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1、几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题

2、，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你.从来就.没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：利润和市场需求A 产品的成熟期 老产品的稳定期和新产品的研发期 老产品的衰落期和新产品的推广期 老产品的消亡期和新产品的发展期 成本线 B 产品生命周期 （竞争型企业产品生命周期循环 图一）

3、B 产品生命周期 （没落型企业产品生命周期循环 图二）在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本 ，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第阶段新产品研发由老产品的利润中取得，第阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正好可以抵消新产品的推广费用。第阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期赢

4、利来弥补。如此看来，第阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模，退可以进行金融投资和不动产投资。如果是图二，中的利润被完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就会有破产的危险。以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细介绍我设计的决策流程图，及其应关注的问题：分析客户需求 市场机会：重要环节，在消费者和一线员工之间建立信息反馈回路，以 了解客户需求为起点，满足客户需求为终点。 要点：客户分为直接客户和间接客户 市场分析 市场分析包括新产品销量的预期，类似产品和竞争对手 市场 员工意见主要对象是一线员工，制造可行度分析 机会 竞争优势采用先行者原则，差异化或成本领导

5、寻求员工意见 竞争优势选择 企业资源分析 核心竞争力：研究企业是否具有生产此项产品的实力。 核心 要点：企业有形优势表现为人力，财力，物力，技术，品牌，人际 生产成本分析 竞争力 关系； 无形的竞争力表现在速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造 性 销售策略分析 编制预算 财务决策 注意事项：必须预算营销成本和销售盈利 生产 生产决策 （图三）企业生产决策流程此流程图主要针对企业的两项生产决策，一方面是现有产品的改良以及同质产品生产线的扩张，即根据客户需求变化，在保留原有核心技术的同时，对产品进行创新改良。这类做法较后者优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。做法得当可以延长

6、产品生命周期、扩大市场占有率，但利润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，市场同类竞争产品的差异性并不大，本人在做MP3销售的时候曾经作过一项市场调查，在100名消费者中，80%的购买者表示，MP3产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录音、移动存储器等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主），因此，功能繁多的MP3新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同一性的价格比较原则。另一方面就是新产品的研发，生产。相对前者而言，它的研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险大，它的优势也非常明显，A.具有成本领导地位。B.产品生命周期图一的阶段，无竞争

7、者，可以实现利润最大化。C.根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识的形成。新产品的生产决策强调一个“预测”，电脑以前是IBM的代名词，戴尔预测到了今后的个人电脑市场，同时采取了IBM做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略，稳守销量冠军宝座，夺取了16.9%市场占有率。比尔-盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了WINDOWS系统，最终开创了今天的微软帝国。我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：决策名目实施对象决策方法目标分析客户需求直

8、接消费者电话沟通1，了解产品现有缺陷2，了解己方消费者现有消费趋向的变化3，了解此类商品不同地域市场的接受度4，了解现有商品销售量和估计潜在的需求量5，提出产品改进计划（外型、功能、质量、服务）6，预测此类产品可能出现的创新品种销售人员集体讨论售后服务人员渠道经营者协商意见市场分析市场调查人员调查表地域调查定点调查电话拜访1，了解同类产品价格和替代品价格2，了解同类产品的外型、功能、质量、服务3，了解市场的消费趋向的变化4，估计改良产品或新产品的消费潜力5，提出改良产品或创新新产品计划，以供商讨6，保留三个计划寻求员工意见一线生产人员团队讨论1，研究改良产品或创新产品技术山的可能性2，研究改良

9、产品或创新产品生产工艺上的可能性3，确定两个计划技术研发人员竞争优势选择高层主管直线沟通1，竞争对手的SWOT分析2，时间和效果的配合度分析3，行销通路是否完善4，一旦产品推出，竞争的反映企业资源分析平面沟通1，企业的整体竞争优势表现为人力、财力、物力、技术、品牌、人际关系。2，市场竞争优势表现为：速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创新力，必须有一点比对手优秀生产成本分析研发部门交改良或创新成品给生产部门1，量化改良或创新成品的材料数据值2，得到生产部门具体的流程设计、时间度量、人员规划、设备更新信息。如果是新品，必须由生产部门提出两个以上的产品改善计划，任何一个刚设计出的新品都不可能是完美的。3，财务部门必须计算出单位产出的正确成本生产部门制定生产流程，决定设备、材料，人员，产品改进方案财务部门核算周生产成本销售策略分析销售部门集体商订1，确定销售方式2，核实销售成本3，预计销售盈利4，售后服务成本核算客户服务部门编制预算核算目标成本1，核算生产成本2，核算销售成本3，核算风险成本生产决策人下达决策开始产品生产 （表一）生产决策流程明晰表