中交股份工程项目成本管理规范(施工类)Word下载.doc

1、1.4 本规范适用于中交股份所承建的非疏浚类施工项目，包括港口、公路、桥梁、铁路、市政、房建、机场、管道、水利等建筑安装施工项目。2 术 语2.1 施工项目 企业自工程中标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。本规范中施工项目特指港口、公路、桥梁、铁路、市政、房建、机场、管道、水利等非疏浚类工程项目。2.2 项目经理部施工企业在工程中标后组建的进行项目管理的组织机构。2.3 项目经理企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。 2.4 项目成本管理 项目管理的重要组成部分，是项目管理的核心。它是运用成本预测、预算、控制、核算、分析、考核和评价等一系列科学方法，以降低施工项目成本为目

2、的的一系列管理过程。2.5 项目成本管理体系 以成本管理人员的组织结构为框架，通过职责分工、指标体系分解、成本管理制度建立、执行而达到降低成本目的的一系列组织活动的总称。2.6 目标成本在施工合同签订后，企业根据合同造价、施工图纸和招标文件中的工程量清单，结合企业资源配置和施工组织设计测算的完成施工项目最经济合理的成本费用。2.7 项目成本责任制项目经理部将施工项目的目标成本,按管理层次进行分解并落实到每一个责任单位或责任人的管理责任制度。2.8 目标利润率项目目标利润占项目合同价的比率，即目标利润率=（合同价-目标成本-税金）/合同价100%。2.9 项目成本预算在工程成本预测基础上，以施工

3、图纸、施工组织设计、资源配置方案、企业内部定额或市场价格为依据，计算完成工程项目的各成本项目的控制目标。2.10 分包费用 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的其他单位所发生的成本费用。2.11 内部预算差 企业下达给项目经理部完成中标工程的项目成本预算与合同价的差额，即内部预算差=合同价-项目成本预算。 2.12 全面预算企业在一定时期内生产经营活动目标的数量化表现及货币计量，包括经营预算、收入预算、成本预算、期间费用预算、利润预算、主要资产负债项目预算、现金流量预算、资本性支出预算等。2.13 全面预算管理对预算进行决策、执行、监督和控制的一系列行为过程。 2

4、.14 项目成本核算按照会计制度的规定，对完成施工项目所发生的各项成本费用按照特定的对象进行记录、计算、归集、分配的活动。项目成本核算是项目成本预算、成本控制、成本分析、成本考核与评价的信息来源和依据。2.15 会计核算原则会计核算时，必须遵循的基本指导思想和检验会计工作质量的标准。 2.16 零库存管理项目所需材料物资只在需要时才加工或采购，以将存货维持在最低数量的管理方法。2.17 技术组织措施为实现施工部署的各项控制目标而制定的技术、组织、经济及合同措施。包括保证进度目标的措施、保证质量目标的措施、保证安全目标的措施、保证成本目标的措施、保证季节施工的措施、保护环境的措施以及文明施工措施

5、等。 3 施工项目成本管理原则施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在进行项目成本管理时，必须遵循以下原则：3.1 目标成本管理原则目标成本管理是贯彻项目成本事前控制的一种手段，制定项目目标成本是项目成本管理的一个重要环节，作为项目实际成本支出的控制目标,必须制定相应的降低成本的技术组织措施。3.2 全面预算管理原则全面预算管理原则是指项目成本管理必须贯彻全面预算管理的要求，要在成本预测的基础上做好成本预算，并按成本预算进行控制、核算、分析和考核评价。3.3 项目成本责任制原则项目成本责任制原则是指项目经理部必须将目标成本管理的各项责任，按管理层次和岗位分解为各项活动的子目标，

6、落实到各岗位和各作业队，把与项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本管理工作体系。3.4 遵循会计核算原则项目成本核算必须讲求质量，提供对决策有用的成本信息。要达到提高成本核算质量的目的，就必须遵循会计核算原则，以规范项目成本管理行为，确保项目成本信息真实、准确、及时。4 施工项目成本管理内容与程序4.1 项目经理部是企业成本管理中心。施工项目成本管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。施工项目成本管理应充分体现管理的规律，企业应利用规章、制度保证项目成本管理按规定程序运行。4.2 施工项目成本管理的内容应包括：项目成本预测、项

7、目成本预算、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。4.3 施工项目成本管理的工作程序依次为：编制施工组织设计，制订降低成本的技术组织措施，召开目标成本预测会议，初步确定项目目标成本，编制项目成本预算，与项目经理部签订经济责任合同，进行项目成本控制、核算和分析，最后对项目成本进行考评并按考评结果对项目经理部实施奖惩。5 施工项目成本管理体系5.1 为将施工项目成本管理责任和控制项目成本工作落实到有关部门及各管理岗位，并按成本管理制度要求控制和降低施工项目成本，企业必须建立项目成本管理体系。 5.2 企业负责人对企业施工项目成本管理全面负责，并指定一名分管领导具体负责项目成

8、本管理工作。企业应明确项目成本管理的主管部门及相关部门（经营、工程、财务、统计、劳资、物资、船机、技术、审计、安全等）的成本管理职责，落实成本预算控制指标，建立健全项目成本管理制度。5.3 建立项目经理部成本管理体系5.3.1 建立项目经理部成本管理体系是落实项目经理部各项成本管理工作，控制施工项目成本的有效保证。项目经理部成本管理体系内容包括：1 项目成本管理岗位组成；2 项目成本管理岗位职责分工；3 项目成本指标分解；4 建立健全项目经理部成本管理制度。5.3.2 项目成本管理岗位组成及成本管理岗位职责分工1 项目经理是项目经理部成本管理的第一责任人，全面负责项目经理部成本管理和成本控制工

9、作，对项目经理部经济效益负责。2 项目经理部预算人员、财务人员是项目经理部成本管理综合职能人员，预算人员和财务人员要相互配合，具体负责项目经理部成本管理工作。3 项目经理部成本管理体系的岗位及职责分工见下表：成本管理岗位及职责分工表项目部经理岗预算、合同、统计岗委派财务主管岗负责项目成本核算，按预算口径正确、及时归集成本费用，并按预算控制成本支出，编制与成本预算结构相一致的成本报表；负责项目资金收付款管理工作，根据项目月度成本预算编制月度资金预算，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。负责项目人工费成本控制工作，参照预算编制人工费使用计划，提出项目经理部分配方案，对内部劳务

10、队（班组）按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费，建立人工费控制台帐，编制上报有关报表，对人工费使用情况进行分析。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，确保工程质量，负责落实项目经理部降低施工成本、确保工程质量的技术措施和施工组织措施。负责编制月度项目成本预算，根据预算监控项目成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理项目经理部各类合同、协议、变更通知单、业务联系单、签认单等，主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时填写索赔申请单；负责合同结算和中间已完工作量的计算工作；正确统计已完成工程量，按项目成本预算编制已完成工程项目预算成本，为成本核算提供工程结算收入

11、核算资料。编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本，严格审核分包单位已完工程量结算单，控制分包成本。负责编制项目材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责项目经理部权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。施工管理岗技术、质量管理岗材料、设备管理岗劳动工资岗安全管理岗负责安全技术措施费的使用管理工作，制定安全管理制度的实施细则，监督、执

12、行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。行政后勤管理岗遵守上级有关费用开支规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。主 要 职 责5.3.3 项目经理部必须将项目成本预算按人工费、材料费、船机使用费、调遣费、其他直接费、间接费用、分包费用、项目经理部管理费用等成本预算项目进行分解并落实到各管理岗位。5.3.4 为做好项目成本管理工作，有效控制项目成本，使项目经理部在成本管理上有章可循，各单位必须建立健全项目成本管理制度，主要包括：项目成本管理制度、材料管理制度、设备租赁管理制度、分包工程管理制度、合同管理制度等。项目经理部还要结合实际情况建立其他项目成本管理制度。企业应建立各项目经理

13、部通用的项目成本管理制度。6 施工项目成本管理基础工作6.1 一般规定6.1.1 施工项目成本管理的基础工作要为成本预测、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核与评价工作服务。成本管理基础工作应与项目经理部各项工作相结合。6.1.2 施工项目成本管理的基础工作主要包括合同管理、市场价格信息的收集、定额与成本预算、成本信息的收集与传递、计量、内部结算等。6.2 合同管理6.2.1 经济合同是企业确认收入和成本的基础，企业的各项经济业务必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。6.2.2 企业必须建立合同管理制度，明确合同管理的主办部门、合同草案的内部审核程序、合

14、同签订与变更、合同传递、合同保管与监督执行等基本内容。6.2.3 合同的主管单位应组织企业的相关部门和项目经理部人员认真学习合同、准确理解和把握合同条款的含义，找出履约的难点并制定相应解决措施，分解各岗位执行，以保证合同的全面履行。6.3 市场价格信息的收集企业应指定部门负责生产经营方面市场价格信息的收集。项目经理部要发挥其地理位置优势，及时收集当地劳动力价格、材料价格（特别是砂、石料等地材价格）、各种分包综合单价、各类设备租赁台班价格等信息，及时向企业有关部门报送。企业负责此项工作的部门要做好各地市场价格的统计分类工作，并及时更新补充，为施工项目成本预算提供准确的价格信息。6.4 定额与成本

15、预算6.4.1 企业要建立健全各种内部定额，包括施工定额、各种消耗定额和费用开支标准，并随着新技术、新工艺、新材料的应用和管理水平的提高，不断修订和完善各种定额。6.4.2 企业在工程中标后，要及时进行成本预测，在成本预测的基础上，按审定的施工图和施工组织设计、内部定额、市场价格等编制施工项目成本预算，以此作为施工项目成本控制、核算、分析、考核与评价的依据。6.5 成本信息的收集与传递6.5.1 原始记录是记载各项经济业务的书面凭证，是企业最基础的成本信息。项目经理部应建立健全物资、船机、施工、劳资、财会等方面原始凭证的收集、整理、审核、传递、存档等制度，统一规定各种内部原始凭证的格式和计算方

16、法，以满足施工项目成本管理的要求。6.5.2 物资方面的原始记录主要包括：采购合同、原始发票、验收入库单、领料单、退料单、废料回收单、材料报损单等。6.5.3 船机设备使用方面的原始记录主要包括：租赁合同及发票、调遣单、船机设备运转记录、修理记录等。6.5.4 施工方面的原始记录主要包括：已完工程统计、未完工程统计、劳务委托书、业务联系单、分包工程结算等。6.5.5 劳资方面的原始记录主要包括：职工人数清单、派工单、考勤记录、加班加点记录、工资结算单等。6.5.6 财会方面的原始凭证主要包括：原始发票、现金支付凭证、列帐通知单等。6.5.7 项目经理部各职能人员要在办理业务的同时，通过必要的记

17、录、计量，及时取得原始成本资料，履行相关经办、审核、签认等手续，按项目成本核算对象进行归集，并及时将原始成本资料送交项目财务人员进行成本核算。6.6 计量6.6.1 项目经理部必须根据项目生产管理的需要配置必要的计量工具，严格执行企业制定的计量管理制度。6.6.2 项目经理部各种消耗，都应当以经过计量的实际消耗为准，不能以估算、推算等代替实际消耗量。项目经理部要结合实际情况选择适当的计量方法。6.7 内部结算6.7.1 企业应制定内部结算价格和结算办法，满足内部结算的需要。6.7.2 项目经理部凡涉及内部单位配合施工的，要签订内部经济合同，办理结算事项，以明确和划分经济责任，及时、准确核算施工

18、项目成本。7 施工项目成本预测7.1 施工项目成本预测就是在对影响施工项目成本的各种因素进行分析的基础上，结合企业所要达到的目标，运用一定科学方法，对中标施工项目的组织结构、资源投入、目标成本进行预期、分析与测算。7.2 施工项目成本预测是项目成本管理的重要环节，是编制施工项目成本预算，进行成本控制、成本核算、成本分析、考核与评价的前提。7.3 施工项目成本预测的目的是明确中标项目的效益目标，并提出达到该效益目标的指导性意见，为编制施工项目成本预算提供依据。7.4 施工项目成本预测的依据7.4.1 项目施工合同及项目投标报价分析。7.4.2 同类型项目企业历史成本资料。7.4.3 合理的施工组

19、织设计。7.4.4 本企业资源分布及可配置资源情况。7.4.5 市场资源配置及价格情况。7.5 施工项目成本预测工作程序7.5.1 企业负责人或分管领导组织相关部门做好成本预测会的准备工作，如投标交底准备、选聘项目经理、内外部市场资源配置及价格情况分析、分包项目及分包方式筹划、同类型施工项目历史成本资料收集、项目经理部组建及人员配置策划等。7.5.2 由企业分管领导召集项目经理部和相关部门有关人员研究项目施工组织设计，在确保工期、质量、安全前提下，进行不同施工工艺效益的比较，选择最佳方案，研究降低成本的技术组织措施，项目经理部或有关部门按选定的方案编写施工组织设计，经批准后实施。7.5.3 企

20、业负责人或分管领导组织召开项目成本预测会。成本预测会由企业相关领导、部门负责人、项目经理及有关职能人员参加。成本预测会的内容主要包括：1 经营部门介绍工程投标情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及有关承诺。2 项目经理部或有关部门介绍经研究确定的施工组织设计和降低成本的技术组织措施。3 成本管理职能部门介绍同类型工程项目历史成本资料。4 有关部门介绍内外部市场资源及价格情况。5 研究确定项目经理部组织结构及人员配置计划，确定劳务、材料、船机设备等内外部资源配置计划，确定分包项目及分包方式等。6 企业负责人在广泛听取与会人员意见的基础上，初步确定完成施工项目的目标成本或目标利润率，并提出降本增

