万科深圳区域公司三年经营计划21PWord格式文档下载.doc

1、2001年深圳市商品住宅发展的各项指标和2002年预计增长速度如下：监测项目2001前三季度数据同比增长（%）2002预计增长开工量309.328.7%25%竣工量238.4340%15%批准销售面积517.6220.5%30%实际销售面积350.864%5%销售收入115.488%n 深圳人口现状及趋势深圳人口达700万，预计2005年总人口数870万。3. 国家及当地政府房地产政策n 土地供应政策土地取得渠道将只有：招标、拍卖和挂牌交易三种方式，必须公开进行，合作开发和土地转让被禁止。深圳土地资源日益稀缺，竞争激烈，土地价格攀升，比预计地价高出20%50%；地价要求一次性支付，对资金运作、

2、成本管理和抗风险能力提出更高要求。n 税收政策和金融政策企业所得税有可能由15%提高到25%。二. 当前及潜在竞争对手发展战略1. 主要竞争对手简况主要竞争对手土地储备面积项目发展方向中国海外（深圳）680000触角遍布各个片区，尤喜农村用地招商地产消化科技园项目，进一步走出南山金地地产（深圳）650000投入大量资源用于跨地域扩张2. 潜在竞争对手泰华、合生创展、和记黄埔、华侨城、建设控股系、中信、深业集团、百仕达、奥园。中国加入WTO后，港资将关注今年红树湾拍卖用地的竞争。二.公司内部资源与环境分析一、 经营能力和项目资源n 经营能力栏目年度竣工面积销售面积利润总额（万M2）亿元人均（万）

3、19991713.58.36860.957920001822.711.97681.38420012318.911.36531.481n 项目资源土地储备在建面积待售面积其中：待售现房2001年末43263.9注释： 其中各项面积指标均指容积率以内的面积； “土地储备”包括大梅沙、金域蓝湾2-3期、花城7期； “待售面积”指已经取得预售许可证的项目的剩余未售面积。二、 2001年人力资源状况（一）、公司概况（2001年底）分类构成学历构成硕士及以上本科大专中专高中及以下人数1397341016比例76%57.1%20%5.9%9.4%性别司龄（年）职务男女3经理助理以上主管职员119514649

4、7531271122.3:27.1%28.8%44.1%18.2%15.9%65.9%（二）、专业分类情况成本管理财务管理人力资源法律信息行政销售营销策划客户服务工程设计报批报建市场研究经营管理合计2001底人数7921421351541702%1%12%6%9%21%18%100%现有人数（2002.03）811191677%11%备注：详细人员构成及变化情况见人力资源部“职员专业分类表”。（三）、专业级别概况主任专业师专业师专业职员715041.8%29.4%三、 资金状况1、 截至2001年底，主要资金来源和使用情况：资金来源金额（万元）资金使用1）集团投入650001）土地储备5710

5、02）借款533002）在建项目212803）其他250003）库存尾盘265684）会所、车位129145）其他10000小计130775资金余额（2001年末）125251433002、 2001年资金运营主要方面：项目资金运营金额（万元）公司资金运营金色家园15500公司期间费用8246四季花城17666税务支出11511温馨27108上交利润金域蓝湾-19608归还贷款“+”（增加“-”）-20300大梅沙-42430溪涌-300老项目10291035-543 四、 管理现状1、 确立“创新市场，跨地域发展”的经营与发展战略2、 开创企业新文化，培育人才新土壤，学习创新清风扑鼻n 决策

6、层保持积极的学习心态，积极研究并推行“大公司、小项目”、 “全程成本管理”、“客户为中心”、 “一站式服务”、 “协同工作” 、“全程营销”、“面向流程”、ISO9000质量管理体系、“与时俱进”等先进理念；需持续深化。n 公司学习创新性组织开始有效运作。 “在学习中工作，在工作中创新”的价值观的到树立；需在本年度中继续强化。 创新提案402，采纳382，应用122；需加强创新提案的落实应用。 推进在职辅导、立体化培训、“翻旧帐”等学习活动持续开展。培训平均3天1讲；其中业务管理类占75%；需继续加强。n 公司内营造公开、公平的沟通环境。 积极组织全员大会、总经理座谈会、部门联谊、职员年终考评

7、、一对一“感受”交流等多类多层次沟通方式；需继续保持。 吸纳集团交流1178人天；公司外出交流185人天；需在本年度加强对外交流。n 为职员营造良好职业生涯规划工作起步 “竞争上岗”制度开始执行。需规范操作办法并继续实施。 职员“三线”职业发展机制建立：行政、技术和业务。专业化方面的工作需继续深化，扩大实施覆盖的专业。n 人才结构优化持续进行 中高层职员优化结构完成阶段性工作，管理层权利与责任逐步明晰。本工作告一段落。 2001年新旧职员结构31:69（新职员指司龄在一年内）；进出比例15:11，人员流动加速。 离开公司-主动离职率6.80%招聘人数比率31%淘汰率8.70%内部调入比例14%

