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1、绩效管理评价工具：目标管理（MBO）、360管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）绩效评价经历了四个发展阶段：1.平均主义思想为主，少量的赏罚调剂2.打破平均主义的主观评价阶段3.德能勤绩评价阶段4.量化考核与目标考核阶段绩效评价观念和方法的变化 评价目的从奖惩到培养发展； 评价过程从重视中间到重视两头； 评价维度从单一到多维； 评价者选取从上级到全员； 评价导向从重视结果到前期引导； 评价体系从短期目标到长期战略； 评价责任从人力资源部到全组织。1、目标管理（MBO）德鲁克管理实践1954 1、提出“目标管理和自我控制”概念的原因 2、目标管理是一种责任3、目标管理是一种管理

2、哲学 “所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 核心在于将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员的目标。 德鲁克的七个重点领域七个纬度：1.技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位2.市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度3.产品品质：产品合格率、单位成本的降低率4.人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率5.客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投

3、诉）、客户投诉处理的满意度6.利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】7.IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率目标的确定SMART原则S具体的（specific）目标是否具体?M 可衡量的（measurable）目标是否可以衡量?A可达到的（attainable）目标能否达到?R相关的（relevant ）目标与工作是否紧密相关?T基于时间的（time-bound）目标有无明确的时间要求?在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。确定的误区（1）目标惊人吹破牛皮；（2

4、）目标模糊无所适从；（3）目标保密少有人知；（4）部门目标互不支持 各自为政；（5）员工目标行政指令缺少回路 （从下到上）目标确定的正确方法:（7）股东和董事会的核心关注。目标的树型分析 按时间分解长期目标 按要素分解 按空间分解目标管理内涵1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小 目标管理（MBO）的定义 目标管理特点1.重视人的因素目标管理是以后总参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把人的需求与组织目标结合起来的管理制度。2.建立目标体系通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解

5、，转换为各部门、员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，在盗部门目标及个人目标。3.重视结果4.目标管理以定制目标到以目标完成情况的考核为过程。工作结果是评价目标完成程度的标准，也是人事管理的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。绩效目标的分类1.结果目标 增加市场占有率2.相应的行为目标 （Competency） 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作行为目标支撑结果目标绩效目标分解效果（1）分解企业整体目标为阶段性目标；（2）将分解以后目标分摊到所有部门；（3）将分解到部门的目标分解到岗位；（4）针对岗位检查目标的落实情况；优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和

6、企业目标之间的联系（牵引）。目标制定符合的要求时效性、整体性、量化性、可实现性、一致性*目标管理理论基础 . 成就动机理论. 人性假设理论目标的认同管理基本原则：凡是双方未认同目标不能成为绩效目标应有量化或质化的标准，且双方理解一致应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间双方在 “目标责任承诺书” 上签字员工的认同：必须明确企业和部门的目标根据岗位自己制定工作目标与上级讨论工作目标达成一致双方认同签字，并确认评估时间员工参与是制定目标的最高原则2）目标管理实施系统1、目标准备2、目标设置内部因素：当前情况 资源条件 人员素质 管理水平外部因素：社会因素 经济环境 技术条件

7、 自然因素3、目标实施4、目标评价5、目标反馈MBO的优点和不足（1）在理论上，只有每位员工成功了，才有主管的成功、各部门的成功和整个企业的成功。（2）实证研究表明，有助于改进工作效率（引导）。不足：（1）没有为管理者提供在员工之间进行互相比较的依据。（2）目标的设定是一个非常困难的问题。完成/没有完成/市场意外。（3）不同的部门目标有时会产生冲突。（4）重视短期目标和结果。（6）资源的投入没有全面考虑。目标达不成的6个原因2.目标过高 2.策略不当 3.计划不当 4.能力不够 5.执行不力 6.检查不严二、360管理（一）360为什么需要360管理？1、传统的单一管理难以适应高效率的要求；2

8、、团队或多部门（岗位）的合作需要多维的管理；3、矩阵式管理的增多、流程式管理的流行；4、体现的是目标和任务导向，而不是职务导向；5、管理的复杂性需要更多的人参与和分担；6、企业需要采用参与式管理和对员工更多的授权；7、企业需要储备人才。And1、更多的人具备了进行360度管理所需的基本知识和技能；2、360度管理并不要求人人都精通；3、角色互换使得更多的人对管理别人以及接受别人的管理有了更多的理解和配合；4、现代社会发达的科技，使得实行360度管理具备了技术条件。（二）360管理方法实施准备阶段、评估阶段、反馈阶段1、360 管理评估程序 2、360 管理评估会议程序3、360度评价评价方法一

