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1、绩效管理案例案例一某公司年底考评工作刚刚结束,人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示.低 工作能力 高图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作情况和绩效表现员工姓名职位工作情况绩效表现王波销售员应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误,但勤奋好学，工作态度很积极。刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作表现一直很忧秀，有很强的计划能力和执行能力,市场开拓

2、能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。销售业绩为该部门销售员的第一名,连续三年的综合考评结果为优秀。李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退,有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。销售业绩几乎为零，综合考评结果为不合格.请仔细阅读后,回答下列问题：(1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?（1）企业最需要培训的人员： 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人 因组织需要,要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新

3、流程的推广、使用而需要培训的人。 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人. (2）答案: 王波属于A类人。 对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误,提高业务能力，保持较高的销售业绩。 张蕊属于C类人。 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀,具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量.可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。 李勇属于D类人。 首先要弄清李勇工作积极性不高

4、的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间,或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度,或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备.案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了,由于去年的时候采取了比较公开的方式,结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此,今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。这几天业务三部的办公室力的气氛跟往常有点不大

5、一样。一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。每个人心中都各自打着小算盘。老张心想:我在这里资格最老,这么多年,没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳.现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员么！王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。”小蔡暗自想:“我可是名牌大学毕业的,我觉得我在这里的能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意,今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?”老吴心里琢磨:“那天王经理说了句:现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实青出于蓝胜于蓝啊

6、!看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少?”小郭心里想：“经理看我的眼神有点不对劲,肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年我算倒了霉了。”看来在评估的结果出来之前,大家的心情每天都会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久？分析：存在问题，原因，对策。分析:其实绩效评估是否能够得到期望的目的是取决于很多前提条件的。因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程中的一个环节,所以，在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响，绩效评估是否能做好,取决于绩效评估前后所有的活动.所以，绩效计划充当了必不可少的角色，我们在做绩效工作的时候,应当把

7、绩效计划的任务放在前面。只有把绩效的第一个环节作好，才有可能成功地完成整个绩效工作。这就是绩效计划的重要性.案例4：失败的绩效沟通经理：小A,有时间吗？（评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛,沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理:恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙,我也不想浪费你的时间.可是HR部门总给我们添麻烦,总要求我们这那的.（评：推卸责任，无端牢骚）A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。（评：面对面的谈话容易造成心理威

8、慑，不利沟通.双方最好呈90度直角面谈）经理:小A,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样?(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作经理:年初是年初,你也知道公司现在的发展速度,在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊!小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊?！（评：目标的设

9、定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢!”经理:好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看(评:HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且,他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了,你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好,所以我想你心理应该平衡了吧.明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场)。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是前年，去年年底评估的时候经

10、理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。分析:问题，原因，对策分析:这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据,绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃;四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持;六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。案例5:俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好,我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部

11、门要认真总结.研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀.我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了.没钱怎么开发新产品呢？财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。人力资源经理F说:这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了分析：问题，原因，对策这两个故事共同说明了一个问题,在实施绩效管理时,当

12、员工的绩效出现问题的时候,人们喜欢归罪于外,喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。案例中管理培训 和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关.绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任.企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情.遇到问题,就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关.如果企业把绩效管

13、理定位为落实战略、帮助员工成长,那么，在出现绩效问题的时候,人们 首先想到的是目标是什么？完成目标的行动计划是什么?实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少?没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成?当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了,因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。案例五 A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此,人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表.2004年起,新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部

14、门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作,将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外,还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分,月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门.人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩.员工对考评结果有疑问,可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占30，人事部门评分占10%，部门经理评分占60。部门经理的考评自评占30%，下级评分占20

15、,人事部门评分占10，上级评分占40.考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请根据以上案例，回答下列问题：1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容?2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。3、合理对策有哪些？一、内容: 1、考评主体:规定了考评者和被考评者. 2、考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面.） 3、考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。4、 考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。5、 考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。 二、主要问题: 员工只参与评价，没有参与目标制定。 参与人员的评价权重不

16、合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高,绩效评价应以上级评价为主。 人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。 考评期限不合理,部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评. 考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。案例六：某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部,年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重)加权平均得出总分

17、。第二步，全体员工共分四组排序:一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级,每一等级所占比例如下表所示:等级ABCDE比例 10%3054%51第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级.（1)请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。（2）上述考评方法有哪些不足之处?请针对这些不足提出改进建议。答案：（1）使用的评分方法：第一步使用了多考核主体,或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法.第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级,这种方法称为强制分布法。（2）考

