万科企业经营之道.docx

1、万科企业经营之道专访杨彦：探寻万科人才经营之道就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积存的人才经营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。专访要点：这是一个公正的评选，我们没掏一分钞票；万科式“亲属回避”；万科企业文化的两个根源；“大雁行动”；和上司约定工作目标；比75的地产公司更好的薪酬；莫军们的离开让万科反省；这是一个公正的评选，我们没掏一分钞票搜房网：杨总您先给我们介绍一下这一次央视中国年度户主调查那个活动大概的情况。杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心一些专家们，一块儿组织的调查活动。当时总共有100家企业报名参加如

2、此的活动，最后会由专家，还有包括社会上一些比较知名的顾问精心选择出差不多40家的企业先进入一个大的名单，最后还有专家进一步的评审，从40家进入20家。最后中央电视台会深入到各个企业做一个企业内部的一些了解和调查，同时会进行一些拍摄，同时还会同北大社会研究中心一些教授和老师，到企业进行一些问卷的调查，他们有一个精心设计差不多七八页纸如此一个问卷，在每个公司抽样选取一定比例的职员进行问卷调查。依照问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍摄的一些结果，最后会评选出十家企业入主CCTV年度雇主。我们在几个月往常收到如此的邀请，万科觉得这是比较好的情况，而且万科往常也在雇主调查榜上有名，因此我们也专门有信

3、心，也专门希望多参与一些如此的评选，找出我们的差距，同时看看我们和社会上专门多优秀的企业相比，我们在哪些方面能够做的更好一些。搜房网：那个调查过程中，假如要体现那个调查的公正性和客观性，它那个公正性和客观性在什么地点？从开始到最后结果出来，万科的参与在哪些？杨彦：事实上我觉得企业参与并可不能特不多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。企业的差不多信息，更多是来自于一些社会专业机构的认可度。还有，他会到一些学校，还有大学生会参与一些评选。另外在网上还设置了如此一个网上投票选举。我觉得它是有如此几个方面共同组成，对企业进行评选的。并不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强

4、，他是通过层层选拔得出如此的结果。企业能做的情况不是在评选过程中，更多是在之前，我们以往曾经关于职员、还有关于整个公司治理环境、公司的制度建设方面，往常做的工作是最重要的。到临时抱佛脚那个情况差不多来不及了。搜房网：您如何理解那个情况的公正性？杨彦：因为企业你要想在那个时候做更多的努力，我们几乎不明白如何着手，因为并不能由我们最后评选。包括我们参加评选，中央电视台派记者到公司拍摄，我们觉得是专门突然的情况。因为，之前我们只是报名，一百家企业报了名以后，我们并没有中间得到一些消息，或者讲需要我们做一些什么样的预备，或者需要我们再做一些什么努力，直到中央电视台派记者来采访的时候，我们才明白万科差不

5、多进入了前20名。我觉得问卷的发放、问卷的设计、问卷的回收如此的过程事实上差不多上企业不太有可能参与其中，如此的话也保证了它的独立性。搜房网：全过程中央电视台有没有向企业收费？杨彦：没有，没有任何费用，包括报名费都没有，那个也是我们参加评选感受比较好的一个方面，因为我觉得它没有带有商业的色彩，更多是评企业的实力，评企业以往对雇主曾经做过的努力，本着对企业、对职员的调查，从职员的感受、职员的回答过程中得出的一些结论，和社会各界对企业的一个评价，最后产生一个结果，因此我觉得那个没有带任何商业色彩。周为：央视人到深圳看万科，他们酒店和差旅费差不多上自理。“制造健康丰盛的人生”搜房网：现在那个结果差不

6、多出来了，万科入选最佳十家雇主企业。假如站在我们自己的角度考虑的话，万科之因此能入选，最核心的因素是什么？万科有什么东西能入选十佳？周为：像刚才杨彦讲的，专门多的工夫不是讲我们来突击什么，而是万科一直以来传承下来的一些东西，凝聚起来的一些东西。我们自己来总结的话，首先能够去看我们的核心价值观。万科的核心价值观讲的是“制造健康丰盛的人生”。这一块假如展开的话会变化专门多专门多的话题，包括我们对客户应该承担什么样的责任，对社会应该承担什么样的责任，对职员应该承担什么样的责任，它是指导我们做情况的标准。万科一直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”，这中间我们能够讲的东西就更多了，包括万科一直以来坚