9、般采用问卷法360 管理：对上级1、了解上级 长处和弱点（帮助决策） 长处和弱点（安排任务）2、上级了解自己 放心地授权对下级被管理者的合作将使管理最有效、最顺畅 “下级能够管理上级”成为可能实行360度管理更现实（三）360 管理可能的误差1、晕轮误差（光环效应、月晕效应）2、定势误差（刻板印象，隐含人格，推理错误） 3、宽松/严格误差（慈悲倾向、宽大倾向、严厉倾向）4、中心化误差（趋中倾向）5、近期误差（最近倾向）6、马太效应误差7、评价者个人偏见误差的控制1、确定恰当的考评标准 2、选择正确的考评方法 3、选择适当的考评时间4、对考评者进行相关的培训 制定目标值应考虑的八大因素上级单位的

10、要求长期规划的要求内/外部顾客的期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度3、KPI管理 KPI跟目标的关系目标=KPI+规定时间内的指标值。（1）KPI管理的定义1、KPI的内涵 KPI是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是 关键 绩效 指标不是一般所指的绩效指标 不是能力或态度指标不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准KPI就是工作成果和结果的参数，它是工作效果和效能的体现，是可以用数据把它量化出来的。原理：任何工作都可以用数量、时间、质量、成本来衡量出来。2、KPI的基本特点KPI所体现

11、的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。 长期的、指导性的、概括性的体现SMART原则，可以控制的（内因）KPI随着战略目标的发展演变而调整。KPI是对重点经营活动的衡量（不可或缺）KPI是组织上下认同的 （非压服） 提供了透明、客观、可衡量的基础3、指标的制定KPI方法符合一个重要的管理原理“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，处处存在着“20/80”规律，如20%的骨干人员创造企业80%的价值；对于个人，80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此，企业必须抓注20%的关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。KPI指标必须是

12、企业业绩和价值增长最关键的4、KPI指标确定步骤（1）KPI体系的建立（2）确定关键成功领域（3）确定关键成功要素（4）确定关键业绩标准企业关键绩效指标建立的3个步骤。第一步：建立企业级的KPI第二步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI；第三步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI。KPI建立方式：依据职种分解不同各专业职种按照组织制定的每一项目标提出专业的相应措施。突出了对组织具体策略目标的响应。缺点：增加了部门的管理难度；更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。（5）KPI建立方式：依据平衡记分卡通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动

13、的因果关系实现战略实施的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。KPI的选择：标杆基准法 标杆基准法（外部导向法）是 企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。成功关键分析法成功关键分析法是 通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控。通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即

14、确定企业KPI维度。寻找企业成功关键： 企业为什么成功；过去成功靠什么，过去成功有哪些要素； 哪些要素能够使企业持续成功；哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍； 未来的追求目标是什么；未来成功的关键究竟是什么。进一步分解KPI要素。确定最终KPI。策略目标分解法策略目标分解法是 通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。确定企业战略：根据企业发展状况和环境的变化不断调整的（因素分析），在不同的发展时期（企业发展阶段）有着不同的经营重点，战略目标层层分解。业务价值树分析：对战略方案和计划进行评估，并按照对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出关键战略价值驱动因素，进

15、而确定关键的岗位和部门。关键驱动因素分析：敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；借用平衡记分卡的思想，将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一级、二级KPI的确定KPI的说明1.KPI的数量国际数量一般是：48个。如果某个岗位KPI过多，可能：（1）面面俱到了，提出关键指标（2）真的就是那么多，建议岗位拆分。2.KPI的指标值（1）指标值是变化的（2）指标值跟年度目标有关系3.KPI的权重4.KPI的评分标准评分的规则，事前定出来的5.加/扣分项绩效考核无法涵盖所有的工作内容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此项来约束。（最好控制在正负10分之内，但

16、重大事情一票否决制）制定KPI所需要的资源战略目标；经营计划；组织结构图；部门职责；业务流程；工作内容；部门岗位职位职责等。定性KPI的确定第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目标的贡献（通过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。通过时间指标来衡量和界定：对员工的工作任务或工作目标提出明确的时间要求，这些定性KPI就具备了可操作性。“工作进度”4、平衡计分卡（BSC）1、平衡计分卡的观察点详解平衡计分卡方法突破了将财务数据作为唯一衡量业绩的工具，做到多个方面的平衡。平衡计分卡从四个不同的视角考察战略目标：2.平衡计分卡的特点平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡。