量贩店进行比

23、较，有利于通过向量贩店提供信息促进双方协作关系的建立。专门化的好处在于：有利于持续地积蓄机能和诀窍，有利于改善向量贩店提供信息的质量，速度和及时性。为了完全实现利用这些好处，营业末端的责任体制从按地区划分向按渠道类型划分，按法人类型划分转变。成立专门担任某个量贩店的营业小组，使得向该量贩店进行定制化服务成为可能。例如，按量贩店每个店铺的特点设计促销提案，把店铺的状况向量贩店总部的相关责任者汇报等。B 商物分离体制的确立索尼作为行业的先驱在1984年7月开始进行商流和物流的分离工作，1988年3月完成（见图2）。索尼的做法是废止销售公司的仓库，商品集中于索尼所有的商品治理中心，增大库存商品的品种

24、。在销售公司库存的情况下，一般库存商品品种大约在7001400之间；集中于商品治理中心统一库存后，库存品种达3000多种，差不多能满足零售店的立即交货要求。商物分离的优点在于：（1）索尼产品的总库存数量减少。这是因为把销售公司库存向商品治理中心集约化库存的结果。（2）由于商品运送层次减少了一个层次，同时库存的大型化降低了商品缺货率，因此缩短了产品从物流据点到零售店的交货周期。（3）尽管物流据点与零售店的平均距离增大，需每天配送1次或2次，然而，由于把物流配送活动外包给专门的物流公司，实现了配送商品准时准点到货。（4）销售公司的营业人员从物流活动中解放出来，用心从事商流活动。 图2：索尼的物流体

25、制 改革之前 工厂 物流中心 商品中心 销售公司仓库 零售店 （4家） （5家） （125家, 品种数:7001400） 改革之后 工厂 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品种数：3000）依据访问调查材料作成。C 缩短交货周期 索尼不仅缩短销售物流方面的交纳周期，也缩短其他时期的交纳周期，进一步，在整个交纳周期缩短方面也走在其他企业的前头。1989年1月在零部件调达物流方面采纳牛奶配送型方式，使零部件调达周期大幅缩短。1990年2月，开始正式启动采购生产销售和物流集成系统“STREAM”。通过这套系统，采购，生产，销售，物流等多种打算制定工作以在线的方式连接在一起，从零部件采购

26、到向零售店发货的整个周期比原来缩短了3分之1。其中，销售物流的改善成为企业整个交纳周期缩短化过程中的一个组成部分。这套系统建立目的是为了做到对消费者所需要的产品，以消费者所需要的数量，在消费者所需要的时刻提供给消费者。这就要求中止在单品大量生产大量销售时代所采纳的预先生产方式，因为这种预先生产方式即投机性生产方式带来大量的投机性库存存在。代之以在多品种小批量的生产条件下订货生产方式即延期生产方式，减少库存和做到及时满足消费者的需要。在消费者需要多样化和多品种小批量生产条件下，以厂家和销售公司从后面推动的高压型销售方式应该放弃，而应该采取从消费者，零售店为起点的向前拉动的方式构筑流通系统全体的协作伙伴关系，满足消费者需求使消费者中意。（2）松下的渠道战略松下在渠道战略方面过去一直是领先的，然而，随着非系列店销售实力的上升，现在采取的是跟随者的行动。同时，采取了与行业其他企业不同的战略行动。关于松下最近在渠道战略方面特点可归结成以下6点。 第1，最早在行业积极推进使系列零售店效率化工作。松下在19801983年开展CAP10运动，8488年进展为SHOP和松下SHOP运动，88年以后，在全国开展HUMAN SHOP和松下连锁店运动，强化对系列零售店进行选择和培养工作。例如，在松下连锁店运动中，加盟店在一天