7、持“亲属回避”，希望给公司提供一个公平的，透明的一个环境，给我们的职员，让他们能够有一个特不公平的进展机会，也尽量给他们一个沟通渠道，能够让他们在一个比较透明的体制里面来工作和生活。万科式“亲属回避”搜房网：问一个比较具体的问题，刚刚你讲亲属回避，我明白在有一些公司有如此一条规定，因此那个规定是不成文的，一男一女两个年轻人，在公司本来是同事关系的，假如恋爱了，成家了，如此的话会有其中一个，或者叫主动的吧，或者叫被劝离那个公司。万科是如何处理类似如此的问题？以及如何样看待类似如此的现象？是不是有一些缺少亲情？另一方面讲，我之因此劝退他，是我对我的人才治理制度缺乏信心？杨彦：事实上像就你刚才讲的，

8、有企业如此做。万科关于亲属回避，首先我们一个最全然的点，我们希望对整个在企业工作的职员提供一个公平的工作环境，不希望他们有亲属的关系，或者其他一些人际关系比较复杂的关系，导致他们在前面的工作得到的信息和获得的机会不一样。我们首先给大伙儿提供一个公平的，简单的人际关系和工作环境。因此当你谈到的案例出现的时候，万科同样会做一些岗位调整，至少使他们没有上下级的汇报关系，或者没有业务关联的关系。甚至我们在职员手册里差不多写了，假如真正在工作中出现如此的情况的话，可能会把他们调离到不同的公司或者不同的都市。也许他是特不优秀的人才，对某些个体来讲可能会有不公平的情况出现，然而我们觉得对整体人才环境，这是最

9、大的公平。搜房网：假如有这种调离的话，大概有一个什么底线？你刚才提到也可能调到不同的都市。杨彦：我们要求，公司不得有这种亲属关系，就像你讲在工作中产生了感情，假如出现这种情况要调离不同都市工作。事实上我觉得这只是一个信号的传递，万科提倡人际关系简单，提倡给更多人的氛围，大多数人依旧选择服从公司的安排。万科企业文化的两个根源搜房网：谈了比较细节的一个话题后，我想请杨总从整个制度框架上面给我们介绍一下万科人力治理制度体系的差不多框架。杨彦：那个话题比较大，事实上我们一直谈我们企业文化有两个差不多的根基。我们经常谈到如此一个话，确实是，万科企业文化的根源或者根基确实是两个最简单的要素：第一个确实是尊

10、重人，第二个确实是市场化。事实上谈到尊重认但是整个引导万科人力资源最全然的核心思想，因此万科谈用心尊重人有七个方面，比如讲有严格的要求，有公平的机会，用进展尊重人等等。我们在专门多的宣传和引导方面都谈到了我们对职员的尊重，从七个方面。同时我们谈到严格要求是对职员最好的爱护，同时我们也谈到我们用进展的机会尊重每一个职员等等。事实上我觉得这是我们整个人力资源治理一个特不根基的地点。举一些案例，比如我们谈到亲属回避。我觉得亲属回避最全然的一点是从头做起的，首先，公司创始人王石在公司成立初期就提到，他不同意他任何一个亲属，在公司任何一个职位工作，而且曾经出现过王石的表妹在他不在公司期间到了公司工作，后

11、来他回到公司，发觉他表妹在公司工作，他立即请他表妹离开。公司既然有如此一个原则要求，而且是从头做起，有了如此一个特不典型的案例摆在那儿，所有的人都能够严格的要求、对待自己。另外万科强调的是，我们希望有不同背景的人，不同性格的人，不同来源的人，五湖四海能够走到一起，强调人才组合，我觉得这也是万科鼓舞不同来源、不同背景的人能够互通有无，在万科共同成长。尊重职员的隐私权和选择权另外万科有一点，尊重人是尊重职员的隐私权和尊重职员的选择权。在万科，工作场合大伙儿差不多上伙伴的关系，然而工作场合之外每一个人都有独立的个体，因此万科的上司可不能轻易到职员下属家访问，因为八小时之外职员是社会独立的个体，我们会

