高级财务管理综合练习题参考答案09春.docx

1、高级财务管理综合练习题参考答案09春高级财务管理综合练习题参考答案（09春）（仅供参考）中央电大石瑞芹一、判断题： 1、 2、 3、 4、 5、6、 7、 8、 9、 10、11、 12、 13、 14、 15、16、 17、 18、 19、 20、21、 22、 23、 24、 25、26、 27、 28、 29、 30、31、 32、 33、 34、 35、36、 37、 38、 39、 40、41、 42、 43、 44、 45、46、 47、 48、 49、 50、51、 52、 53、 54、 55、56、 57、 58、 59、 60、61、 62、 63、 64、 65、66、

2、67、 68、 69、 70、71、 72、 73、 74、 75、76、77、 78、 79、 80、81、82、 83、 84、 85、86、87、 88、 89、 90、91、92、 93、 94、95、96、97、98、99、100、101、102、103、104、105、106、107、108、109、110、111、112、113、114、115、116、117、118、119、120、121、122、123、124、二、单项选择题：1、C 2、A 3、D 4、C 5、B6、D 7、A 8、C 9、B 10、D11、C 12、A 13、B 14、D 15、B16、A 17、B 18

3、、C 19、C 20、D21、B 22、D 23、A 24、B 25、C26、D 27、D 28、A 29、A 30、B31、D 32、A 33、C 34、D 35、C36、B 37、A 38、B 39、A 40、B41、C 42、D 43、C 44、B 45、A46、B 47、D 48、C 49、D 50、C51、B 52、A 53、C 54、B 55、D56、A 57、C 58、C 59、B 60、A61、D 62、D63、A 64、C 65、B66、C 67、C68、A 69、D 70、D71、C 72、B 73、A 74、C 75、D76、D三、多项选择题：1、BC 2、ACD 3、A

4、E 4、BCE5、BCDE 6、ABCDE 7、CD 8、ABDE9、ACE 10、CDE 11、BCE 12、BCD13、AC 14、DE 15、BCDE 16、ACE17、ABCD 18、ABC 19、ACE 20、ABCDE21、ABD 22、BCD 23、ACDE 24、ABCDE25、BCD 26、AE 27、ABCE 28、ABCD29、ACDE 30、ACD 31、ACE 32、ABE33、BC 34、CD 35、BCD 36、BC37、ABCD 38、ABCDE 39、AC 40、ABE 41、CD 42、BCDE 43、ABCD 44、ABCDE45、ABCDE 46、ABC

5、DE 47、BCE 48、CD49、ABCD 50、ABDE 51、BE 52、CD53、ABE 54、CD 55、ABCD 56、AD57、ABCD 58、BC 59、AE60、CDE61、BCD 62、ABD 63、BDE四、计算及分析题：1解： 列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）200200利息（万元）2456税前利润（万元）176144所得税（万元）70.457.6税后净利（万元）105.686.4税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84母公司对子公司投资的资本报酬率（）15.0928.8由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度

6、也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。2解：（1）母公司税后目标利润2000（130）12168（万元）（2）子公司的贡献份额： 甲公司的贡献份额1688053.76（万元） 乙公司的贡献份额1688047.04（万元） 丙公司的贡献份额1688033.6（万元）（3）三个子公司的税后目标利润： 甲公司税后目标利润53.7610053.76（万元） 乙公司税后目标利润47.047562.72（万元） 丙公司税后目标利润33.66056（万元） 3解：该公司资产收益率销售利润率资产周转率

7、 11%222% 该公司资本报酬率资产收益率（）（1所得税率）22%(22%-18%)(1-30%)23.8% 4解：2007年：营业利润占利润总额比重580/60096.67%主导业务利润占利润总额比重480/60080%主导业务利润占营业利润总额比重480/58082.76%销售营业现金流入比率3500/400087.5%净营业利润现金比率(3500-3000)/580(1-30%)123%2008年:营业利润占利润总额比重620/80077.5%,较2004年下降19.17%主导业务利润占利润总额比重500/80062.5%,较2004年下降17.5%主导业务利润占营业利润总额比重500

8、/62080.64%,较2004年下降2.12%销售营业现金流入比率4000/500080%,较2004年下降7.5%净营业利润现金比率(4000-3600)/620(1-30%)92.17%,较2004年下降30.83%由以上指标的对比可以看出：该企业集团2008年的收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力,较2007年都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。那么，该企业集团在未来的经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。5解：（1） 4000（130）6001

9、200400 1900（万元）6解：甲企业近三年平均税前利润（2200+2300+2400）/32300（万元） 甲企业近三年平均税后利润2300（1-30%）1610（万元）甲企业近三年平均每股收益 1610/60000.27（元/股） 甲企业每股价值每股收益市盈率 0.27205.4（元/股） 甲企业价值总额5.4600032400（万元）集团公司收购甲企业60%的股权，预计需支付的价款为： 3240060%19440（万元）7解：（1）A企业近三年平均税前利润（3500+3600+3700）/33600（万元）A企业近三年平均税后利润3600（1-30%）2520（万元）A企业近三年平均

