研究报告报告学位论文问题分析Word格式文档下载.docx

1、3）缺乏快速处理紧急问题和决策的措施。当发生急需解决和决策的事项时，缺乏加快其解决过程的方法。特别是当项目经理和职能经理之间无法通过协商方式达成一致时，应采取有利于项目实施的方式，加快问题的妥善解决和决策的及早制定。这些后果将使项目团队成员在项目实施过程中无法可依，导致项目执行过程的混乱，使项目经理无法对项目实施过程进行有效的监督和控制。（2）缺少项目控制流程在项目实际操作过程中，公司没有建立起系统的控制流程，项目经理对项目的控制过程因人而异。通常，项目经理在项目执行过程中会对其完成情况的信息进行收集。但是否将实际绩效与目标计划进行比对，并采取相应纠正措施，就因项目经理的经验丰富程度不同而产生

2、差异。项目控制过程是项目管理中重要而必备的部分，缺少控制过程其后果是十分严重的。未将实际完成情况与目标计划进行对比，就无法发现两者之间的差异，并对其采取相应的保证措施，最终将影响到EPC项目整体的进度、质量和费用等环节的控制。项目控制流程的缺失将导致项目发生变化时，无法及时采取保证措施。一旦发生围、进度、费用等方面的变更时，项目经理无法在计划围对其进行控制。控制的失效将造成设计项目的进度、质量、费用的失控，严重时还将导致整个EPC项目的管理失效。（3）轻视项目收尾过程项目收尾过程包括对项目管理过程中完成的所有活动进行了结，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。项目收尾过程一般建立两大

3、程序：行政收尾程序和合同收尾程序。行政收尾程序详细规定了项目团队成员与参加执行项目行政收尾的其他利害关系者的所有活动，及其有关的角色与责任；还包括收集项目记录、分析项目成败、经验和教训的总结等活动。合同收尾程序包括结清与了结项目的所有合同协议，以及确定配合项目正式行政收尾所需的所有活动与配合关系。行政收尾为公司开展持续改进工作提供研究资料；合同收尾不仅是交付产品的最终核实过程，也是公司结束项目的依据。根据公司近几年对EPC项目操作的经验来看，EPC模式下设计项目的收尾过程亦是十分重要的。忽视项目收尾过程将无法使公司的EPC项目管理水平得到有序提升。但是，在原设计管理模式下，公司对项目收尾工作的

4、重视度不够。通常表现为以下两种情况：1）资料归档不及时虽然在原模式中对项目资料的归档有明确规定，但该规定未得到有效的执行。一是由于设计人员工作繁忙，一个项目结束即投入到下一个项目中，而资料的编写、录入、编辑、校对和修改等过程常常需要花费较多的人工时。在项目实施过程中，项目经理未明确资料归档的时间点，一旦项目结束将很难开展资料收集工作。二是负责资料归档部门没有起到有效的监控作用。资料归档的主要责任部门是技术质量部，其一向在公司的职能架构中起辅助作用。当发生资料归档不及时或缺失现象时，未对设计人员产生任何不良影响。因此，团队成员通常不急于将项目资料进行整理和归档，而是将其积压在手中，时间一长容易导

5、致资料的缺失。2）缺乏经验总结项目结束后，团队成员没有对其进行成败分析和经验总结，更谈不上将这些经验和教训作为改进项目管理水平的宝贵资料。公司高层管理者也意识到总结经验对改善项目管理水平的重要性，但目前仅局限于对少数大型和成功的项目开展该项工作，并没有将其推广至所有项目。笔者认为，项目无论成功与否都需对其进行经验总结，只有这样才能不断地提高公司和项目经理的管理水平，避免失误的重复发生。由于资料归档的不及时和缺乏经验总结，通常会导致以下后果：1）无法保证项目资料的完整性和及时性，当发生项目索赔时，无法对其进行责任认定。EPC项目多为定额合同，当责任归属不清时，EPC项目承包商无法向业主提出其正当

6、的索赔申请，导致项目整体费用的增加和公司利润的降低。2）缺少对项目进行成败分析和经验总结，就无法避免错误的重复发生，当同类问题发生时亦无可行的解决方法供参考。未对经验和教训进行总结和分享，极易造成错误的反复发生、无法寻求最优的解决方案。3.3.2 时间管理中存在的问题目前公司的项目时间管理是较为混乱和不规的。项目管理的环境极为杂乱，其总是由大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、再计划和客户的沟通以及危机管理等组成。在理想状态下，项目经理应该是个管理者而不是一个执行者。但实际情况却是，项目经理总是发现时间既花在了管理上，也用在了执行中。公司在项目时间管理的过程中，主要存在以下两个具体问题：