8、内部调出比例17.5%3、 组织运作基本调整完毕n “大公司、小项目”业务组织结构基本建立。需规范化。 围绕项目为核心的设计、成本、销售和报建业务组织架构调整完毕； 招标与采购、供应商与施工单位选择等工程业务管理集中； 公司是资源中心、决策中心和经营中心，项目经理部是项目建设的操作中心和协调中心的定位确立。n 创新联盟和阳光灿烂俱乐部与公司开发经营组织管理“三架马车”相得益彰n 人事和总办职能分立，人力资源开发培养和信息管理及行政管理专业能力得到了提升n 客户中心两次优化调整到位，取得初步成效，服务竞争优势继续培养4、 面对客户权益意识高涨，公司客户意识切实加强、服务竞争优势提升起步n 本年度

9、发生了较多客户投诉事件：花城交通车事件、金色家园事件及学校、饲料厂、大面积开裂和漏水、煤气灶爆裂、噪音、油烟、车位、安托山公园等系列问题，客户权益意识高涨。公司决策层及公司全体增强了客户意识，有如下认识： 观念和作风必须转变：诚信第一，关注他人感受；种好自家田，不是自家的事不要表态，也不要参与。 大规模与分期开发项目的“套路”教训深刻，必须认真分析、持续改进。 必须加强对外信息发布的管理，从信息角度降低经营风险。n 服务竞争优势提升起步： “一站式”服务启动； 以“运动会”和“邻里守望”为标志的社区服务活动大张旗鼓地开展。 “鸵鸟”变“雄鹰”：改埋头做事为充分展示，社区活动同时面向潜在客户。

10、物业管理社区服务职能需进行转化：保安、保洁等物业管理活动继续强化，同时业主需求和资源潜力无限，待深入挖掘。第二部分、公司发展战略与策略发展战略“ 创新市场，跨地域发展”发展策略：一.强化土地储备能力，实现绩效再增长二.实施品牌和客户为中心的发展策略三.创新经营管理机制与模式，全面提升管理品质四.深化企业文化建设，实施人才开发与培养策略第三部分、公司经营目标重要说明：1. 公司经营目标分为业绩目标、品牌与客户目标、内部管理目标、创新与可持续发展目标四个维度2. 分项目标及工作需由责任部门体现在本部门的年度工作目标及工作计划中，推进落实，并定期汇报工作目标进展情况。一、业绩目标分项目标2002年2

11、003年2004年1. 当年土地储备（万平米建筑面积）552. 当年竣工建筑面积（万平米）26.246.627.43. 当年工程在建面积（万平米）6360644. 当年销售面积（万平米）35.033.534.55. 当年销售收入（亿元）20.722.419.46. 库存控制（万元）500520055007. 当年实现净利润（万元）1500028000310008. 人均净利润（万元）881751949. 总部资金回报率10. 市场占有率4.5%11. 集团内利润排名第一 业绩各项指标均未包含广州项目。 竣工面积构成：2003年竣工2004年竣工大梅沙7.6万平米、金域蓝湾1-2期16.7万平米

12、、溪涌1.3万平米、华宇威宏10万平米（2003下半年）大梅沙8万平米、金域蓝湾6.8万平米、溪涌1.6万平米、华宇威宏11万平米 在建面积构成：2003年在建2004年在建大梅沙1期7.6万平米、2期8.04万平米、金域蓝湾1-2期16.65万平米、溪涌1-2期2.9万平米、华宇威宏10万平米、储备项目15万平米；大梅沙2-3期13.5万平米、金域蓝湾6.75万平米、溪涌2-3期2.9万平米、华宇威宏11万平米、储备项目30万平米。 销售面积与收入指标具体构成详见本计划第四部分之销售控制性计划。 “库存控制”指纳入销售计划的住宅和商业，不包含配套资产和留作物业的商业面积。“库存控制”以单位成

13、本为计算依据，反映库存占用资金的控制目标。 2002、2003、2004年分别按170（含为广州培养的10为骨干人员）、160、160名正式职员计算人均利润。实施策略：1. 发展研究部保证土地储备任务高质量完成。2. 广州项目发展部保证02年进入广州市场，03年项目体现利润。3. 财务管理部跟踪、统筹，保证业绩指标实现。二、品牌与客户目标三、内部管理目标四、创新与可持续发展目标第四部分、公司经营计划一.利润控制性计划单位：万元序号项 目项目利润4180044600花城5-7期22600-金色家园三期3700温馨等老项目1700299002000040001350029005500华宇威宏500

