平衡计分卡知识完整版平衡计分卡与绩效管理经典案例解析Word格式文档下载.docx

1、KPI 与 BSC的对比表 比较 KPIBSC1、BSC 将通向总目标的绩效指标划 1、 KPI 根据各种方法分 析、寻找影分为不同的板块，不同的板块响绩效的主 要因素 PF，各 PF 之间之间具有明确的因果支撑关不 存在明显的逻辑关系，它们一 不系，形成了一个绩 效发展循环。起构成了总目标的组成部份。 同 2、 BSC各个指标之间实际是一个因 2、不同 PF 分解出的 指标之间并没 点 果关系的链条，它们相互支持有逻 辑关系。、依赖，具有逻辑关系。 相 是一种整体性的 绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标， 设定目标，掌控行动。 同点 二、平衡 计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容

2、 财务维度。其目标是解决 “股东如何看待我 们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济 收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个 方面的出发点和归宿。 客户维度。这一维度回答 的是 “客户如何看待我们？ ”的问题。客户是企业之本， 是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦 点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变 化的反映，它是 BSC的平衡点。 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的 是“我们的优势是什么 ”的问题。因此，企业应当甄选 出那些对客户满意度有最大影响的业务程序 （包括影 响时间、质量、服务和生产率的各种因素 ），明确自身的核心竞争能

3、力，并把它们转化成具体的测评指标， 内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习和成长 维度。其目标是解决 “我们是否能持续为客户提高并 创造价值 ? 只 有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户 创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场， 增加红利和股东价值。 主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争 中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是 一个重要 财务角度的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取客户的满意度最终都是为了提升 财务方面的表现。主要关注客户如何看待企业，企业在 多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这方面重要 的指标有市

4、场份额、客客户角度户满意度、客户保有率、 新客户开发率等。主要关注企业在哪些流程上表现得优 异才能实现战略目内部流程角度标。例如，为获得客户 的满意，为提供高质量的产品，为获取市场领先地位， 在内部各个流程上分别应该做到什么程度 。主要关注企 业必须具备或提高哪些关键能力才能提升内学习与成长 角度部流程进而达到客户和财务的目标。 （二）四个 维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关 系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的 目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定 产品质量和销售业绩等；产品 / 服务质量决定顾客满意度和忠 诚度；顾客满意度和忠诚度及

5、产品 / 服务质量等决定财务状况 和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的 信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内 部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发 新的信息系统。 （三）四个维度的设定四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏 为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户保持率客户方面使客户完全满意 新客户增长比率客户满意程度（调查得分）推出每一 新款所需的平均时间内部经营方面提高创新能力合格 品率提高生产销售能力生产销售主导时间新客户收入 占总收入的比例售后服务主导时间提高售后服务能力 满意度调查（调查得分）学习与成

6、长提高信息处理能 力培训次数培训完善奖惩制度（调查得分）完善奖惩 制度领导能力（调查得分）提高领导能力雇员满意程 度（调查得分）提高雇员的满意程度 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20 到 2025 到个指标。指标 25 个指标。指标在 在 4 个层面上典型的分配如下： 4 个层面上典 型的分配如下：财务类 5 个（ 22%）客户类 5 个（ 22%）内部流程 810 个（34%）学习与成 长 5 个（ 22%） Best Practices 公司在根据 1998年所做 的一项独立研究，他们分析了 32 家成功导入平衡计分卡的组织，最 后发现

7、了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度， 反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分 卡上应有 80%的指标是非财务性的。 三、 平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财 务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只 是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能 告诉企业如何改善业绩。财务 财务与非财 与非财务的平衡强调的是 企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 。 效产生直接影响 的驱动因素平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关 注长期的战略目标 短期与长期 与绩

8、效指标。也就是说平衡计分卡既 关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略 规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长 远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只 注重企业内部评价，扩大到企 内部与外部 业外部，包括股东、顾客。 关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东） 与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 平衡计分卡中强调领先 与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 前置与滞后 是企 业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一 方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标， 也要关注 能反

9、映、预测企业未来绩效的领先指标。 （二）平衡计分卡的优点 1. 克服财务评估方法的短 期行为; 2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解 决了企业的战略规划操作性差的缺点； 4. 有利于各级员工对组 织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 5. 有利于组织和员工的学习成 长和核心能力的培养； 6. 使企业的战略成为一个持续的流程。 （三）平衡计分卡的缺点 1、实施难度大 平衡计分卡 的实施要求企业有明确的组织战略 ;高层管理者具备分解和沟通 战略的能力和意愿 ;中高层管理者具有指标