18、评方法的不足与改进建议：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。=强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高.应克服强制分布法的不足,根据自身情况适当调整比例.考评结果只应用到晋升和淘汰,使用范围较窄.还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。【案例】七小王正开着客户会议,门突然被推开，小王的部门张经理探进头来说：“小王啊，麻烦你出来一下，”小王赶紧出来,急忙问：“张经理,您有什么事儿呀？经理说：“我很抱歉，我必须占用你10分钟的时间，就去年一年的表现给你打个分数。”小王觉得

19、很奇怪:“不能等开完客户会议之后吗？经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了,今天下午，人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数统计上去，咱们还是抽10分钟聊一聊吧。”在15分钟考评过程中小王一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是,我是这儿表现不好，您说的是。 “那我说，我给你打两分?”“好吧，两分就两分吧!”后来张经理就觉得非常的奇怪，跑人力资源部来问：“为什么这个小王要跟我对着干，我明明要总结他去年一年的表现，其实我心里对他非常满意，结果你看这15分钟下来，我心里想的给他打5分里的分,结果就变成2分了，变成他不达标了，这事是怎么

20、发生的呢？我觉得很奇怪。”分析：评估的准备和注意事项绩效评估讨论前的注意事项第一个是考评的物理环境,地方得确保安静，避免打扰.经理和员工做绩效考评谈话的时候，尽量不要在你的办公室里头，而是单约一个会议室，关上门你们安安静静地坐在这儿谈。第二个是在谈的过程中要减少一些物理障碍,就是说你桌子怎么摆。心理学家测试出,当一个经理跟员工谈话的时候，如果经理坐在很宽的办公桌子后面，有一个大扳椅，然后部门员工进来就坐在经理的正对面，坐在一个小的椅子上，这样员工会有一种很压抑的感觉，明摆着就是说，你高我低，你大我小，是不是？你坐在老板桌后面，我只好缩在这个小椅子上，所以这种情况在谈话中形成了物理障碍，这里一定

21、要注意。你跟员工关于绩效表现做交流的时候，如果物理距离非常远，直接导致员工就不愿意跟你说真话，因为他有障碍。应该怎么做？在经理办公室的时候，希望经理坐出来一点，然后员工也再稍微往旁边坐一些，至少每个人露出一条腿,或者露出一点椅子,坐成这样的形式，而不是正对面的形式,员工的心理障碍就会缩小.最好换一间会议室，坐在会议室圆桌上，只要这个东西是圆的，不管你怎么坐，正对面还是斜对面，90度，180度都没有障碍,因为那个圆桌没有角。我们在以往的绩效考评中还真是故意测试过很多遍，你的桌子怎么摆放，直接导致员工他想说什么，是否想把关键的事情告诉你。这是有道理的.第三个要注意,事先安排好计划，提前一周通知员工

22、.第四点注意事项就是经理和员工一定要保持精力充沛。如果这四点都做到了，可以画个勾，就说明绩效考评前的准备工作做得不错了。绩效评估讨论中应注意的事项第一个，最重要的就是和员工建立友好关系。第二个，要注意设定具体的时间表，预计跟员工谈多长时间的话,要事先告诉他，员工心里就会知道,这是尊重他。绩效评估讨论后的注意事项第一， 经理要保证员工以积极的态度结束考评。第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。第三，这个表格填好以后，最好是双方签字确认【案例】八安妮是公司的物流主管.物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行

23、.这家公司很小，共有20位员工,只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了.在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情:她80多岁的祖母，在半夜里病逝了.她由祖母从小养大,祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来,并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边,第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事.但是，这个小女孩什么话也没说,一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及

24、时运到了客户那里.然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了.这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物,这是一个物流主管正常的工作,是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾,首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来.

25、分析：针对此事，做为部门经理你如何做？当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了. 当时的目标是:为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 当时的行动是：她置家里的事于不顾,准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了. 当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉. STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。关键事件法的优点是：第一,有理有据.因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。第二，成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是把这个事件用几分钟，将这四个角给写下来而已，成本非常低。第三，还有一个很大的优点，及时反馈,提高员工的绩效。如果不及时反馈，摇身一变,就成了缺点，那是在积累小过失。关键事件法的缺点是：不能单独作为考核的工具，必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好.