14、05600减：期间费用59006500消化遗留问题等450026001500180003330036600515%所得税270054906税后利润1.5亿元2.8亿元3.1亿元 金色三期商业按只售2层和3层考虑，1层视当年经营计划完成情况到第4季度再考虑是否销售； 华宇威宏项目利润目标按4000元/平米的售价、3200元/平米的成本计算；其中2004年的利润全部在1月份体现； 2002年消化的遗留问题中包含金色车位成本2000万； 2003年消化的遗留问题含俊园会所980万。二.销售控制性计划一、 销售面积计划（单位：万平米）项目20.5金色家园3期35温馨等尾盘397112.37.57.4溪

15、冲1.681.05华宇威宏12新项目350二、 销售收入计划（万元）9109525276温馨家园等老项目32064588321050001700054000557001676010475480003600075000207亿元22.4亿元19.4亿元三.资金控制性计划1、项目经营净流入15.94.34.1 花城5-7期 4.2-0.2金色3期1.20.2金域蓝湾 7.11.71.5大梅沙 3.24-0.561.8溪涌 0.24-0.650.430.46-20.3老项目 0.62、流出7.62.33.31.790.550.590.65所得税1.10.230.394.72.23、剩余资金（可供购买

16、土地的资金）5.20.8表格说明：1） 以不再新增贷款为前提。2） 未考虑未来新增项目的资金运营情况。3） 因2004年的资金预测不包含03年开工的新项目的因素，所以当年资金状况具有较大的不确定性，待新项目立项后再作进一步调整。四.土地储备控制性计划当年新储备总计划（建筑面积）35万55万75万目标列表 A、目标一延续四季花城开发市区中等规模核心项目向城市新的方向扩张 1）区域位置要求中部发展轴线坂田片区福田、南山西部发展轴线宝安 2）规模（建筑面积）30万15万 3）楼面地价水平1000元2500元1200元 4）销售净利润水平17%15%12% 5）最迟签约时间2002年6月2003年3月

17、2004年6月 6）最早体现利润时间2003年12月2004年12月2006年6月 7）备选项目威宏华宇、花城四区、和乐、民治水库周边岗厦等村旧城改造、南山填海区域富通新乡新城、宝安新中心区、铁岗水库 B、目标二开拓市区小户型市场四季花城品牌深度拓展市区内交通便利、配套成熟、小户型居住客源集中区域优先考虑龙华二线拓关区，关注中部发展轴线龙华镇、坂雪岗地区5万2000元1100元 4）利润水平2002年12月2003年9月2004年9月2005年6月2006年12月深大北、八卦岭、沙嘴来利、融江、达菲尚未明确 C、目标三进入广州跨地域发展东部海景线项目延伸跨地域可持续性发展未定东部海景高尚住宅用

18、地将并入深圳的惠州淡水10万800元2005年12月迭幅、溪涌、南澳其它关注发展方向1、东部发展轴线布吉区域2、东部海滨高级住宅地块3、西部发展轴线宝安区域4、市区西丽及莲塘1、 中部发展轴线向坂田以北扩展；2、 东部发展轴线横岗及龙岗中心城方向1、 东部海景线继续延伸2、 城市小户型公寓3、 跨地域发展走向东莞、佛山或中山等地当年地价款支付控制额度2.3亿5.2亿7亿备注：1、2001年地价款支付控制额度中的2.3亿元不含威宏10.8万平米的地价支付;2. 广州项目储备明确需在本年完成，但未明确项目经济指标要求；2001地价支付款不含广州项目;3、 深圳地区基本保证每年形成如下项目布局：确定

19、市区1-2个15万平米左右、关外2-3个30万平米以上的大规模项目为核心项目，辅以1-2个有特色的小规模补充项目。五.人力资源控制性计划六.各项目开发控制计划一、大梅沙大梅沙1期大梅沙2期大梅沙3期总面积（万平米）（不含4000M2公建）21.088.045.44建筑类型联排多层小高层商业别墅会所小高层会所开工面积2.64.74进度控制1. 市场定位2002.22. 设计方案确定时间2002.5.153. 开工时间2002.102003.72004.44. 正式销售时间2003.22003.52003.122004.52004.95. 竣工时间2003.62004.62004.122005.56. 销售至90%2005.6效益控制总销售收入（万元）152640销售毛利率%21.4%单位售价7417可售面积单位成本5453毛利润总额（万元）32700利润体现2005年15200表格说明：1） 会所50