10、创新的能力和意愿。 因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提 高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 2、指 标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就 在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局 限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标 的标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时， 要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环 境加以仔细斟酌。 3、指标数量过多 指标数量过多，指标间的 因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、 内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间 不是呈完全正

11、相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该 选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不 是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时 要考虑的问题。 4、各指标权重的分配比较困难 要对企业业绩 进行评价 ,就必然要综合考虑上述四个层面的因素 ,这就涉及到一 个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重 ,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权 重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分 配有浓厚的主观色彩。 5、部分指标的量化工作难以落实 尤其 是对于部分很抽象的非财务指标的量化工

12、作非常困难，如客户 指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化 ,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在 评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 6、实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与 成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而 明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外 ,需要消耗大量精力 和时间把它分解到部门 ,并找出恰当的指标。而落实到最后 ,指标 可能会多达 15 20 个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的 负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份 典型的平衡计分卡需要 3-6 个月去执行，另外还需要

13、几个月去 调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更 长的时间。四、平衡计分卡的实施 （一）平衡 计分卡的实施步骤 （一）制定企业远景目标与发展战略 平衡计 分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时， 是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平 衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现 企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造 机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范 围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的 全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长 与发展的企业远景目标与发展战略。企业战

14、略要力求满足适合 性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 （二）把 组织经营战略转化为一系列的衡量指标 遵循 SMART原则，即具 体 的 （ Special ）、 可 衡 量 的 （ Measurable ）、 可 达 到 的 （Attainable ）、相关的（ Relevant）和有限时的（ Time-based）。 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的 衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使 企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步 把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四 个方面的衡量指标。 指标的衡量 1、定性数

15、据 对指标体系中的 定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误， 可以将定性指标分成 7 个档次（很好，好，较好，一般，较差， 差，很差），分别对应 71 分。 71 表示不同的等级，等级之 间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含 标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进 行计算。 2、定量数据 定量指标的数据值按照指标的释义和公 司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于 各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困 难。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值 转化为评价值。 确定平衡计分卡的评价指标的权重 确定权 重

16、一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成 结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要 有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业 熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特 点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长 性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司， 运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较 大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权 重自然也较大。 例如：下表为美国 PIONEER石油公司的年度 奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：

17、第一层指标指标构成具体指标内容第二层指标权重 % 权重 % 利润与竞争者比较 18 投资者报酬率与竞争者比较 18 财务 60 成本降低与计划比较 18 新市场销售成长 3 现有市场销售成 长 3 市场占有率 2.5 顾客满意度调查 2.5 顾客 10 经销商满 意度调查 2.5 经销商利润 2.5 社区 / 环保指数 1010 内部运营 员工工作环境与满意度调查 10 20 学习与成长员工策略性技能 水准 7 策略性资讯供应情况 3 100%100%总计 （三）将战略 与企业、部门、个人的短期目标挂钩 为了有效避免出现企业战 略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各 部门间计划

18、的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。 企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上 级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给 员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责） 。 在实际 操作过程中，我们应注意以下几点： 1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作 绩效提高 10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮 助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工 作负责。2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在 制定目标时还必须说明实现目

19、标的步骤。 3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。 4.目标必须在每一个层次上保持一致。 5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。 （四）、战略的具体实施、反 馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后， 系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定 “绩 效考核 工作计划表 ”，将员工绩效考核内容书面记录下来， 作为绩效考核的依据。 （五）、建立健全的考核体系，根据 平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将员工 奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接 挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩

20、效考 核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成 不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高 性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣 汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡 计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和 潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个 企业的绩效水平。 （二）平衡计分卡的实施条件 1. 管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范 化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到 预期的目标。 2. 信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳 入平衡计分卡解决方案中的所有数据加

21、以收集与摘要；并使用 现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快 捷。 3. 员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡 实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。 4. 对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分 卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系 列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与 修正。 在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率 和有效性 1. 战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理 理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验， 这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。 2. 竞争激烈、竞争压力 大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分 卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整 体实力和竞争优势。 3. 注重管理民主化的企业。注重管理民主 化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分 卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。只 有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题 能够及时反馈到高层，并得到解决。 4. 成本管理水平高的企业 成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了 财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、 学习与成长的管理得到突破。