12、尊重他社会的角色，因此尊重职员的隐私权，希望给大伙儿一个相对独立的空间和更加社会化的角色扮演。另外，尊重职员的选择权。也举一个有意思的例子，在万科，有如此一个成文或不成文的规定，假如一个新职员，尤其我们称为“新动力”的大学生，他假如在一个公司和岗位工作两年以后，提出要调动到另外一家公司，他有如此的意愿，他原来的公司要无条件的放人。我们有一句话，“下家情愿要，上家要放人”，这是我们谈到职员选择权的一个案例，或者讲我们一直坚持的做法。因此，我觉得鼓舞人才的流淌性，也保证万科在人力资源治理这方面给职员充分进展的机会。搜房网：那个地点面有没有如此的可能，比如讲周为是在总部，你希望在北京公司来，北京公司

13、也觉得周为是一个人才，希望你来，然而这时候没有制度保障的话，假如他来了，杨总（上家）讲这么一个能干的人要去北京，不是挖我墙角吗。解决如此的顾虑，万科有没有好的做法，能够使人才的流淌真正可行？杨彦：在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上，会举一两个案例不断强调，在万科，我们是鼓舞人才流淌的，把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例都会跟大伙儿分享，通过如此价值观的宣导和价值观的培训。搜房网：实际上在这一点未必有专门硬性的规定，然而在公司差不多有这种的软氛围。杨彦：对，我觉得专门多制度不是写在纸上，不是一定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持如此一种行为

14、，我觉得这是最关键的。确实是差不多成为我们万科人骨子里中流淌的血液，你假如不按如此的价值观和方式做事的话，可能你是不符合公司的要求。和上司约定工作目标搜房网：刚才你谈到人才培养这块，有一个专门重要的一点是给他提供进展机会，假如讲给他进展机会，升迁专门重要的一个因素是考核，我考核你，觉得你好了之后我再给你进展机会，万科在考核这块，有一个什么样的考核机制？杨彦：事实上谈公司整个绩效治理体系是蛮庞大的东西，作为集团，作为上市公司如何考核有利润贡献的公司，然而你关怀是从公司角度如何对职员绩效进行评估。周为：是基于他的一个工作目标，我们同事现在从集团角度讲，每个季度要组织同事进行一个季度考核，在有的公司

15、每个月度要进行考核。那个考核更多是基于他在前段时刻，确实是在起初一个业绩目标的制定。假如我们进行季度考核的话，我们跟我上级约定，在一个季度我们做什么情况，过了一个季度看我们那个是不是做到了。我们还有面谈，面谈的时候有一个时刻约定，30分钟，你只能够长不能够短。面谈当中除了讨论这一季度工作目标有没有完成之外，还有一个专门重要的，上级告诉你下级在哪些地点做的好，哪些地点做的不行，你应该有意识改进一些东西，上级跟你下属交流讲，你希望进展一个什么样的进展方向。打个比方，有的人可能希望做治理人员，有的可能希望做专业人员，这时候上级跟你交流哪些地点要提高，这些要明确下来，固定到我们考核表格里面去，随着我们

16、都能够翻出来看，随时我们都能够拿出来交流，这是一个业绩考核。“大雁行动”另外公司在人才培养方面，还有专门多的工作。像我们现在每年集团要评出一个大概200多个人的一个大名单，今年是260几个，然后组织一个系列活动，叫做“大雁行动”。那个是什么意思呢？确实是每个公司会把他的潜力人员选择出来，针对他们的不同特点，专门为他们提供一些量身定做的培训和学习。这不仅仅是参加一些课堂的培训，课堂的培训确信有，之外还会安排他们参加一些团队的训练、拓展训练、跟名人对话，甚至有的时候组织他们出来放松一下。不为不的，因为万科的工作强度蛮大的，有时候专门组织他们出来玩儿一玩儿。这是系列的活动，也有不同公司的“大雁”一起活动，因为他们平常在不同地点相互之间认识的机会不是特不的多，公司业会通过如此的渠道组织他们认识一下，有所交流。应该讲如此的一些东西在万科人才培养当中是比较常见的，因此假如是上一个层面的话，对我们高级经理又会不一样。