管理者的角色是什麽Word文档格式.docx

1、组织的首脑，每位元管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、叁加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。在我的研究，首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上，在他们收到的信件中，有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。比如，公司总裁收到的一封请求给某个残疾学童发放免费商品的信，或者学校负责人收到的请他签字的文凭等等。涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务，几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被管理者忽视。2领导者。由於管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多

2、数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。事实上，在管理者与员工的每次接触中，员工都会通过一些线索来试探管理者的行动：“他同意吗？”“他喜欢什麽样的报告？”“他对市场份额比对高利润更感兴趣吗？”等等。在领导者的角色，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。3联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同

3、事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且，令人吃惊的是，他花在上级身上的时间却很少，通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。在我的研究中，5位首席执行官所做的联系涉及到很多人，有时多得令人难以置信，这些人包括：下属、客户、生意夥伴、供应商、类似组织的管理者、政府及贸易组织官员、国外子公司董事等等。罗伯特格斯特（RobertGuest）对工头进行的研究显示，工头的联系涉及到的人同样数目衆多，而且范围广泛，很少少於25人，通常多於50人。我们发现，管理者结交这些联系人在很大程度上是?了发现资讯。实际上，联络角色是专门用於建立管理者自己的外部资讯系统的它是

4、非正式的、私人的、口头的，然而却是有效的。情报角色依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成?组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。不论这个管理者是街头团夥的头目还是美国总统，管理学上的研究结果都支援这个论点。在人的组织一书中，乔治C霍曼斯（GeorgeC.Homans）解释了街头团夥的头目是如何比其他任何下属都更好地得到资讯的。理查德诺伊施塔特在对佛兰克林罗斯福的研究中这样描述到：罗斯福收集资讯技巧的本质是鼓励竞争。他的一个助手曾告诉我这样一件事：“他会召你进来，要求你去弄清一些复杂事情的来龙去脉。你辛苦工作了两天，回来後呈上你在某处发现的饶有兴趣的一小片资讯，然後你

5、会吃惊地发现他知道关於这事的一切，还包括一些你不知道的别的事情。通常，他不会告诉你他是从哪儿得到这些资讯的，但在他这样做了一两次後，你就要小心你得到的资讯的质量。”当我们考虑人际角色和情报角色之间的关系时，我们就能看到罗斯福是“从哪儿得到这资讯的”。如前所述，作?领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关於自己组织的事。另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部资讯面前，而他们的下属通常缺乏接近这些资讯的途径。管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的资讯资料库。资讯

6、处理是管理者工作的关键部分。在我的研究中，首席执行官花了40%的联系时间专门用於传播资讯，他们的信件有70%是纯粹的情报性质的（相对於那些请求行动的信件而言）。在很大程度上，沟通即是管理者的工作。监控者、传播者、发言人这3种角色从情报方面描述了管理工作。4监控者。监控者，管理者?了得到资讯而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的资讯（这些资讯大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者所收集的资讯很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在?组织收集软资讯上具有天然的优势。5传播者。管理者必须分享并分配资讯。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集

7、到的资讯。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的资讯，因?下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递资讯。6发言人角色。管理者把一些资讯发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个産品。另外，作?发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。决策角色资讯是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注於重要的行动计划；组织的神

8、经中枢，只有管理者拥有及时全面的资讯来制定战略。以下4种角色描述了作?决策者的管理者的工作。7创业者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色，总裁不断寻找新思想，而作?创业者，当出现一个好主意时，总裁要麽决定一个开发专案，直接监督专案的进展，要麽就把它委派给一个雇员。在首席执行官层面，有2个关於开发专案的有趣特徵。首先，这些专案不涉及单一或成套的决定，而是一系列临时的小决定和小行动。很明显，首席执行官希望延长每个专案，以便能使之逐渐适应他们忙碌杂乱的时间表，如果这个专案很复杂的话，这样做还能使他们逐渐理解该专案。其次，我研究的5位首席执行官同时监督着50多个这类专案。一些专案

9、需要新産品或新程式，一些则涉及公关活动，或者解决某国外分公司员工的士气问题或进行电脑操作集成、完成各种收购等等。首席执行官维护的开发专案复杂多样，它们处於不同的发展阶段，有的比较活跃，有的则被疏忽遗忘。如同变魔术的人，他们似乎能让许多悬而未决的专案停在空中，周期性地跌落一个，然後再赋予它新的爆发力，将它重新送回轨道。在不同的间歇时段，他们把新专案放在流水线上，同时抛弃掉旧专案。8危机处理者。创业者角色把管理者描述?变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破産或某个供应商违背了合同等变化。我曾把管理者与管弦乐队的指挥作过比

10、较，正如彼得德鲁克在管理实践中写的一样：管理者有创造一个真正整体的任务，这个整体大於它的各个组成部分之和，是一个多産的实体，多於投入给它的资源的总和。这有个类比，即一位交响乐队的指挥，通过其努力，想像并领导那些聒噪的单个乐器，使之成?有生命的整体音乐。然而指挥有作曲家的乐谱，他只是演奏而已。管理者既是作曲家，又是指挥。再来看看系统研究管理工作的伦纳德R塞尔斯所说的话：（管理者）就像一位交响乐队的指挥，努力维持一场曲调优美的表演。在这场表演中，不同乐器的作用被协调和排序，形成模式和一定的调子。与此同时，乐队成员各有各的困难：置景工正在移动音乐台架，过多的暖气或冷气正在引起观衆的不满，也带来乐器的