10、每股盈利2520/100000.252（元/股）A企业每股价值0.252184.536（元/股）A企业价值总额4.5361000045360（万元）甲公司收购A企业56%的股权，预计需要支付收购价款4536056%25401.6(万元)（2）站在主并公司的角度，并购价格的高低直接影响着主并公司的财务资源承受能力，但并非是其最为关心的。对主并公司来讲，重要的不是支付多少并购价格，而是并购后必须追加多少现金流量以及整合后能产生多少边际现金流量（或贡献现金流量）。8解：2009-2013年甲企业的贡献股权现金流量分别为：-6000（-3500-2500）万元、-500（2500-3000）万元、20

11、00(6500-4500)万元、3000(8500-5500)万元、3800（9500-5700）万元； 2013年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400（6500-4100）万元。甲企业2008-2012年预计股权现金价值60000.9435000.8920000.8430000.79238000.7475658445168023762838.6791.6（万元） 2013年及其以后甲企业预计股权现金价值29880（万元）甲企业预计股权现金价值总额791.62988030671.6（万元）9解：（1）2008年剩余贡献总额70000（28%22%）4200（万元） 2008年经营者可望得到

12、的知识资本报酬额 剩余税后利润总额50 420050%80%1680（万元）（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。10解：经营者应得贡献报酬30000（18%14%）50%（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%） 60074.5% 447（万元）11解：2007年：企业核心业务资产销售率 =6000/1000600% 企业核心业务销售营业现金流入比率 =4800/600080% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率 =400/100040% 核心业务资产销售率行业平均水平590%核心业务资产销售率行业最好水平630%2

13、008年：企业核心业务资产销售率 =9000/1300692.31% 企业核心业务销售营业现金流入比率 =6000/900066.67% 企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率 =700/160043.75% 行业平均核心业务资产销售率640%行业最好核心业务资产销售率710%与2007年比较，2008年该企业核心业务资产销售率有了很大的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且接近行业最好水平，说明该企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。但该企业存在着收益质量大幅度下降的问题，一方面表现在核心业务销售营业现金流入比率由2007年度80%下降为2008年的66.67%，降幅达13.33%

14、，较之核心业务资产销售率快速提高，该企业可能处于了一种过度经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2007年的40%上升为2008年的43.75%，说明该企业新增价值现金流量创造能力不足。12解：（1） 营业现金流量比率129.63营业现金流量纳税保障率 160.76 维持当前现金流量能力保障率133.33 营业现金净流量偿债贡献率38.71自由现金流量比率30.21注：自由现金流量为：营业现金净流量维持性资本支出到期债务利息（1所得税率）到期债务本金优先股利优先股票赎回额（2）从2008年的各项财务指标来看，反映出企业的经营状况、财务状况良好

15、。但自由现金流量比率为30.21，说明该企业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质量，提高现金流入水平，并防止公司的财产损失。 五、理论问题：（答案要点仅供参考）1企业集团的本质及其基本特征。企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程

16、及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2企业集团成功的基础保障。企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力核心竞争力（战略与板块）核心控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。3企业集团财务管理的特征及具体内容。较之单一法人制企业，企

17、业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：（1）在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。（2）在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统

18、合性。总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。（3）在财务管理对象上一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一

19、的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。（4）在财务管理方式上企业

20、集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下

21、的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。（5）在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。第

22、二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。4公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。在公司治理结构中，财务资本所有

23、者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。5企业集团集权与分权的认识与抉择。（1）“权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更

24、权；第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。（2）集权与分权的认识无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理

25、权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构

26、来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。（3）集权制与分权制的比较企业集团采取集权管理体制对聚合资源优势，贯彻实施母公司及集团整体战略目标具有保障力。一个企业集团若要采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具有较强的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制来保障信息的质量。这样的话，相关的成本会随之增加。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极性、创造性、责任感与应变能力却可能不断削弱。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近消息源的各层次的成员企业或组织机构，这样，在相当程

27、度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，节约了相关的成本。但采用分权管理，可能会产生管理目标换位的问题。而且，随着分权程度的增强，分权管理信息利用价值代理成本也有不断增加的趋势。（4）集权制与分权制的抉择集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等进行考虑，对集权或分权管理体制的基本框架、层次结构等做出相适应的选择与安排。6企业集团财务管理体制的含义及其内容。所谓企业集团财务管理体制是指管理总部（母公司）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个

28、主要方面。（1）财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。（2）财务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限，成为财务决策制度研究的基本点。（3）财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系，包括股权管理制

29、度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。7财务公司与财务中心的区别。财务公司与财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。8资本市场对财务战略制定与实施的影响表现。资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动