21、效的指导性意见。8 施工项目成本预算8.1 施工项目成本预算是在工程成本预测基础上，以施工图纸、施工组织设计、资源配置方案、企业内部定额或市场价格为依据编制的企业完成施工项目的目标成本。8.2 编制项目成本预算的目的是明确完成施工项目的目标成本，为成本控制、成本核算、成本分析、成本考核与评价提供依据，为降低施工项目成本，提高企业经济效益服务。8.3 施工项目成本预算编制的依据8.3.1 工程项目招标文件及施工承包合同。8.3.2 工程项目施工图纸。8.3.3 审定的施工组织设计。8.3.4 项目管理组织形式。8.3.5 资源配置方案。8.3.6 成本预测目标和实现目标的指导性意见。8.3.7

22、企业积累的实际成本费用支出历史资料。8.3.8 企业内部定额、价格及有关规定。8.3.9 人工、材料、船机设备的市场价格。8.3.10 工程分包合同和委托预制构件合同。8.4 施工项目成本预算编制要求8.4.1 预算期间要求：企业应以施工项目合同工期为预算期编制项目成本预算；项目经理部应以会计核算期（月度、年度）为预算期编制项目成本预算。8.4.2 预算内容要求：施工项目成本预算以分部分项工程预算为基础，成本费用预算项目应包括：1 人工费2 材料费3 船机使用费4 分包费用5 调遣费6 其他直接费7 间接费用8 项目经理部管理费用采用作业成本法的项目可将上述费用项目分配至相关作业单元。8.4.

23、3 预算编制时间要求：施工项目成本预算一般在项目成本预测会后一个月内编制完成，对施工图纸等编制依据不齐备的，可对已落实部分编制相应的成本预算。项目经理部应在月底前完成下月度计划工作量的成本预算。8.5 施工项目成本预算编制方法8.5.1项目成本预算的编制方法：1 人工费：以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数，按照核定的月平均工资及施工工期计算工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、养老保险统筹、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、商业保险费、住房公积金、住房补贴等费用。2 材料费：以施工组织设计、施工图、材料消耗定额计算的各类材料消耗量为依据，按市场价格、内部价格或

24、内部施工用料摊销办法计算确定。3 船机使用费：以施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备计划使用台班或施工图纸确定的工程量为计量依据，以各类船机设备内部价格或市场价格为计价原则计算确定。4 分包费用：在明确分包项目工作内容、发包方与分包方责任的基础上，以施工图的工程量为计量依据，以市场价为计价原则计算确定。或以总包合同为基础，用收取管理费或切块费用的形式确定分包工程费用预算。5 调遣费：根据施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备调遣次数和调遣距离，按市场价格或内部价格计算船机设备调遣费；根据项目管理组织形式确定的人数和调遣距离，按照市场价格或企业内部历史数据确定人员调遣费。6 其它直

25、接费用：以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用，如设计及技术援助费、施工措施费、冬雨夜施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等，具体根据施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定。其中临时设施摊销费：以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据，以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列。7 间接费用：具体根据项目管理组织形式、人员数量、远近距离等实际情况，参照企业有关管理制度及相关历史成本资料，按人工费、固定资产使用费、工具用具使用费、办

26、公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、安全生产费用、财务费用、其他费用等分项单列计算确定。 8.5.2 项目经理部管理费用:包括业务招待费、技术开发费、税金（印花税、车船使用税、土地使用费、房产税等）等，业务招待费按项目经理部规模、施工期限以及企业有关规章制度计算确定, 技术开发费按立项技术开发项目各项费用开支估算确定，有关税金按规定估算。8.6 项目成本预算调整8.6.1 项目成本预算的调整原则：项目成本预算经批准执行，一般情况下不予调整。但执行过程中由于工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化、非项目经理部原因造

27、成的施工组织设计修改等，经设计、监理、业主签认后方可调整项目成本预算。8.6.2 项目成本预算的调整程序：预算调整由项目经理部书面申报，列明预算调整的理由、内容、数量、金额等，报主管部门和分管领导及时进行审定。9 施工项目成本控制9.1 项目经理部应坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，充分挖掘内部潜力，用目标管理方法对施工过程中发生的实际成本进行有效控制。9.2 企业内相应责任部门应对项目实际成本的发生进行过程监控。9.3 项目经理部应对成本管理部门编制的成本预算进行分析，在项目经理部管理层进行交底，研究对策，制订详细的实施计划，逐层分解指标，做到从项目经理到各管理岗位的人员成本目标明

28、确、管理责任明确和管理措施明确。9.4 为有效控制成本，项目经理部应制订降低成本的技术组织措施，内容包括技术措施、组织措施、经济措施、激励措施等。9.5 项目经理部应合理均衡地组织施工，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。9.6 人工费用的控制9.6.1 人工费用包括项目经理部编制内各类生产工人的工资、福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、养老保险统筹、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、商业保险费、住房公积金、住房补贴等。9.6.2 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，对生产工人应按定额组织生产，以劳动定额作为分配的主要依据，以充分调动