7、（1）工作细目设置不合理在原设计管理模式下，项目的进度管理对是通过项目策划表实现的，其是团队成员进行设计工作、交付进度成果的依据；对外是以项目策划表为依据，选择其中业主关注的关键里程碑，编制成项目进度计划，供业主进行审核和监控。因此，公司对项目的时间管理是围绕项目策划表展开的。为了便于说明问题，将对原设计模式下方案阶段的通用项目策划表（如表3.1所示）模板为例，展开研究。表3.1 项目策划表Table 3.1Plan chart of project阶段关节环节主要容发件人收件人完成日期方案阶段定义围业主提交设计围书各专业根据围书，对界定不清处提问确定初步方案建筑、结构、工艺确定柱网各专业完成

8、本专业原理图，准备方案文本建筑提初步平面布置提条件各专业相互提条件审核各专业提交供业主审核资料（PDF/WORD）与业主进行第一次方案沟通各专业进行部评审并与总师进行方案优化完成80的方案设计容完成效果图设计修改根据业主意见修改设计提交给业主最终审核资料各专业总校、会签和审定/审核工作业主最终审核方案收尾初步设计阶段准备方案设计发行通过对表3.1的分析，可以发现该模板中工作细目（work items）设置的较为不合理。具体表现为以下两大类问题：1）工作细目划分不合理部分工作细目划分的过大，可分解为更小的组成部分。如：将各专业“提条件”过程划分为一项计划活动。但实际上该活动不是一项单一工作，而是

9、由多个专业之间不同的计划活动组成的，且这些计划活动之间有些还存在着强制性依赖关系（如：当A专业工作结束后B专业才可以开展工作）。只有将“提条件”过程划分为更小的计划活动，才能加强对该过程的控制，保证其按计划实施。2）工作细目编制不完整表中部分工作细目缺失，使得这些关键点没有得到有效的监控。缺失的工作细目如下： 未设置足够的审核点表中对方案阶段的审核过程仅设置2次外部审核，1次部审核及方案优化。体现出公司对阶段性设计完工量检查和审核的不重视，审核点的设置不仅仅是审核设计质量和存在的设计问题，还有防止颠覆性设计错误存在的目的。在编制活动清单时设置多个设计审核点是提供有效质量保证的措施之一。 缺少对

10、资料归档的时间设置关于资料归档必要性在3.3.1节中已进行了分析，项目经理如不及时要求团队成员进行资料归档，易导致项目资料的不完整。为保证项目资料的有效归档，在编制项目策划表时设置提交该工作的时间节点不失为一个有效方法。 缺少与采购配合工作的设置在原模式下，项目团队成员对采购的配合工作是较为被动的。其仍保持着传统设计模式下的一贯作风，认为这是一项额外的配合工作。采购部门不提出要求，团队成员不会主动提交相关的信息及资料。而在EPC模式下，这是一个相当重要的配合环节，是充分发挥设计优势的一个方面，也是设计项目实施过程中需积极配合的一项工作。 未预留“应急时间”项目经理往往直接选取项目策划表中的关键

11、节点及其交付期，绘制成甘特图交业主审批，而不预留一些“应急时间”。一旦发生项目变更时，项目经理除要求团队成员加班赶工外别无他法。在EPC项目中，任何一个环节管理不善将直接对项目整体管理产生影响。通常，该模式下进度和费用计划一经业主审批后（除非是由业主方的原因造成的，并提供有效依据），一般很难对其进行变更。故在EPC模式下，设计交付期一般也是固定的、较难变更的。这就要求在编制进度计划时，应尽可能的考虑周密些、设置合理些，一旦工作细目设置不妥将影响项目其他控制环节的管理。同时，应预留一定的“应急时间”；加强进度保证措施，使项目按计划完成，而不对EPC项目的整体进度产生影响。当工作细目设置不合理时，

12、将对设计项目的进度控制造成以下影响：1）不合适的工作细目设置，直接导致进度计划编制不合理，使项目无法按计划完成进度；2）在编制提交业主审核的进度计划时，未预留“应急时间”，该方式使得项目对进度风险的抵抗能力较弱；3）缺少对资料归档时间的设置，使团队成员对资料的编写、录入、编辑、校对和修改等过程占据了其他活动的合理时间，极易导致资料的不完整性；4）缺乏设计管理与采购管理的配合工作，易使采购部产生请购清单编制不详尽、选择供应商时缺乏有效的技术支持等问题，导致EPC项目整体造价的上升。（2）缺乏对进度的监控在原设计管理模式下，没有明确如何开展项目进度控制工作，缺少对项目进度计划的有效监督和控制。具体

13、表现为：1）对工作绩效缺少跟踪项目经理通常不关心项目执行过程中各项工作的完成状况，被动等待设计产品的提交。由于对工作完成状况缺乏足够的数据信息，使项目经理无法对当前执行情况作出判断，当进度发生变化时总是最后一个获得信息，更妄论进行偏差分析，采取有效的进度保证措施了。2）进度保证措施不完善当发生项目变更或由于计划编制不合理，使团队成员无法按计划完成进度时，项目经理除要求团队成员加班外，无其他进度保证措施。由于国EPC项目周期普遍较短，可供加班的时间并不多；并且设计人员过于疲惫亦会对设计质量产生不良影响。因此，单一的加班措施，无法有效达到压缩项目工期的目的。在EPC项目中，对设计进度的有效控制是较

14、为重要的一个控制环节。设计进度的失控不仅直接导致项目整体进度的延期，严重的情况下，将导致EPC项目最终交付物的质量下降和成本上升。在原设计模式下缺乏有效的进度控制，将直接对设计项目造成如下不良影响：1）缺乏对工作绩效的了解，当进度发生偏差时，项目经理只能像一个勤勉的消防员一样，疲于对失控的进度采取补救措施；2）当项目发生变更时除了要求团队成员加班外，无其他应急措施；一旦项目变更频繁，造成即便加班也无法完成时，项目进度即会失控。3.3.3 质量管理中存在的问题在EPC模式下，设计质量包括对设计的准确性、合理性、全面性、可采购性和可施工性等几方面的考查。设计质量的优劣将直接对施工阶段的进度和成本产

15、生影响，并最终将这些影响造成的后果反映到交付物上。世源公司原有设计项目质量管理中存在以下三个严重问题：（1）质量规划不足，缺少科学的质量测量标准质量测量标准制定的不够科学，传统设计和EPC模式下设计采用同一种设计质量衡量标准。由于缺乏相应的质量衡量标准，在审核EPC项目的设计质量时，审核人员只能依据个人经验和行业常规做法对其进行判断。对施工图阶段需提交图纸深度的描述，只定义常规发行的图纸容。而这种深度仍停留在传统设计模式下对施工图阶段的出图要求，当项目实际进行施工时，施工单位仍需对细节的具体做法进行图纸深化，这种图纸深度显然是不符合EPC项目对设计的需求。在EPC项目中，为了避免由于设计质量原

16、因造成的工程返工和停工待图现象，要求设计阶段提供高质量的设计产品。这就必需建立在项目工程师或职能经理对设计产品进行有效质量评价的基础上。不合适的质量测量标准将无法保证项目提供满足EPC项目需求的设计产品，其交付物质量的优劣完全取决于审核人员的经验丰富程度。（2）质量控制过程不完善在公司原设计模式中，质量控制过程略显不足。由于项目缺乏整体控制流程，导致项目经理和项目工程师无法对设计过程进行质量监控。即便当其获得部分工作绩效信息时，由于质量测量标准缺乏科学性，无法对设计产品进行有效的质量考评。此外，当发生质量问题时，未对造成质量问题的根源进行分析，采取相应的杜绝措施。例如，当设计产品发生质量问题时

17、，项目经理通常要求设计人员进行设计修改。而并未对质量问题产生的原因进行分析，该问题是由于缺乏质量审核过程，还是技术力量不足导致的？如是缺乏质量审核过程，那么其是由于进度设置不合理，还是审核人员疏忽造成的？只有对产生问题的根源进行分析，才能采取相应措施，保证类似问题不再重复发生。在EPC模式下，设计阶段产生的质量问题越少，越能保证施工的顺利进行。从而避免不必要的采购过程和施工阶段的浪费，降低EPC项目的整体造价。设计质量失去控制，其后果是十分严重的。不但在外部审核过程中，易使业主对公司的设计能力产生质疑；且当依据设计产品开展施工过程时，轻则造成工程返工或停工待图现象，重则会使建筑物产生安全隐患。

18、（3）缺乏持续改进过程公司没有建立起质量持续改进机制，该项工作应由公司机构中的质量控制部门技术质量部主导完成。目前该部门的工作只停留在对ISO质量体系的审核、项目文件的归档、客户回访、年度质量数据的统计、技术用章的管理等行政事务的处理上，并没有对统计数据进行深入的分析和研究，更谈不上采取改进措施了。要想提高公司整理项目管理能力和EPC项目的竞争优势，单对项目制定过程改进计划是远远不够的。必需建立质量持续改进机制，对公司在项目管理过程中产生的质量问题进行分析。对多发性、易发性质量问题采取纠正措施，并对措施的实施效果进行跟踪。公司缺少质量持续改进机制将导致同类质量问题不断发生，无法保证设计质量的一

19、致性及公司的整体质量水平的持续提高。3.3.4 人力资源管理中存在的问题要到达项目目标，不论采用何种组织结构、管理体系，应用什么管理方法及工具，都需通过组织中全体成员来共同实现。通过对以往项目操作过程的观察，公司在人力资源管理中存在三个问题：团队成员职责定义不清、缺乏科学的考评机制和有效的激励措施。（1）团队成员职责定义不清在项目实施过程中，团队成员普遍认为其在项目团队中的职责定义含糊不清，或与一些成员的职责重复，或工作边界划分不明。由于EPC项目对设计深度的不同要求，原模式下对项目成员的角色、职责定义和工作边界的划分不能适用于EPC模式下的设计管理。EPC模式下设计相对传统设计增加10%20

20、%的工作容，而在前期项目经理未对新增的工作容进行职责定义，极易形成各专业之间相互推诿的现象，最终导致冲突的发生。（2）缺乏科学的考评机制在公司项目实施过程中或多或少存在工作落实不利的现象，其根源是由于其缺乏科学的考评机制导致的。除项目助理外，团队中其他人员的绩效考评工作是由各职能经理负责开展的，项目经理对其工作绩效的评价是职能经理评估的依据。由于公司没有建立起相关的考评机制，项目经理主观的对团队成员的工作表现作出评价，使其评价结果缺乏说服力及客观性。故此，职能经理还需与其部门职员进行交流，从侧面对其工作表现进行分析。由于涉及团队成员的个人利益，使其在与职能经理的交流过程中往往不能真实反映实际工

21、作情况，而是将许多问题的责任归咎到项目经理身上。这种考评方式导致两种结果：一是职能经理对团队成员做出的绩效评价与其在项目中的实际表现关联度不高，造成团队成员不关注其在项目中的表现；二是容易造成职能经理与项目经理之间的不满，引发冲突产生。（3）缺乏有效的激励措施当团队成员提供优化方案、或提前完成工作、或完成的质量较高时，项目经理一般只对其进行口头鼓励。由于团队成员在项目中的表现与工作绩效关联度不大，当其对项目做出贡献时，职能经理也未相应的给予激励，使其提供高质量交付物的工作欲望不高。公司每年会对优秀项目经理和项目团队进行奖励，但未设立对项目有特殊贡献个人的奖项。这些激励手段存在以下不足：一是口头

22、鼓励的效用不高，口头鼓励不是对所有人都有效的，且如频繁使用该方法其边际效用将趋于零；二是个人的获得与工作实际绩效关联不大，逐步会使团队成员养成得过且过的态度，造成团队士气低下、缺少工作激情。在EPC项目中，设计阶段工作容的数量和难度远高于传统设计。这就需要项目经理在设计过程中，激发团队成员的工作热情和创造力，群策群力地解决问题。而缺乏科学的考评机制和有效的激励措施，无法使团队成员积极地投入到项目工作中，从而引发多种问题的产生。3.3.5 沟通管理中存在的问题在原设计管理模式下，沟通管理中存在通报关系混乱、项目经理缺乏会议管理技巧、缺乏对沟通渠道的有效管理和信息管理制度不完善这四大主要问题。（1

