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1、职责不等于结果！,职责是对工作范围和边界的抽象概括。,没有结果意识，职责就是一纸空文。,重要结论三：任务不等于结果！,完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果,结论,态度,职责,任务,结果,结果,结果,掌控结果的三个要素,什么是结果？,结果是用来交换的！结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户。,结果定义三要素,1、有时间,2、有价值,3、可考核,训练员工的三种思维,底线思维外包思维镜子思维,结果平台管理者是员工的

2、客户员工是管理者的延伸,日计划日结果,周计划周结果,门从哪儿开，人就从哪儿走！,责任管理,2,老板是公司最勤奋的员工,逆向管理责任上移-基层管理中层-基层管理高层-老板是公司最勤奋的 员工,为什么猴子喜欢跳？,每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险,所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等,如何解决责任管理的困境？,责任下移的4大步骤,责任下移第一步明确责任,管理者经常遇到的困惑,思考为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人工作相互重叠，有功劳就抢，有责任就推？为什么有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么有的

3、员工不知道自己该做做些什么？为什么主管难以确切地评价下属的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,因为：我们并不了解每个人的工作量是多少我们并不了解到底需要多少员工我们并不了解如何有效地考核员工的工作我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用我们并不了解员工的职业生涯,我们到底该怎么办？,我们应该这样做,我们应该这样做职位说明书,职位说明书的作用,对于任职者明确本职位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域和结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导,职位说明书的作用,对于管理者更加明确本部门的人员要求为合理的分派工作、制定计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持,

4、职位说明书的作用,对于人力资源专业人员为公司人力资源规划提供依据匹配职位与人的基础招聘、培训等工作的基础职位评价的前提，薪酬制定的基础绩效考核依据,责任下移第二步选责任人,选对人才能做对事,坚守承诺结果导向决不放弃,责任下移第三步责任承诺,责任承诺五化,书面化公众化数据化合理化视觉化,责任下移第四步责任管控,如果责任转移,1、锁定责任，让责任始终在下属肩上2、做教练，指导下属，给予原则性指导3、检查，让下属主动汇报,如果责任没有转移,千万不可以“一竿子插到底”,员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,执行计件的革命武器YCYA,责任管理工具

5、,Y,C,Y,A,YES接到任务指令后，明确做出承诺,Check检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查,Award根据检查结果即时奖惩,YES任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况,YCYA怎么用？,YCYA适用于：（1）上级对下级的重要工作任务安排：（2）紧急、突发的非计划内事项。YCYA的形式：,中旭公司“YCYA”表,3S管控体系工具,YAYC表,周计划日结果表,日常工作,上级对下级的重要工作任务安排：紧急、突发的非计划内事项。,YAYC“五个凡是”工作法,凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖惩,千斤重担众人挑，人人头上有指标

6、！,措施管理的4+1法则,3,关键行动措施,目标如果不转化为关 键行动措施，完成目 标就是一句空话！,制定措施的4大原则,紧扣结果自上而下后备方案关键节点,老板明早9点要见我,目标管理的思维：我要准时在9点钟走进老板的办公室，必须做到，一定做到，早起，快跑等等。节点管理思维：7点起床，一个节点：7点30洗漱整理完毕走出家门，一个节点7点45分上公交车，一个节点8点30到达公司，一个节点8点55分整理好资料，一个节点8点59分敲响老板的房门，一个节点,节点控制表,关键事项：液晶电视采购,关键事项2：,关键事项3：,节点控制的作用,执行人通过节点管理实现自我管理。有利于设定结构性思维能力；发挥个人

7、能动性详细的工作计划；提高激励下属，让下属自动掌控进程。管理者通过节点管理实现过程控制。降低风险；减少信息不对称性,制定措施的方法,头脑风暴法（体验活动）,原则：4不1结果不设限；不评价；不展开；不对人；直接说结果题目：1、提高执行力的措施有哪些？头脑风暴实践：时间：10分钟,公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程,如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。果实财务结果，业务结果 树冠客户满意度 树干流程 树根组织的学习能力，应变能力,高效营运体系：制度体系+流程体系,我满意，是因为流程为我创造了价值,输出结果,输入资源,若干活动,相互作用,顾客,什么是流程？什么是流程管

8、理？流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去工作。,措施比承诺更重要,检查平台的3+3实施法,4,为什么检查,政从正出：越相信谁，就越检查谁：越检查谁，就越相信谁。对事不对人：从不相信别 人信誓旦旦的承诺，只相 信已经发生的事实，只关 心正在发生的 事实和数据。,探照灯系统,制度不相信人品！,我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避 害的心理，都会受制于人情世故；在不受监督下显现出来本性才是他真正的本性，但很少人具备抵制诱惑的自制能力；做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住 长时间的诱惑

9、，所以，越重视谁，就越要检查谁；监督的首要功能是避免犯错，而不是犯错后追究 责任，所以老总关注一定是预防犯错，而不是事后追究责任。,如何检查？,质询会平台,计划措施,行动改进,行动改进,事实和数据,事实和数据,事实和数据,行动改进,战略 公司目标 业绩,质询平台如何搭建？3+3实施法,一个流程,一个角色第三方,一套工具结果计划表、YCYA表、节点控制表,质询体系的3个节点,对事不对人,事实与数据,纠偏与改进,定结果：统一方向定措施：统一思想定资源：统一调配,人们不会做你希望的，只会做你检查的！,激励体系的非常6+7,5,激励的作用,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以

10、买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。,企业中的三种人,好的奖惩制度对三种人的转变,偷懒,奉献,打工,逃离,评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多享,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离公司,差的奖惩制度对三种人的转变,偷懒,奉献,打工,无能者、懒惰者进入,奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报,打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入回报,使偷懒者变得越来越多,离开公司,我们要建立对所有员工的绩效管理制度,绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略保持一致的一个持续性过程。赫尔曼阿吉斯绩效管理P5,绩效管理的作用,保证企业愿景目

11、标的实现,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,绩效管理是绩效管理部门的核心工作，通过对组织、个人的绩效管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,绩效管理的EDIFC,文化culture,回报Feedb

12、ack,改进Improve,区分Distinguish,执行Execute,奖惩是执行中最锋利的双刃刀,激励上午6大原则1、即时激励2、黑白分明3、奖得心花怒放，罚的胆颤心惊4、放大关键行为，形成集体记忆5、奖是自下而上，惩罚自上而下6、奖励公司给予，惩罚自己拟定,激励的7大误区,形式古板化随时随地个人导向化团队导向元老特殊化天子犯法与庶民同罪内容单一化精神物质多样性信息封闭化公开开放，放大关键行为评价慈善化奖励功劳，不奖励职责平均主义化按功劳分配，按价值分配,人们不拒绝改变，但拒绝被改变,改进体系的6大原则,6,改进的6大原则,个人：立即改变原则自愿自助原则重点回报原则,组织：狼性原则教练原则共享原则,改进2大方向,态度能力,改进3大方法,区分：1、人的问题&事的问题2、个人问题&组织问题3、短期问题&长期问题4、表象问题&本源问题5、意愿问题&能力问题6、能力问题&方法问题界定：总结归类、确定改进方向迁善：不冒风险的改变、尝试,课程总结,执行的关键点（口诀）,把住入口，开对门拒绝借口，担责任措施得力，有创新质询检查，早纠偏正负激励，践承诺改进总结，友分享,