11、问题，音乐会的主办者正在坚持对节目单做不明智的变更。实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因?拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因?好的管理者不可能预测自己采取的所有行动的结果。9资源分配者。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等於接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。在作?资源分配者的角色，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准。通过保留这种权力，管理者能确保决策是互相关联的。分裂这种权力就等於鼓励不连续的决策

12、和脱节的战略。我发现我研究的首席执行官们面临的选择复杂得令人难以置信。他们要考虑每个决策对其他决策和对组织战略的影响，要确保该决策能够得到那些对组织有影响力的人的承认，还要确保资源不会过分扩张，还要懂得各种成本与效益以及提议的可行性，还要考虑时效性的问题。即便是在批准别人的某个提议时，所有这些考虑都是必要的。延误将浪费时间，快速批准有可能欠考虑，快速否决则会打击下属的积极性。常见的批准专案的解决方式是选择人而不是提议本身。也就是说，管理者倾向於批准那些具有可信判断力的人提交的专案，但他们不能总是采用这个简单的计策。10谈判者。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用於谈判，

13、比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等等。正如伦纳德塞尔斯所言，谈判对於富有经验的管理者来说是一种“生活方式”。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因?只有管理者有权把组织资源用於“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢资讯。整体的完全形态上面所描述的10种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的管理者缺乏外部资讯，那麽他就既不能传播下属需要的资讯，也不能作充分反映外部条件的决定。实际上，这是新上任的

14、管理者面临的一个现实问题，因?在关系网搭建之前，他很难作出有效的决策。两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。真正的困难在情报角色上，除非管理资讯能被完全共用，并且如我前面指出的，它主要是口头的否则团队管理将垮掉。一项单独的管理工作不能被任意分离，比如被分离成内部和外部角色，因?来自两部分的资讯都必须被运用在同一决策上。我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。实际上，在对各种调查研究进行回顾时我发现：销售管理者似乎花相对更多的时间在人际关系角色上，据此可推测

15、出这是营销活动外向本性的一个反映。生産管理者给予决策角色相对更多的关注，据此可推测出这是他们关心有效率的工作流程的一个反映。员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，因?他们是?组织其他部分提建议的部门的专家。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。我们给管理带来了哪些资讯？我相信，首先也是最重要的是，管理者的效率受到他们的洞察力的极大影响，他们的表现取决於他们能否合理地了解并回应他们遇到的工作压力与困境。在很大程度上，管理的僵局授权困境、集中在一个大脑中的资讯库以及与管理学者合作的问题都围绕着管理者资讯的口头性质。把组织的资讯库集中在管理者的大脑是很危险的。一旦他们离开，其记

16、忆也会一起被带走。而当下属不便与管理者进行口头联系时，他们就处於资讯劣势。管理者面临着寻求系统方法来共用他所享有的特殊资讯的挑战。经常与关键下属开会，每周进行一次录音，进行资讯的转储，用记日记的形式记载在有限范围内传播的重要资讯等方法都将大大缓解工作的僵局。在作决策时，花费在传播这些资讯上的时间将会被加倍赚回。当然，有些方法可能涉及到机密问题，管理者应好好权衡传播资讯与保密这二者间的利害关系，即暴露享有特权的资讯之风险与拥有能作有效决策的下属之间的关系。管理者还面临着避免自己的行动表面化的挑战。他们必须充分关注某些重要事件，必须使用分析性的材料，必须透过有形的点滴资讯看清全局。虽然有效的管理者

17、必须对大量变化着的问题作出迅速反应，但管理工作的危险是他们会对每件事情匆忙作出同等程度的反应，并且无法将有形零碎的资讯来源拼成整体图画。在处理复杂事件时，与管理学者的亲密关系能使高层管理者获益良多。学者们具有管理者所缺乏的一些重要东西探究复杂事件的时间。管理者拥有资讯和权力，分析家拥有时间和技术。当管理者学会共用他的资讯，分析家学会去适应管理者的需求时，这两者之间就会建立成功的工作关系。对於分析家来说，适应意味着少顾虑方法的品位，多考虑速度与灵活性。管理者还面临着控制自己时间的挑战。最佳方法是把义务转化?优势，把那些他希望去做的事转变?他人的义务。在我的研究中，首席执行官们主动联系的交往物件只

18、占他们所有交往物件的32%。他们能掌握自己的时间的原因主要有两个：首先，管理者必须花一定时间来履行义务。不成功的管理者把失败归咎於义务，有效的管理者把义务变?有利条件。一次演讲可以是游说某一行动的机会，一次会议可以是重组某个较弱部门的机会，对重要客户的一次拜访可能是获取贸易资讯的机会。其次，管理者常常腾出时间去做一些自己认?很重要的事情。这些空闲时间是管理者在工作中强行列入时间表的。对管理者而言，留出一些时间用来沈思或做一般性计划就好像工作压力消失掉一样根本不可能。想要创新的管理者发起一个专案，然後让其他人负责向他汇报结果。寻找可靠外部资讯的管理者会建立资讯渠道，必须要叁观设备的管理者则精神饱满地去叁观设备。管理者的工作对我们的社会至关重要，他们决定了社会机构是在服务大衆还是在浪费我们的智慧与资源。唯有了解了管理工作的本质，我们才能开始艰难的任务对管理者的工作成绩作出重大改进。