23、）通报关系混乱在原设计管理模式下，项目团队通报关系混乱，表现为以下两种现象。现象一：当设计过程中产生问题时，设计人员会直接向项目经理反映问题。合理的通报关系应该是设计人员将问题反馈给项目工程师，当该问题项目工程师围无法解决时，由项目工程师再向职能经理和项目经理汇报并寻求解决方案。现象二：当业主对项目经理产生不信任感后，会直接联系团队成员解决技术问题。由于公司没有对信息的端口进行明确界定，技术人员会直接进行答复而不告知项目经理，造成被动局面。（2）项目经理缺乏会议管理技巧项目经理在组织召开团队会议时经常发生会议效率不高的现象，主要表现为：会议上无人发言或会后却不按会议的决议执行；在召开需群策群力

24、解决问题的会议时，往往需经过多次会议才能得到最佳的解决方案。造成团队会议效率不高的原因可能有以下几种：1）公司的企业文化导致团队成员言行谨慎，抑制了其创造性；2）有利于项目实施的行为未得到项目经理的认同，抑制了成员的工作热情；3）与会者没有得到足够的关于会议时间和主题的信息。项目经理缺乏会议管理技巧，不但导致团队会议效率不高，而且使得项目经理和团队成员本应一次会议就能解决的问题必需通过多次会议才能完成，造成时间上的浪费。（3）缺乏对沟通渠道的有效管理要对沟通渠道进行管理，首先需对沟通的复杂程度进行判断，可通过沟通渠道总量计算公式来反映项目沟通的复杂程度。沟通渠道总量的公式如下：沟通渠道总量=N

25、（N-1）/2；其中，N=利害关系者人数。在EPC模式下，设计阶段的外部项目利害关系者有所增加，使其沟通复杂度远远高于传统设计项目。在传统设计项目中，项目经理除了与业主、项目团队和职能经理等进行外部成员进行沟通外，另需配合业主与相关政府部门和审图公司进行沟通协调。在EPC模式下，新增了项目经理同管理公司、设计咨询公司、LEED（是美国绿色建筑委员会建立的“领先能源与环境设计建筑评级体系”Leadership in Energy & Environmental Design Building Rating System）和FM（消防认证公司FM Approvals）等机构的沟通环节。这势必形成项

26、目的潜在沟通渠道或沟通路径数量过多，增加了EPC模式下设计项目的沟通复杂度。在EPC模式下的设计项目，由于其沟通路径多、复杂程度高的特点，项目经理应加强对项目沟通渠道的管理。但在原设计管理模式下，项目经理未对沟通需求进行分析。因此，也没有意识到EPC模式下设计项目沟通难度的增加，也就谈不上加强对沟通渠道的管理措施了。这就导致项目经理需同大量的人员进行沟通、信息量过大，使其疲于进行信息处理和沟通工作。（4）信息管理制度不完善在项目沟通过程中，不是所有信息都是有效、合理的，项目经理需对进出的信息进行管理。这些不合适的信息通常分为两类：一是业主提出的审核意见不都是合理的，部分修改意见会与设计规产生冲

27、突；二是团队成员对修改意见的答复或是设计建议，可能会对项目整体管理产生不利影响。为了避免不合适信息流入或流出，项目经理应先对出入的信息进行筛选和审核，再将有效的信息进行传递和记录。为了保证信息的完整性和可追溯性，公司应对项目信息的传递、记录方式和资料归档容进行定义。在EPC模式的设计项目中，由于其沟通渠道多，导致出入的信息量几何级增长，这就对项目的信息管理提出更高的要求。而原设计管理模式下，信息管理制度不健全，对信息如何进行筛选、审核、传递和记录缺乏明确指导。大部分项目经理采取以下信息处理方式：1）一旦获得业主信息，不经筛选即分发给项目团队成员；2）项目经理对获得的所有信息没有进行汇总，一旦信息量过大难免产生遗漏； 3）团队成员之间信息直接进行传递，而不通过项目经理进行备案。目前项目经理对信息的管理方式，虽然可以快速的对信息进行处理，但将会导致以下后果：1）未对信息进行筛选和审核，会使团队成员将时间浪费在对无效信息处理上，易引发设计返工，造成重复劳动；2）信息缺少记录和汇总过程，无法保证资料的完整性和可追溯性；3）项目经理无法对团队部的信息流通过程进行监控。